話題の人気ブログ「おい、」シリーズの著者で、ソフトウェアエンジニアのnwiizoさんによる新連載「生産性を取り戻せ」。この連載では「仕事の生産性」をあらゆる角度からとらえ、チームで生産性を高めていくためのヒントを探っていきます。

第3回は「賢い人しかいないチームが、なぜミスを犯すのか？」を考えます。

はじめに

本番環境で障害が起きた。ユーザーへの影響は30分。復旧は終わっている。これから原因を分析し、再発防止策を決める。メンバーは5人。全員が優秀だった。

最初の10分は順調だった。タイムラインを確認し、直接原因を特定した。問題はここからだ。再発防止策の議論に入った瞬間、5人が5つの方向に走り始めた。

Aは「監視のしきい値を変えるべきだ」と言った。正しい。
Bは「カナリアリリース（一部のユーザーだけに先行公開する手法）を入れるべきだ」と言った。正しい。
Cは「そもそも基本設計の問題だ」と言った。正しい。
Dは「テストカバレッジが足りない」と言った。正しい。
Eは「アラートの設計を見直すべきだ」と言った。正しい。

全員が正しいから、議論が収束しない。30分が経った。結論は出ない。誰も間違ったことを言っていないのに、何も決まらない。

賢い人が集まれば問題は解決する──そう思っていた。その信念が崩れるまでに、いくつかの失敗が必要だった。

賢い人ほど自分のバイアスに気づけない

IQが高いほど、自分のバイアス（偏り）に気づけない。直感的には矛盾しているように聞こえます。賢い人は論理的思考ができるのだから、バイアスにも気づけるはずです。

しかし、逆です。高い知性は、バイアスの「検出」には役立ちません。むしろ、バイアスを「正当化」する能力を高めます。

また、賢い人ほど「自分は客観的に判断できている」と確信していますが、これが盲点を深くします。賢い人は、自分の直感を支持する論拠を素早く構築できます。反証を巧みに退けられます。結果として、バイアスに基づいた判断を「論理的に正しい」と提示してしまいます。

冒頭の振り返り会議を思い出してください。5人のエンジニアは全員が優秀で、全員が論理的で、全員が「自分の提案が最も合理的だ」と確信していました。確信しているから、他者の提案を「それも一理あるが、自分のアプローチの方が根本的だ」と位置づけます。5人が5人とも同じことをしています。議論が収束しないのは当然です。

正直に告白します。私自身がこの罠の典型にハマっていました。

技術選定の議論で、私は「論理的に正しい（と思い込んだ）選択」を押し通したことがあります。Rust（プログラミング言語）で書くべきだと主張しました。パフォーマンス要件、型安全性、将来のメンテナンス性──それらを「客観的に」分析した結果、Rustが最適だと信じていました。

しかし、実際には「Rustを使いたい」が先にあり、それを正当化する論理を後から組み立てていた。賢さが、この自己欺瞞（じこぎまん）を完璧に偽装してくれました。

「合理的判断」で失うもの

自分のバイアスに気づけない、バイアスを論理で偽装する──こうした「賢さの罠」に陥る原因は2つです。

戦略的無知──自分の信念に反する情報を、意図的に避ける行動です。新しい開発基盤に移行すべきデータがあるのに、見ないことにします。チームのアンケート結果が自分のマネジメントスタイルに否定的だったとき、「回答数が少ないから有意ではない」と退けます。情報が目の前にあるのに、無視します。無知ではなく、戦略です。

機能的愚鈍（ぐどん）──組織の中で批判的思考を停止する圧力です。「なぜこのプロセスが必要なのか」と問うと面倒なことになります。前例に従う方が安全です。異議を唱えると「空気を読めない人」と見なされます。だから考えません。考えないことが、組織内での最適戦略になっています。

チームの中に「なぜ」を問わない空気があるとき、それは個人の知的怠惰ではありません。「なぜ」を問うことにインセンティブがない構造の問題です。「深く考えること」には生産性の定義がなく、「前例に従うこと」が代理指標になります。考えても評価されません。考えなくても評価されます。なら、考えないほうが合理的です。

正直に告白します。私自身、機能的愚鈍（ぐどん）に加担した経験があります。

前職で、明らかに形骸化した承認フローがありました。本番反映の前に3人の承認が必要ですが、全員が中身を見ずにボタンを押していました。「これ、意味ありますか？」と言えば変えられました。しかし言いませんでした。言えば、承認フロー全体の再設計を任されることが目に見えていたからです。言わないことを選んだのは、私の「合理的判断」でした。

その後、何も起きませんでした。承認フローは形骸化したまま回り続け、障害も起きず、誰も困らない。私の判断は結果として「正しかった」ことになります。

ただ、自分の中に小さな澱（おり）のようなものが残りました。あのとき言わなかったことを、ときどき思い出します。何も起きなかったから問題ではない、とは思えなかった。機能的愚鈍の厄介さは、ここにあります。沈黙が罰せられないどころか報われるから、構造は温存される。「合理的判断」と呼んだものの正体は、たぶん、そういうことです。

賢さが壊した現場

賢い人が集まっても問題が解決できない──そこには、あるパターンが隠されています。

個人としては全員が優秀。個人としては全員が正しいことを言っている。しかし、集団としての判断が構造的に歪んでいる。

ここで、私のチームで起きた「2つの罠」を書きます。1つは「データの使い方の罠」、もう1つは「成功体験の罠」です。

まずは「データの使い方の罠」について。私たちのチームは「データドリブン」を標榜（ひょうぼう）していました。主観ではなくデータで判断する。正しいように聞こえます。しかし、ある時期から、私たちの「データドリブン」が実は「確証バイアスドリブン」だったことに気づきました。

確証バイアスとは、自分の仮説を支持するデータだけを集め、反する証拠を無視する傾向です。新機能をリリースした後、KPIが上がったデータだけを報告します。下がった指標は「ノイズ」として無視します。A/Bテストで「有意差あり」の結果が出るまで条件を変えて繰り返します。

もう1つの「成功体験の罠」について。科学界のある分野では「再現性の危機」と呼ばれる問題があります。心理学の有名な実験の半数以上が、追試で再現できませんでした。私たちの職場の「成功事例」も、再現性を検証されていません。

規模は違いますが、私のチームでも同じ構造を経験しました。

オンプレミスで安定稼働していたシステムのクラウド移行を提案したとき、「今うまくいっているのに、なぜリスクを取るのか？」という反論に全員が頷きました。反論は合理的でした。しかし2年後、スケーリングの限界に直面したとき、あの判断を全員が悔やむことになります。成功体験は、未来のリスクを見えなくする遮蔽物（しゃへいぶつ）です。

ある時点で成功した判断が、別の時点でも正しいとは限らない。成功には、時効のようなものがあります。

システム思考の世界に、こういう言い方があります。「システムは部分の振る舞いの総和ではない。部分の相互作用の産物である」。チームも同じです。冒頭の振り返り会議と同じ構造です。個人の知性を足し合わせても、チームの知性にはなりません。5人の知性の「総和」ではなく、5人の「相互作用」が結果を決めます。

集合知はIQで決まらない

では、チームの知性は何で決まるのか。個人の知性が集まっても機能しないなら、チームの知性は何で決まるのか。この問いに答える手がかりがあります。

チームの成績を最も強く予測するのは、メンバーの平均IQではない。効くのは別のものです。

1つは、相手の感情を読み取る力──誰が困っているか、誰が言いたいことを飲み込んでいるかに気づける感受性。もう1つは、発言の平等性──特定の個人が議論を支配せず、全員に発言機会が行き渡っていること。

つまり、チームの知性を決めるのは「誰がいるか」ではなく「どう関わるか」です。

振り返れば当然かもしれません。5人の天才が全員同時に話し、誰も聞いていないチーム。5人の普通の人が順番に話し、互いの発言を受けて考えるチーム。良い判断ができるのは後者です。しかし、私たちは採用のとき「優秀な個人を集めれば強いチームになる」と信じています。個人の能力にばかり注目し、関わり方の構造を見ていません。

第1回のコラムで書いた「あの人が悪い」と同じ構造がここにもあります。「あの人が優秀だからチームが強い」も、「あの人が悪いからチームが弱い」も、どちらも個人に原因を帰属させています。チームの成果は個人の能力の総和ではなく、個人の間の関係性──構造──によって決まります。

ここで1つ、この議論への反論を想定しておきます。「それは賢さの問題ではなく、コミュニケーションの問題だろう」という声です。もっともです。

しかし、賢さが問題を悪化させる固有のメカニズムがあります。普通のコミュニケーション不全は「伝わっていない」ことが原因です。賢い人のコミュニケーション不全は「全員が正しいことを伝えている」のに収束しません。

普通のコミュニケーション不全は、情報を補えば解決します。賢い人のコミュニケーション不全は、全員が十分な情報を持っているのに解決しません。情報ではなく、自分の正しさへの確信が障壁だからです。それは単なる伝達技術では解決しません。

必要なのは「賢い人」ではなく「疑える構造」

ここまでの議論は、IQという物差しでは測れないものに何度も触れてきました。しかし、IQとは別の知性の軸があるのではないか？

知的謙虚さ、感情の制御、直感の較正（自分の直感がどの程度正確かを把握する能力）。「自分は間違っている可能性がある」と疑えること。感情的に反応しそうなときに一歩引けること。「たぶんこうだ」と感じたとき、その「たぶん」の確度を適切に評価できること。

チームに必要なのは「賢い人」ではなく、「賢く疑える人」ではないか？　しかし、「賢く疑える人」を集めれば解決するのか。それもまた「個人の能力に帰属させる」思考ではないか。

もう一歩進めれば、必要なのは「賢く疑える人」ではなく「賢く疑える構造」です。個人が賢く疑える能力を持っていても、組織が疑うことを許さなければ機能しません。冒頭の5人のエンジニアは賢く疑える人だったはずです。しかし、構造がそれを封じました。

さらにもう一歩。「賢く疑える構造」を設計する主体は誰か？

構造を設計するのもまた人間であり、その人間もバイアスを抱えています。つまり、バイアスを持った人間が、バイアスを補正する構造を設計するという再帰的な困難がここにあります。完璧な構造は存在しません。存在しませんが、「自分たちの構造にも盲点がある」と前提に置くこと自体が、構造の一部になり得ます。

ここで、AIと一緒に仕事をしている技術者として、正直に書いておきたいことがあります。

私は日常的にコード生成AIを使っています。設計の壁打ち相手にもします。率直に言って、助かっています。ある種のタスク──既知のパターンの適用、定型コードの生成、大量のドキュメントからの情報抽出──では、人間より速く、しばしば正確です。AIを「脅威」として語りたいのではありません。道具として優れている場面は多い。

ただ、使い込むほど見えてくる特性があります。AIは訓練データのパターンから統計的にもっともらしい出力を生成します。それは「考えている」のとは違います。ある設計判断についてAIに相談すると、整合性のある回答が返ってきます。しかし、その回答が「このチームの文脈で本当に正しいか」を判断するのは、私です。

AIは「この回答は間違っているかもしれない」とは考えません。自己修正の指示を出せば修正しますが、それは「疑った」のではなく「新しい入力に反応した」だけです。

この章で議論してきた「賢さの罠」──自分のバイアスに気づけない、確証バイアスを論理で偽装する──は、人間に固有の問題でした。AIにはバイアスへの自覚そのものがありません。

人間は少なくとも「自分は間違っているかもしれない」と疑える可能性を持っています。半年後にまた同じ過ちを犯すとしても、「あ、今やっている」と気づく瞬間が来得る。その可能性自体が、AIの構造にはないものだと思います。

第1回のコラムでAIが「生産性」の意味を変えつつあると書きました。第2回のコラムで数字の外に意味があると書きました。第3回で少しだけ見えてきたのは、取り戻すべき生産性の輪郭かもしれません。速さでも賢さでもない。「これで正しいのか」と立ち止まれる力──疑うことの生産性、とでも呼べるもの。

AIが速さと正確さを提供してくれる時代に、チームに残る固有の価値は、自分たちの判断を自分たちで疑い、修正し続けられることにあるのではないか。まだ確信はありませんが、そんな気がしています。

おわりに

振り返り会議の場面に戻ります。

5人が5つの方向に走り、30分経っても結論が出ない。あの場で私が試したのは、問いの変更でした。

「誰の提案が正しいか」ではなく、「何がこの結果を構造的に生んだか」と聞き直しました。

すると、議論の質が変わりました。「監視のしきい値」「デプロイ」「基本設計」「テスト」「アラート」──5つの提案は、実は1つの構造の5つの断面だったことが見えてきた。

デプロイ前のテストが不十分で、デプロイ後の監視でカバーしようとしていた。監視が追いつかず、障害が拡大した。根本は「デプロイ前の品質保証とデプロイ後の監視のバランス」という構造の問題でした。5人が個別の断面を正しく指摘していたが、構造を見ていなかった。

同じ5人から、違う答えが出てきました。人は変わっていません。問いが変わった。 問いが変われば、賢さの使い方が変わります。個人の知性は変えられなくても、知性が発揮される構造は設計できます。

ただし、これは成功談として語りすぎるべきではありません。

翌月、別の障害で同じことを試みました。しかし今度は、私自身が5人の当事者の1人で、自分の提案に固執していました。問いを変える側ではなく、変えられる側にいるとき、あの冷静さは持てませんでした。

あの場で問いを変えられたのは、私がたまたまファシリテーターの立場にいたからです。もし私が5人のうちの1人で、自分の提案に確信を持っていたら、同じことができたか。おそらくできなかった。問いを変える権限が誰にあるか──これもまた構造の問題です。

個人の認知を超えた「構造」が必要だ。 個人が疑える能力を持っていても、組織がそれを封じれば機能しません。疑いを構造的に許す仕組み──制度──が要ります。次回は、善意と制度の関係を見ていきます。

参考資料

↓連載第2回の記事はこちら

2026年4月23日数字は「嘘をつける」──KPIがチームの協力を破壊する構造的な理由

↓連載第1回の記事はこちら

2026年4月16日「あの人さえいなければ」──この誤診が、チームの生産性を下げる

パソコンを開けばWordやExcel、GoogleのさまざまなサービスやMicrosoft Azure、Amazon Web Services──。気がつけば、日々使うツールの多くは国産のIT製品ではなく、海外製品が占めています。

そこには単なる「機能差」だけではない、国産のIT製品が選ばれない「構造」があるようです。

では、日本のITがもっと活用される未来を目指すために、なにができるのか？

かつてマイクロソフトでWordの日本語版開発に関わっていた、サイボウズ災害支援チーム リーダー 柴田哲史と、元公務員で行政のIT調達の現場を見つめてきたサイボウズ ソーシャルデザインラボの今井俊博が、日本のITを取り巻く構造とこれからの可能性について語りあいました。

「国産」の選択肢がなければ、選びようがない。行政のIT調達で起きていること

今井

いま、日本のIT製品は元気がないように感じているんです。気づいたら身のまわりのツールは、海外製品ばかりで。

今井 俊博（いまい・としひろ）。サイボウズ ソーシャルデザインラボ ソーシャルマーケティングチーム所属。公務員として行政のIT調達の現場に長く携わったのち、サイボウズに入社。現在はNPOや官庁などのkintone活用支援に加え、政府のクラウド調達に関わるISMAP認証制度の普及推進に携わる

柴田

僕も同じ感覚がありますね。今井さんはどんな場面で、そう感じたんですか？

今井

私はもともと公務員として行政のIT調達に長く関わってきました。

行政のIT調達には、製品が「ISMAP」（※1）というセキュリティ評価制度に登録されているかをチェックする必要があります。この認証リストの約半数は海外製品なんです。

また、現在認証されている日本製品の多くは、特定の業務向けの製品が中心で、オフィス製品をはじめ、日常的によく使う製品が少ないのが現状です。

※1：ISMAP（イスマップ）：政府が求めるセキュリティ基準を満たしたクラウドサービスをあらかじめ評価・登録する制度。政府が調達する際、登録済みサービスであればセキュリティ審査の一部を省略できるため、安全性を担保しつつ導入手続きの負担を軽減することができる。サイボウズのkintoneやクラウド版 GaroonはISMAPを取得している

今井

さらに、ISMAPの認証を取得するには、準備期間を含めて年単位の時間と膨大なコストがかかります。高いセキュリティ水準を維持する体制を整え、外部の専門家による厳しいチェックを受ける必要があり、これには毎年数千万円がかかります。チェック項目は1000個を超えるものも。

それに耐えられるのは体力のある外資系を中心とする大企業で、結果的に国内の中小ベンダーは参入しづらいんです。

柴田

その結果、調達側の選択肢が海外製品に偏っていくわけですね。

今井

そうなんです。ただ、調達する側としては、同じ機能であれば国内製品を使いたいという思いもありました。データ主権（※2）の観点からも、国内企業のソフトウェアを選びたいんです。とはいえ、そもそも選択肢がなければ選びようがありません……。

※2 データ主権：データが生成・保存された国や地域の法律・規制が、そのデータに対して適用されるという原則

今井

日本製品の技術力自体は決して劣っていませんが、資本やマーケティングの面で遅れを取ってしまう可能性がありますよね。

サイボウズが生き残っているのは「日本人が使いやすかったから」

柴田

資本力以外で戦うためのヒントとして、「いかに、日本人の使い方や働き方に寄り添うか」があると思っています。

柴田 哲史（しばた・さとし）。サイボウズ災害支援チーム リーダー。サイボウズではkintoneのUIやデザイン改善に携わるなか、東日本大震災をきっかけに災害現場のIT支援に関わる。2020年よりサイボウズ災害支援プログラムの立ち上げを推進。前職はマイクロソフト。日本向けのWordやExcelなどの開発に携わった

柴田

たとえば、僕は1994年頃から、マイクロソフトでWordを日本市場に広める開発に携わっていたのですが、その立場から見てもサイボウズは無視できない存在でしたね。

今井

えっ、そうだったんですか……！

柴田

サイボウズ製品は、日本特有の細やかなニーズや感覚を捉え、ユーザーの心をつかむことでシェアを伸ばしていきました。

マイクロソフトも対抗製品を開発したんですけど、それでもサイボウズのほうが日本人の働き方に深く寄り添っていたんです。だからこそ、いまも生き残っているのだと思います。

今井

そのお話を聞いて、公務員だったころ、日本製品と海外製品の「使いやすさの違い」を実感していたことを思い出しました。日本製品には、「漢字の変換」や「罫線の扱い」など、日本の文化に合った「かゆいところに手が届く」感覚があったんですよね。

一方で海外製品は、「仕組みは用意しているので、あとは使いこなしてください」と求められているように感じるものもありました。これだとユーザー側がソフトに歩み寄り、努力して使いこなす必要がある。

その違いから、最終的には日本製品を選びました。やはり、多くの日本人が直感的に使いやすいものをつくることが重要なのかもしれません。

Wordも日本のユーザーにとことん向きあった

今井

そういえば1990年代には、国産ソフトウェアの「一太郎」（※3）が国内トップシェアを占めていましたよね。いつのまにか、Wordに置き換わっていましたが……。

※3 一太郎：株式会社ジャストシステムの製品で、日本語文書の作成に特化した、国産ワープロソフトウェア

柴田

そのシェアを奪うために、マイクロソフトでも日本人向けの開発を徹底したんですよ。Wordが一太郎に劣勢だったため、本社からも「日本人のニーズを徹底的に調べて反映せよ」という指示が出ていたんです。

そこで調布市に新設したユーザビリティラボでテストを重ね、UIを改善しました。とくに一太郎の強みだった公文書作成を分析するため、約2000枚収集し、Wordで再現して弱点を洗い出しました。

罫線や縦書き機能など日本仕様の製品力強化と、Excelとのセット販売やPCへのプリインストール戦略などマーケティング戦略などの取り組みを経て、「Word 98」で一太郎を逆転したんです。

今井

そんな裏話があったんですか……！　Wordがシェアを伸ばしたのは、日本人のニーズに徹底的に向きあった結果だったんですね。

やはり、その地域の人に合うようにつくることが欠かせませんね。

柴田

ええ。僕が取り組んでいる災害支援の現場では、社会福祉協議会のみなさんにkintoneを使ってもらっていますが、デフォルトのままではなく、誰でもすぐに使えるようカスタマイズしています。

kintoneをつかった災害ボランティアセンター運営支援システム。

柴田

まず活用するシーンを見極める。そして、触れてから、“最初の1分”で「便利だな」と実感してもらうことが重要です。こうした工夫を、それぞれの場所にあわせて積み重ねていく必要があります。

今井

資本力だけじゃなく、「使いやすさ」でも国産のIT製品は十分に戦える可能性があるということですね。

官民連携で制度をつくりあげていく

今井

日本のIT調達をこれからどう見直していくべきか、柴田さんのお考えを伺いたいです。

柴田

これまで開発の現場に長く携わってきた立場としては、使う人に愛され、感動してもらえる「よいサービス」をつくれば、必然的に選ばれていくと考えています。

そのため、Wordやkintoneの開発では、その国で暮らすユーザーを徹底的に観察し、改善を重ねてきました。また、使う人の感性にあう、シンプルで愛されるデザインも追求してきたんです。

今井

まずは、よいサービスをつくることが出発点になるわけですね。

柴田

そのとおりです。ただ、どれだけ優れたサービスでも、価値が伝わらなければ広がりません。だからこそ、価値を届ける役割にも力を入れる必要があります。

たとえば「国産野菜」に安心感や高品質のイメージがあるように、日本製のITにも同様の価値を感じてもらえるよう、ブランディングで印象を築いていく。その役割を担う広報やマーケティングなどを、製品開発と並行して取り組むことが重要だと思います。

今井さんは、どのように見直していくべきだと考えますか？

今井

政府はデジタル産業にお金を出すだけじゃなくて、ISMAPのような「どういう基準なら安全か」「どうやってサービスを選ぶか」というルールを決める段階から、国内企業と協力することが重要だと思います。

ISMAPへの登録には、相応のコストと時間が掛かります。そのため、中小企業では登録が難しい場合があります。その結果、登録されている多くの製品が、資本力がある外資系サービスになっていて、結果として選ばれる状況になっている。

この構造を見直すには、もっと国内企業がISMAPに登録しやすいよう、制度づくりに積極的に参加し、国内企業が成長できる仕組みにしていくことが必要だと思っています。

世界中で受け入れられる、国産IT製品を目指して

柴田

企業側も国内向けに閉じず、最初からグローバル展開を見据えたサービス開発をすることも大事だなと。言語対応ひとつとっても、最初から多言語・多文化を想定してつくるのと、成長フェーズに入ったあとに追加するのとでは、開発の難易度もコストも大きく変わりますから。

今井

世界に受け入れられる企業は、戦い方がそもそも違うんですね。

柴田

アメリカ企業は、国内市場で競争する段階からすでに世界で通用する設計を採用しています。だからこそ、国内で生き残ったプロダクトは、そのままグローバルでも通用する形で広がっていくんです。

今井

では、世界を見据えた日本製品を実現するためには、どうすればいいと思いますか？

柴田

外資系企業のように、人材を多国籍で構成すれば、発想や設計も、それぞれの文化を反映していくはずです。できるだけ早い段階から世界を意識した経験を積むことも大事なんじゃないかなと。

今井

確かにそうですね。僕、実は、IT調達の現場を長年見ていて「国産ITはもうダメなのかも……」ってちょっと悲観的になっていたんですよ。

でも、オリンピックの出場選手や、野球のメジャーリーガーの活躍を見て、「日本人、やるじゃん！」って勇気が出てきて。

実際、ロサンゼルス・ドジャースの大谷翔平さんのように、世界を見据えて経験を積んできた日本人選手が世界で結果を出しています。

柴田

スポーツで実現できているのであれば、ITでも同じことができるはずと希望が湧いてきますよね。

今井

そう！　できることをひとつずつ積み重ねていけば、数年後、数十年後には、まったく違う景色が広がっているかもしれません。

企画：竹内義晴（サイボウズ）　執筆：流石香織　撮影：栃久保誠　編集：モリヤワオン（ノオト）

2025年7月23日デジタル赤字構造の解消へ。日本の戦略は「地域発、世界標準」が鍵──経産省若手官僚に聞いた

2024年12月26日日本型組織は、人材・資源・体制を技術研究に活かせば、余裕で米国・中国 企業を超えるデジタル技術を生み出せる──IPA 登 大遊

話題の人気ブログ「おい、」シリーズの著者で、ソフトウェアエンジニアのnwiizoさんによる新連載「生産性を取り戻せ」が始まります。この連載では「仕事の生産性」をあらゆる角度からとらえ、チームで生産性を高めていくためのヒントを探っていきます。

第2回のテーマは「なぜKPIを達成しているのに、チームの生産性は壊れるのか？」です。生産性を「計測」するという行為は、一見理にかなっているように見えますが、実は生産性を壊す「脅威」でもあります。

はじめに

2週間に一度の振り返りミーティング──スプリントレトロスペクティブと呼ばれる場の午後だった。

チームの作業量を示す数字が、2回連続で下がっていた。この数字はベロシティと呼ばれ、タスクごとに振られたポイントの合計で表される。

マネージャーがグラフを画面共有した。右肩下がりの折れ線。「なぜベロシティが落ちたのか、チームで話し合いたい」。全員がカメラの前で黙った。

本当の理由を、全員が知っていた。前回の振り返りでベロシティを「盛った」のだ。3ポイントのタスクを5ポイントに見積もった。報告のときに「今回は順調です」と言えるように。

今回は正直に見積もっただけだ。下がったのではない。元に戻ったのだ。しかし、それを言う人は誰もいなかった。言えば、前回の数字が嘘だったことになる。

数字が嘘をつくのではない。数字が嘘をつかせる。 私自身、サービスの信頼性目標（SLO）の数値設計でこの力学に加担してきた側です。測る側として振る舞いながら、別の場面では測られる側に回る。その二重性に気づくまでに、時間がかかりました。

測ったものが目的になる

前回の『「あの人さえいなければ」──この誤診が、チームの生産性を下げる』では、意味のない忙しさの原因が「個人」ではなく「構造」にあることを見ました。

構造が見えたとき、人は自然に「では測ろう」と考えます。見える化しよう。数値化しよう。ダッシュボードを作ろう。計測は、構造を可視化する強力な道具です。

しかし、道具にはもう1つの顔があります。

計測の歴史を振り返ると、この二面性は人類と計測の付き合いの最初期から存在しています。

古代エジプトのナイルメーター（ナイル川の水位を測る装置）は、洪水を予測する道具であると同時に、税を徴収するための道具でもありました。水位が高ければ豊作が見込まれ、税率が上がります。農民にとって、計測は恩恵であり、脅威でもありました。

あなたの職場にも同じものがあるはずです。月次の売上報告、四半期の目標達成率。数字が見えた瞬間、その数字を「良く見せたい」力学が生まれる。数千年前から変わっていない構造です。

私はシステムの信頼性を守るSREという仕事をしてきました。「このサービスは99.9%の時間、正常に動くべきだ」という目標を立て（これをSLO──サービスレベル目標と呼びます）、「今月は実際に99.7%だった」と達成度を測る指標を設計します（これをSLI──サービスレベル指標と呼びます）。

「測ること」の価値は身に染みて知っています。エラーの発生率を測らなければ、障害に気づけません。応答にかかる時間を測らなければ、ユーザー体験の悪化に気づけません。計測は、見えないものを見えるようにする福音です。

問題は、「測ったものが目的になる」ときに始まります。 SLOを設定した瞬間、チームの行動が変わります。「SLOを守る」が目的になり、「ユーザーにとって良いサービスを提供する」が後景に退きます。SLOの数値は達成しているが、ユーザーは不満を感じている──この乖離を何度も経験しました。

私たちのオフィスにも、大きなモニターにダッシュボードが映っています。「どれくらいの頻度でリリースしているか」「問題が起きたとき、どれくらい早く直せるか」──開発チームの健康診断のような数字が並んでいます。DORA指標（開発・運用チームの能力を測る4つの指標）と呼ばれるものです。これ自体は有用な指標です。

しかし、モニターに常時表示されることで、「この数字を良くすること」が目的に置換されます。

リリースの頻度を上げるために小さなリリースを乱発します。障害からの復旧時間（MTTR）を短くするためにロールバック（以前のバージョンに戻す操作）で済ませて根本原因を調べません。

ダッシュボードの数字は改善します。しかし、システムの健全性は改善していません。ナイルメーターと同じ構造です。測る側が権力を持ち、測られる側が行動を歪めます。この構造は、数千年前から変わっていません。

指標が壊す3つのもの

計測への過信は、組織を静かに壊します。

「測定すれば改善できる」──この信念が行き過ぎると、数字に取り憑かれた状態になります。すべてを数字で把握しなければ不安になります。数字で説明できないものは存在しないことにする。

この症状が職場で引き起こす罠は、特に3つが致命的です。

手段が目的を駆逐する

冒頭の振り返りを思い出してください。チームの作業量を示すベロシティは本来、チームの作業能力を見積もるための参考値です。「先週20ポイント消化したから、今週も同じくらいできるだろう」という予測の道具。それが、いつの間にか評価の道具になります。

「ベロシティを上げよう」が目標になった瞬間、チームの行動が変わります。タスクのポイントを水増しします。大きなタスクを分割して見かけのポイントを増やします。数字は上がります。しかし、ユーザーに届く価値は増えていません。

指標の数字を良くすること自体が目的になり、指標が本来測ろうとしていた目的、つまりユーザーに価値を届けることは忘れ去られます。手段が目的を駆逐するのです。ベロシティを上げることに夢中になり、肝心の「ユーザーにとっての価値が増えたか」は誰も問わなくなります。

ベロシティの批判は、もう千回は書かれています。千回書かれて、なお多くのチームがベロシティで評価されています。私のチームもそうでした。全員がベロシティの問題を知っていました。知っていて、四半期報告にはベロシティのグラフを載せ続けていました。載せないと「何で評価すればいいかわからない」と上から言われるからです。

知っていることと、構造を変えられることは別です。問題は個人の無知ではなく、組織の慣性にあります。マネージャーが代替指標を持たないとき、数字は便利すぎます。数字は説明責任を果たした気にさせてくれます。これも前回触れた「証拠づくりの仕事」の一種でしょう。

短期の成果が長期の価値を駆逐する

2つ目の罠は、計測が時間軸を短縮することです。

四半期ごとに成果を報告します。報告には数字が要ります。数字を出すには、四半期以内に成果が出る仕事を選ぶ必要があります。結果として、半年かかるリファクタリング（設計の改善）は後回しになります。1年かけて育てるべき技術基盤への投資は見送られます。「今期の数字」のために、来期の問題を先送りします。

私のチームでも起きました。「技術的負債（いずれ対処が必要な設計上の借金）の返済に充てる開発サイクル」を提案したとき、上司に言われたのは「それ、今期のOKR（目標と主要な成果指標）にどう貢献するの？」でした。技術的負債の返済は、今期のOKRには貢献しません。成果が目に見える形で現れるのは来期以降だからです。

しかし、返済しなければ来期の開発速度が30%落ちます。返済を先送りするコストは月ごとに膨らみます。最初の月は気づかない。3ヶ月目には新機能開発の時間を蝕み始める。30%という数字は見積もりであって、証明ではありません。証明できない未来の損失より、計測できる今期の成果が優先されます。

計測可能な短期の成果が、計測困難な長期の価値を駆逐します。四半期の数字は出せますが、チームの基盤は蝕まれていきます。やがて開発速度が落ちたとき、「なぜ遅くなったのか」をまた数字で測ろうとします。数字が作った問題を、数字で解こうとする。同じことが延々と繰り返される罠です。

その後、技術的負債の返済を「今期のOKR」として通したことがあります。説得に使ったのは、皮肉にも数字でした。「対応工数を月20時間削減」という見積もりを出しました。本当の理由は「このままでは半年後に手が打てなくなる」という直感です。しかし直感では予算は通りません。数字の言語で語らなければ、数字の組織では聞いてもらえません。

個人KPIが助け合いを壊す

ここまでの2つは、組織が自分たちにやっていたことです。3つ目は、自分が同僚にやっていたことで、最も根深い罠です。

個人のパフォーマンスを数字で評価します。コードのコミット数、レビューの件数、解決したタスクの数。一見合理的です。しかし、個人KPIを導入した瞬間、チーム内の助け合いが変質します。

同僚が困っています。手を止めて30分助ければ、その人のタスクは終わります。しかし、30分を使えば自分のタスクが1つ減ります。KPIは自分のタスク消化数で評価されます。助けることにインセンティブがありません。むしろ、助けないことにインセンティブがあります。

構造的に見れば、個人の業績指標は、集団の協力を破壊します。誰も悪意を持っていません。全員が合理的に行動しているだけです。しかし、個人の合理性の総和が、チーム全体の非合理を生みます。

ゲーム理論でいう囚人のジレンマ（2人とも協力すれば最善の結果になるのに、相手を出し抜いた方が得をするため、結局2人とも裏切ってしまう構造）と同じです。

協力が最適解だと全員が知っています。しかし、評価制度が裏切りにインセンティブを与えています。前回紹介した「全員忙しいのに何も進まない」構造の、もう1つの原因がここにあります。

計測は設計者を裏切る

3つの罠に共通する構造があります。測る側が権力を持ち、測られる側が行動を歪めます。

計測の歴史を振り返ると、この構造が、人類がずっと抱えてきた治らない病であることがわかります。

ナイルメーターは税徴収の道具になりました。産業革命の工場時計は労働者の管理ツールになりました。現代の業績指標（KPI）ダッシュボードも同じ系譜にあります。

ナイルメーターの前に立つ農民と、ダッシュボードの前に立つエンジニア。数千年の隔たりがあるのに、構造は同じです。測られる側は、測る側が見たい数字を「演じる」ようになります。

ただし、1つ重要な違いがあります。ナイルメーターを設置したのは農民ではありませんでした。しかし、エンジニアはダッシュボードを自分で設計します。私たちは自ら檻を作り、その中に入っています。設計者であり囚人でもある構造は、ナイル川の時代にはありませんでした。

設計者であり囚人。この自覚があるなら、どう振る舞えばいいのか？

完全な数字を求めると動けなくなります。SREとして基盤刷新を提案したとき、「半年で応答時間を50%改善」を数字で約束しました。しかし蓄積した技術的負債のために、最初のコードを本番に置くだけで3ヶ月かかりました。数字で約束した瞬間、数字が自分を追い詰めます。

計測は、感覚的に言えば7割の解像度で「方向性」を確認する道具であって、100%の精度で「正解」を保証する道具ではありません。7割わかれば十分です。残りの3割を追い求めるコストは、最初の7割を得るコストより遥かに大きい。

完全な計測は幻想であり、その幻想が計測の設計者自身を裏切ります。

「何を測るか」ではなく「何のために測るか」

「測ることが害なら、測るのをやめればいいのか？」──そうではありません。計測を捨てるのは、本末転倒です。

SREの経験から学んだことがあります。SLO（サービスレベル目標）を設計するとき、最初に問うのは「何を測るか」ではなく「何のために測るか」です。

ユーザーがログインできること。ページが2秒以内に表示されること。注文が正しく処理されること。すべてユーザーの体験に紐づいています。ユーザー体験に紐づかない指標は、構造的に害になるリスクを持ちます。

この原則は、チームの指標設計にも適用できます。

「作業量の数字を測る」のではなく、「ユーザーに届いた価値を測る」。「コードの更新回数を数える」のではなく、「チームが解決した問題の影響範囲を振り返る」。「個人のタスク消化数を評価する」のではなく、「チームとして何が前に進んだかを確認する」。

しかし、「ユーザーに届いた価値」を測ることは、ベロシティを測ることよりはるかに難しい。数字にしにくい。比較しにくい。説明責任を果たしにくい。だから多くの組織が、測りやすいベロシティに逃げます。「測りやすいもの」と「測るべきもの」の不一致こそが、計測の根本的な困難です。

そして、もう1つ告白すべきことがあります。「ユーザーに届いた価値で測れ」という主張自体が、別の測定執着を生む可能性があります。

「ユーザー価値」を定量化しようとした瞬間、NPS（顧客推奨度）やCSAT（顧客満足度スコア）が新たな支配的指標になります。測定対象を入れ替えても、「測ったものが目的になる」構造は残ります。

完全な解決策は、この記事には書けません。書けませんが、この構造的な限界を認識しておくことには意味があります。

チームの生産性にとって最も重要なものは、ほとんどの場合、測定困難です。

心理的安全性──チームの生産性を最も強く予測する因子は、技術力でも勤勉さでもなく「心理的安全性」だという研究結果があります。失敗を報告しても責められない。「わからない」と言える。質問しやすい。私のチームでも、ある時期「障害を報告すると怒られる」空気ができたことがありました。その3ヶ月間、障害報告の件数が半分に減りました。障害が減ったのではありません。報告が減ったのです。しかし、心理的安全性をKPIにした瞬間、アンケートで「安全だと感じている」と回答することが目的になりかねません。

暗黙知の共有──あるベテランが10年かけて蓄積した障害対応（トラブルシューティング）の勘。「このエラーが出たとき、たいていあの構成要素（コンポーネント）が原因」という経験則。チームの生産性に直結しますが、数字にはなりません。

「ちょっといいですか」の質問しやすさ──隣の席の同僚に気軽に聞ける雰囲気。リモートワークでは「ちょっといいですか」のハードルが上がります。そのハードルの高さは、チームの生産性に直結しますが、測定する方法はほぼありません。

これらは測定困難ですが、チームの生産性を左右する核心です。測れなくても、確かに存在しています。

むしろ、測れないからこそ、数字で駆逐されやすい。

ベロシティは測れるから注目されます。「気軽に話しかけられる雰囲気」「質問のしやすさ」は、本質的には測れないから後回しにされます。測れるものが測れないものを追い出す。数字への執着が行き着く先です。

「測れない」に隠された価値

あるチームにベテランのSREがいました。障害が起きたとき、ログを3行読むだけで原因の見当をつけました。新人に「このパターンはあの構成要素を疑え」と教えていました。

この人の四半期のタスク消化数は、チームで最も少なかった。ベロシティの表では最下位です。組織再編でそのベテランは別チームに異動しました。翌四半期、チームのMTTR（障害からの復旧時間）が2倍になりました。

正直に言えば、あのベテランがいた頃、私もタスク消化数の表を見る側にいました。「測りやすいもの」で人を見ていた側です。

でも、暗黙知は測れません。測れないから、ベロシティの表には載りません。載らないから、失われるまで誰も価値に気づきません。駆逐された側は、存在しなくなったわけではありません。見えなくなっただけです。見えないものは予算がつかず、評価されず、やがて本当に失われます。

経済学にグレシャムの法則というものがあります。「悪貨は良貨を駆逐する」。計測の世界では「測りやすい指標が、測りにくい指標を駆逐する」。この力学をさらに別の方向へ歪めるものがあります。AIです。

先月、四半期レビューの資料をAIに下書きさせました。数字の整理は正確でした。グラフも整っていました。しかし「MTTRが改善したのに、なぜチームの疲弊感は増しているのか」への答えは書かれていませんでした。あのベテランが持っていた「数字の裏側」を読む力──それはAIの出力には含まれていません。

「測りやすいもの」──コード、ドキュメント、分析レポート──をAIがほぼゼロコストで大量生産できるようになると、グレシャムの法則が別の形で効くかもしれません。

安くなったアウトプットではなく、AIには生成しにくいもの──判断の責任を引き受けること、チームの文脈を身体で理解していること、失敗のリスクを負って意思決定すること──の方が希少になっていく。

計測の限界を語ってきたこの連載の議論は、AI時代にはもう少し切実さを増すのではないかと感じています。

おわりに

振り返りミーティングの話に戻ります。

ベロシティの折れ線グラフが画面に映っている。全員が黙っている。あの日、私はこう言ってみました。

「ベロシティの数字をいったん置いて、今週チームで一番うまくいったことを話しませんか？」

少し間があって、1人が言いました。「木曜に新人の質問に30分つきあった。あの後、新人が自力でタスクを2つ終わらせていた」。別のメンバーが続けました。「あのAPI設計、レビューで3回やり直したけど、結果的にすごくシンプルになった。あの時間は無駄じゃなかった」。

どちらもベロシティには表れない話です。新人の成長も、設計の改善も、ポイントでは測れません。しかし、チームの生産性にとって最も重要なことは、まさにそこにありました。

計測は道具です。包丁が料理にも凶器にもなるように、道具は使い方を選びます。「何を測るか」の前に、「何のために測るか」を問います。測れないものの存在を忘れません。数字を見ながら、数字の外にあるものへ目を配ります。

正直に告白すれば、私はこの記事で計測の問題点ばかりを書きました。しかし、SLOが深夜の障害検知を何度も救ってくれた事実は変わりません。計測を捨てたいのではありません。計測に支配されたくないだけです。結局のところ、計測の限界を知ることが、計測を正しく使う前提条件です。

「生産性を取り戻せ」と題したこの連載で、第1回は忙しさの構造を見ました。第2回で見えたのは、その構造を数字で「直そう」とした結果、数字に生産性を奪われたということです。

では、数字の外にある生産性とは何か？

新人に30分つきあったこと。設計を3回やり直したこと。ベロシティには載らないが、チームの未来を作った時間。生産性を取り戻すとは、数字に奪われた「意味」を取り戻すことかもしれません。 その「意味」の正体は、まだ見えていません。

測ることの限界が見えた。 しかし、数字の外にある意味を判断するには、人間の認知が健全に機能している必要があります。ところが、その認知自体が構造的に歪んでいるとしたら。

次回は、「賢さ」そのものがチームを壊すメカニズムを見ていきます。

参考資料

↓連載第1回の記事はこちら

2026年4月16日「あの人さえいなければ」──この誤診が、チームの生産性を下げる

働き方改革が大きな声でうたわれ、多様性が重視される時代。社員のさまざまな要望に応えるべく、人事制度はラインナップを「拡充する」ことがよしとするイメージがあります。

かくいうサイボウズでも、以前は多様な働き方を推進し、企業としての生産性と社員の幸福を両立するために「制度は変えるのではなく、増やす」というスタンスで施策を展開してきました。また、多様な個性を重視するメッセージとして「100人100通りの働き方」という表現を使ってきました。

しかし近年、サイボウズは「増えすぎた制度をシンプルにする」方向へシフトしています。

なぜ、世の中とは逆行する取り組みをはじめたのか。その背景には、制度と実態とのギャップから生まれた葛藤がありました。そこで、サイボウズの制度設計に携わる人事メンバーに、これまでのプロセスを聞きました。

コロナ禍の在宅勤務で見えてきた「すり合わせができていない」問題

竹内 義晴

ここ10年、働き方に関するサイボウズの発信は変遷を続けてきました。

僕は2017年にサイボウズに入社したのですが、ちょうど働き方改革が叫ばれ始めたころでした。『サイボウズ式』の仕事をしている関係で、僕自身も関連する記事の制作に携わりました。以前は「100人100通りの働き方」を前面に出していましたよね。

浅賀 佑子

わたしは2016年入社です。そのころは労務担当として、働き方の選択肢を広げ、必要なことを整備する役割を担っていました。

浅賀佑子（あさか・ゆうこ）。人事労務領域での実務経験を経て、2016年サイボウズの人事にキャリア入社。労務や人事制度の企画、運用構築に携わる。現在は、Workstyle Design部のマネジャーとして、引き続き働き方を中心とした人事制度の企画やアップデートを担っている

浅賀 佑子

それまで、社員が働く時間と場所は、9分類から選択する人事制度でした。しかし、社員からの希望がその枠に当てはまらないケースが増えてきました。そこで、一人ひとりの働き方を実現するために「100人100通りの働き方」を宣言できる制度に変えたんです。

2018年6月20日自由すぎる……！　サイボウズが最近はじめた新しい「働き方制度」について聞いてみた

竹内 義晴

石川さんは2020年入社ですよね。

石川 憂季

はい。本来は100人100通りの働き方宣言をする前提でしたが、当時はコロナ禍のまっただ中で、在宅勤務が基本となっていました。

でもそれ以前は、フルで在宅勤務の人は少数だったんですよね？

2020年3月11日「在宅勤務なんてPC1台あればできるでしょ」でも、実際は違った──3年間の試行錯誤でたどり着いた「テレワークの工夫」

浅賀 佑子

大部分の人は出社していましたね。それがコロナ禍で多くの社員が在宅勤務になったんです。

いざみんなが在宅勤務になると、それまでは認識していなかった問題も見えてきて。

竹内 義晴

認識していなかった問題？

浅賀 佑子

マネジャー側もメンバー側も、「どんな場所でどう働きたいのか」といった希望をちゃんとすり合わせできていなかったんです。

わかりやすい例では、メンバーが移住を決めたことを、後からマネジャーが知るというケースがありました。

竹内 義晴

そんなことがあったんですか？！

浅賀 佑子

マネジャーとしては「コロナ禍が明けたら、この業務は出社で進めてほしいな」というチーム視点での要望や期待があるかもしれないし、チームの状況によっては、今後、フルリモートで働けなくなるかもしれない。

しかし、事前のすり合わせが十分でないまま移住を進めてしまった……。コロナ禍で、急に在宅勤務へ移行したことも、要因のひとつとしてあると思います。

石川 憂季

人事は人事で、「マネジャーがメンバーの希望を聞いた上で、チームの希望とすり合わせできている」と思い込んでしまっていたんです。

浅賀 佑子

全社的に「チームの希望や期待も伝えなきゃいけない」という前提が十分に浸透しないまま、社員の希望を聞くことが先行してしまっている。双方の理想をすり合わせしない状態で、本当に生産性高く働けるのか、改めて考え直さなければいけないタイミングでした。

マネジャーは、メンバーの希望を聞くことが最優先になっていた

竹内 義晴

2024年には、人事ポリシーを「100人100通りの働き方」から「100人100通りのマッチング」に変え、改めて「メンバーの理想とチームの理想をすり合わせる」ことの重要性を発信しました。

2024年10月29日サイボウズは「100人100通りの働き方」をやめます。社員数1000人を超えても、成長と幸福を両立させるための挑戦

2025年10月 9日サイボウズ「100人100通りのマッチング」を支える「チームの原理原則」とは？

竹内 義晴

この移行を進めるうえで、人事はどんなことを考えていたんですか？

浅賀 佑子

「100人100通りの働き方」というメッセージに呼応して入社する人が増えるなかで、本来の意図とは違う形で認識している人も増えていました。

石川 憂季

本来はメンバーだけでなく、チーム（マネジャー）も各メンバーに希望する働き方を伝えることが前提だったんです。でも実際には、チームの希望がおざなりにされていた状況もあって。

石川憂季（いしかわ・ゆうき）。2016年4月、大手建設会社に総合職として新卒入社。本社の人事部、財務部を経験したのち、2020年5月にサイボウズに人事として入社。現在はTalentSuccess部のマネジャーとして組織横断のタレントマネジメントや人材開発を担当。人的資本開示対応など人事施策の対外的な発信も担当している

浅賀 佑子

メンバー側の「自分の希望は受け入れてもらえる」という期待が高まるほど、マネジャーは一人ひとりの希望を最大限かなえようとし、チーム運営とのバランスに悩むことになります。

チームとしての希望や期待を十分に伝えきれていなかった面もあったと思いますが、結果として、理想としているチームの生産性とメンバーの幸福のバランスが崩れているのではないかと、危惧するようになりました。

竹内 義晴

メンバーのことを大切に考えるがゆえに、マネジャーが苦心する場面もあったんでしょうね。

石川 憂季

わたしが入社したころのサイボウズの発信を見ると、「やりたい人がいない仕事はあきらめればいい」「できないなら理想を下げればいい」といった内容もありましたからね。

竹内 義晴

実際、現場でも「やりたくないことはやらない」という空気があって、それで回っていました。

浅賀 佑子

必要なのは、きちんと対話をすること。サイボウズのチームに参加する上でどんな働き方が求められるのか。チームの希望をメンバーに理解してもらい、メンバーの希望とマッチングしていく必要があります。

「社員は言うほど自律できていない？」現実と理想のギャップ

石川 憂季

人事としてはちょっと踏み込んだ発言になるかもしれませんが、いいですか？

竹内 義晴

なんでしょう？

石川 憂季

青野さん（サイボウズ代表の青野慶久）はよく「自律」の重要性を発信しています。それは、サイボウズが大切にしている5つの文化の1つ（自主自律）であり、企業理念を実現するために欠かせないものだと思います。

一方、青野さんが期待するレベルで自律できている社員はあまり多くないと思うんです。

わたし含めみんな、言うほどセルフマネジメントできるわけではないんじゃないかと。

竹内 義晴

たしかに外から見ると、サイボウズは「ものすごくセルフマネジメントできる人」の集団に見えるかもしれませんね。

竹内義晴（たけうち・よしはる）。サイボウズ式編集部員。「週2日フルリモート複業社員」としてサイボウズのマーケティング・ブランディングに関わりながら、NPO法人しごとのみらいを経営。組織づくりや人材育成にも携わる

石川 憂季

でも、わたしがかかわる人材開発の仕事で社内アンケートを取ると、たとえばキャリア形成では、自ら行動するのではなく、会社から背中を押してほしい人という声が多かったりするんですよ。

浅賀 佑子

会社が掲げる高い理想と、現場の現実との間に、まだまだギャップがあるのは事実だと思います。そのギャップを埋めることこそ人事の役割なんですよね。

社員が自律して何かを決めようと思えば、みんながわかりやすいことばで理想が言語化され、それなりに整理された仕組みや情報がないと難しいでしょう。だから「100人100通りのマッチング」の基本となるポリシーなども整備しました。

石川 憂季

このポリシーには、「マネジャーが無条件にすべての多様性を受け入れようとしてがんばる必要はない」というメッセージも込めています。

「多様な個性を重視」するという基本は変わりませんが、尊重ではなく重視なので、状況によっては、理想の実現のためには、チームとして受け入れられない多様性もあるはずですから。

浅賀 佑子

無期雇用のマッチングポリシーでは「マッチングに向けて双方努力しますが、それでもマッチングが成立しない場合には契約が終了します」と明記しています。

たとえば以前、海外からリモートワークを希望する声がありました。しかし、対応に伴うコストやリスクを踏まえると、現時点では実現が難しく、結果としてマッチングに至りませんでした。

竹内 義晴

ここまで言い切ることで、「サイボウズはドライな会社になってしまった」と思われる懸念はなかったんですか？

浅賀 佑子

人事内でもその議論はありました。それでも、無期雇用で期限が決まっていないマッチング契約だからこそ、あえてこの表現を入れたんです。

石川 憂季

いまマッチングしていても、来年も今年と同じマッチングできる保証はチームにもメンバーにもありません。

互いに希望を伝え、すり合わせて、マッチングの努力を続けていく。そんな前提を理解していただきたいという思いを込めています。

人材採用難時代に「サイボウズの人事制度が減っている」理由

竹内 義晴

そうした人事の姿勢は、最近の制度設計にも現れているように感じています。

以前のサイボウズでは、多様なニーズに合わせて、人事制度を「変えるのではなく、増やす」スタンスだったと思うんです。でも最近では制度の数はむしろ減少傾向ですよね。

他社では人材採用や定着率向上のために制度を増やしているケースも多いですが、なぜサイボウズは逆の方向へ進んでいるんですか？

浅賀 佑子

意識的に人事制度を減らしているわけではありませんが、制度そのものの意味やいまの環境にマッチしているメッセージになっているのかを問い直していますね。

竹内 義晴

制度の意味？

浅賀 佑子

一般的に、人事制度をつくる際には、「こんなライフステージの人に対して」など、何かしらのターゲットを想定します。つまり対象をある程度限定するわけです。

でも実際には、それこそ多様な人が集まっているわけですから、仕事やプライベートの事情は人それぞれですよね。それなら、あらかじめターゲットを限定した制度を運用するより、それぞれの多様なマッチングを広くカバーできる制度に集約すべきではないかと考えているんです。

石川 憂季

たとえばサイボウズには以前「結婚休暇」という制度がありました。これはもともと、新婚旅行に行くためのお休みを取りやすくする意図で設けたものでした。

でも、サイボウズとしては結婚自体を特別に奨励したいわけではなく、「結婚した人だけ休めるのもおかしい」と考える人もいるでしょう。

そこで見直しを進め、さまざまな目的に対応して統合的に休める「プロアクティブ休暇」に制度をリニューアルしました。

竹内 義晴

休みの用途を会社に指定されるのではなく、社員自身が「自分に必要だから」と考えて申請できるようにしたんですね。

石川 憂季

はい。同じ考え方で、学習支援制度も見直しました。

もともとは「この資格を取るならいくら支援」「英語学習にいくら支援」といった制度があり、対象の資格も一覧にしていたんです。

一方、社内では「学習に必要な書籍購入を支援してほしい」「動画学習ツールの活用を支援する制度もほしい」といった声が上がっていました。そこでいまは、年間12万円まで学習に必要な費用を総合的に支援する制度に一本化し、マネジャーへの申請を経て活用してもらえるようにしました。

キャリアだけじゃなく、自分の生き方そのものを考えてほしい

竹内 義晴

ポリシーに基づいて幅広い目的で利用できる制度パッケージがあり、それぞれが目的意識を持って活用できれば、誰も不幸になりませんね。

とても合理的だと思うのですが、他社でこうしたやり方を取るところが少ないのはなぜでしょうか？

浅賀 佑子

社員から人事への問い合わせが増えるなど、実務上の負荷を懸念しているケースが多いのではないでしょうか。

もちろんわたしたちにもそうした懸念はありますし、発生するコストも考えなければいけません。でもそれ以上に、実現したい理想が勝るんですよね。

大前提としてわたしたちは、個々人が自律し、自分で考えて動ける組織でありたいと思っています。だからこそ、いろいろな目的を包含する制度であるべきだと。

石川 憂季

この理想がないなら、きっちり目的や用途でしばる制度にしたほうがはるかに効率的に運用できますからね。

浅賀 佑子

はい。他社の人と話すと「サイボウズは意外としっかり考えているんだ」「奇抜な制度をつくっているだけじゃないんだ」と言われることもあります（笑）

竹内 義晴

ただ社員目線では、「目的をしっかり考えて申請するのは大変だから、この制度は活用しなくてもいいや」となる可能性もあると思います。そこはどう考えているんですか？

石川 憂季

こうした制度運用によって、社員一人ひとりに相当高いレベルの自律と意思決定を求めているのは事実です。その意味では負荷を感じる人もいるかもしれません。

それでも、どんな働き方をすれば自分はすこやかで幸福でいられるのかをみなさんに考え続けてほしいです。それが、キャリアだけじゃなく、自分の生き方そのものを自律的に考えることにつながりますから。

浅賀 佑子

働き方や制度活用について、「会社に決めてもらったほうがラクなんだけどな……」という本音を持っている人もいるかもしれません。

だけど、自分の生き方そのものは、本来会社に決めてもらうことではないはず。自分の幸福に向き合い続け、希望を伝え、チームの理想とマッチングしていくべきではないでしょうか。

そんな理解を広げて、サイボウズが理想とする「自律したメンバーとチームの関わり」を実現していきたいですね。

企画・編集：竹内義晴（サイボウズ）　執筆：多田慎介　撮影：高橋団（サイボウズ）

話題の人気ブログ「おい、」シリーズの著者で、ソフトウェアエンジニアのnwiizoさんによる新連載「生産性を取り戻せ」が始まります。この連載では「仕事の生産性」をあらゆる角度から捉え、チームで生産性を高めていくためのヒントを探っていきます。

第1回のテーマは「なぜ私たちは“意味のない忙しさ”に陥るのか？」です。そもそも「生産性が下がる構図」とは何なのか、その本質に迫ります。

はじめに

金曜日の午後4時だった。

「来週のアラインメント会議の事前資料」を作っていた。正確に言えば、事前資料を作るための事前打ち合わせで「次回までにまとめておいてほしい」と言われた内容を、資料に起こしていた。その中身は、先週の会議で話したことの要約だ。

先週の会議も、その前の週の会議も、同じことの繰り返しだった。誰のための資料かわからない。何を決めるための会議かもわからない。ただ、カレンダーに入っている。入っているから出る。出たらまた「まとめておいてほしい」が生まれる。生まれたからには資料を作る。

ふと、Slackを見た。チーム全員がオンラインだった。全員が何かを打っている。全員が忙しそうだった。そして、たぶん全員が同じことを感じていた。全員忙しいのに、何も進んでいない。

この違和感には、名前がある。名前があることを知ったのは、もう少し後の話だ。

「あの人」という誤診

「チームの生産性が低い」と感じたとき、私たちは真っ先に人を探します。会議を脱線させるAさん。決まったことを後から覆すBさん。何をやっているかわからないCさん。「あの人さえいなければ」──この思考に、覚えがある方も多いのではないでしょうか。

正直に告白します。私もそう思っていました。3年ほど前、SRE（システムの信頼性を維持するエンジニア）としてチーム間の調整を担っていた時期のことです。「Aさんが余計な発言をしなければ、会議は30分で終わるのに」「Bさんが最初から参加していれば、手戻りは起きないのに」。犯人を特定すれば、問題は解決する。そう信じていました。

しかし、奇妙なことに気づきます。Aさんが休んだ日も、会議は脱線しました。別の人が脱線させたのです。Bさんが異動した後も、決定が覆る問題は残りました。別の人が覆したのです。犯人を排除しても、同じ現象が起き続ける。つまり、犯人は人ではなかった。人が問題に見えていたのは、構造が見えていなかったからです。

なぜ私たちは構造ではなく個人を責めるのか。理由はシンプルです。人を指さす方が楽だからです。「Aさんが悪い」と言えば、自分は安全な場所にいられます。「会議の設計が悪い」と言えば、「じゃあお前が直せ」と返ってきます。個人を責めるのは責任回避であり、構造を指摘するのは責任の引き受けです。

私たちには、他人の行動を「性格」で説明し、「状況」を無視する癖があります。同じ行動でも、自分がやれば「仕方なかった」と思い、他人がやれば「あの人はそういう人だ」と決めつける。だから、多くのチームが犯人探しで止まります。

では、構造とは何か。忙しさの正体は何なのか。ある時期、自分の1週間の仕事を記録してみました。何に何時間使っているか。そこで見えたものが、この連載の出発点です。

「意味のない忙しさ」の5つの型

記録をつけて最初に気づいたのは、月曜朝の定例会議の正体でした。各メンバーが「今週やること」を順番に読み上げます。全員がチャットで共有済みの内容を、声に出してもう一度言う。上司がうなずく。30分が過ぎる。

この会議は何のために存在しているのか。「チームはコミュニケーションを取っています」という証拠を作るための儀式でした。 やっていることを証明するための仕事は、やっていること自体ではありません。

自分の仕事にも目を向けました。当時、システムの信頼性を維持するエンジニアとして、チーム間の調整業務を多く担っていました。Aチームが変更した仕様をBチームに伝え、Bチームの要望をAチームに返す。

本来なら、仕様変更を自動的に通知する仕組みや、チーム間の依存関係を可視化するツールで恒久的に解決できるはずの問題を、毎週の調整会議で手動解決していました。壊れた仕組みを毎回手作業で補修する──これは応急処置であって、解決ではありません。

しかし、根本の設計を直す提案をしたとき、静かに首を振られました。その設計を決めたのが、今の部門長だったからです。問題が解決されると、その問題を管理してきた人の存在意義が消える。だから、問題は解決されません。解決できないのではなく、解決しない方が都合のいい人がいる。構造が腐り続けるのは、多くの場合、誰かにとっての利益になっているからです。

記録を眺めていて、パターンが見えてきました。「意味のない忙しさ」には5つの型があります。

見せるための仕事──偉い人が来るから作る資料。誰かの重要さを演出するためだけに存在する会議。あの資料は何を決めるためのものだったのか。何も決めません。ただ「報告しました」という事実を作ります。

対抗するための仕事──競合が出したからうちも出すレポート。意味はないが「やらないわけにはいかない」。双方が同時にやめれば問題ないが、一方的にはやめられません。あるとき、競合他社が四半期ごとに出している技術レポートに対抗して、うちも同じものを作ることになりました。「作る意味ありますか？」と聞いたら、「出さないと『出さない理由』を説明する会議が増える」と返ってきました。対抗しない方がコストが高い。構造はそうやって自己強化します。

応急処置の仕事──壊れた仕組みを毎回手で直す。データを手でコピーする。根本の設計を直すと政治コストが発生するから、応急処置を続ける方が「安い」と判断されます。

証拠づくりの仕事──誰も読まない報告書。形式的なチェックリスト。「見せるための仕事」が特定の人間の印象を管理するためにあるとすれば、こちらの受け手は監査やコンプライアンスといった「仕組み」です。記録が存在することが目的であって、誰かに届くことは想定されていません。

仕事を生むための仕事──他人にタスクを割り振るためだけの会議。管理のための管理。マネージャーが自分の存在意義を示すために部下の仕事を分割・再配分します。

チームの中にも、ある逆説がありました。本当に価値を生んでいる仕事の時間より、「仕事をしていることを説明する時間」の方が長い。見えにくい仕事ほど価値があり、見えやすい仕事ほど空洞でした。

この仕事は、誰に、どんな価値を生むのか？

これだけ整理すると、意味のない仕事は切り捨てればいいように見えます。しかし、本当にそうでしょうか。「本人が意味がないと感じている」ことと「客観的に不要である」ことは同じではありません。

セキュリティ監査のための書類仕事を例に取ります。「私たちの組織は情報セキュリティ対策をきちんと実行しています」と示すための文書を、決められたフォーマットに沿って埋めていく。単なる穴埋め作業です。書く側には虚しい。

しかし組織レベルでは、この書類の積み重ねが「信頼のインフラ」として機能しています。顧客はセキュリティ認証を見てサービスを選びます。投資家はコンプライアンス体制を見て投資判断をします。1人の視点では無意味に見える仕事が、集合すると組織の信頼になる。

問題は、その「集合的な意味」が個人にフィードバックされないことです。書いている本人には「形式を埋めている」という実感しかなく、それが誰のどんな判断を支えているかは見えません。だから手段が目的化します。

大規模な組織で働いたことのある方なら、心当たりがあるかもしれません。ミーティングの半分は調整です。チーム間の依存関係の確認、スケジュールの同期、障害時の連絡経路の合意。一見、何も「生産」していません。

しかも、チームの境界をまたぐたびにハンドオフが発生し、そのたびにフローが中断されます。AチームからBチームに依頼が渡ります。Bチームのキューに入り、着手されるまで待つことになります。着手後には仕様の確認が戻ってきます。1つの変更が3つのチームにまたがるとき、実作業よりも待ち時間の方が長くなります。

しかし、これらの調整をすべて取り除いた組織を想像してみてください。各チームが好き勝手に動き、依存関係を考えず、問題が起きたときに誰に連絡すべきか分からない。調整コストの存在は、組織が無駄であることの証拠ではなく、組織が複雑であることの証拠です。 問題は調整の存否ではなく、調整の投資対効果を誰も検証していないことにあります。

それでも問いとして有効です。「この仕事は、誰にとっての、何の価値を生んでいるのか」と自問する習慣は、答えが曖昧でも持つ意味があります。

代理指標の罠

では、なぜこの構造が生まれるのか。なぜ私たちは「意味のない忙しさ」に陥るのか。

工場には生産性の定義があります。1時間に何個の部品を作ったか。数えられます。測れます。改善できます。しかし、成果が定まらない仕事──企画、設計、調整、文章を書くこと──には生産性の定義がありません。

ある人の1時間は何を生み出したのか。企画書を書いたのか。Slackに返信したのか。3行のコードを書いたのか。どれが「生産的」で、どれが「非生産的」なのか。誰にもわかりません。

定義がないから、代理指標が登場します。目に見える忙しさが、生産性の代わりになります。Slackの即レス、会議への出席、メールの処理速度、タスクの消化数。忙しく見えることが、「仕事をしている」ことの証明になります。 測定できるものを測定しているのではありません。測定しやすいものを測定しているだけです。

しかも、この代理指標が厄介なのは、仕事の価値と仕事の可視性がしばしば反比例することです。

Slackに即レスしている姿は全員に見えます。じっくり設計を考えている姿は誰にも見えません。障害が起きたときの緊急対応は目立ちます。障害を未然に防いだ仕組みづくりは、うまくいっているときほど何も起きないから、誰にも気づかれません。何も起きないことが成果である仕事は、目に見える忙しさの指標では永遠に評価されません。

この構造は、誰かが意図的に作ったものではありません。全員が善意で動いた結果、自然にでき上がった罠です。

マネージャーは「チームの様子を知りたい」から会議を設定します。メンバーは「ちゃんとやっています」と示すために出席します。誰も悪くない。しかし、全員の善意の総和が、生産性を奪います。見えるものが評価され、見えないものが軽視される。この非対称性がある限り、善意は「目に見える忙しさ」の方向に流れ続けます。

そして、小さなタスクが構造を内側から食い荒らします。Slackへの返信、15分の打ち合わせ、ちょっとした確認。「5分で終わるから見てほしい」──これを断れる人を、あまり知りません。5分で終わります。本当に5分で終わります。

ただし、そのタスクに付随するやりとりが10分、確認が5分、フォローアップが10分。そして最大のコストは、中断された集中を取り戻す時間です。ある認知科学の研究では、中断後に元の集中状態に戻るまで平均23分かかるとされています。5分の依頼の実コストは50分です。

正直に言えば、この数字を知ったとき、まず思ったのは「盾にしたい」でした。「集中を壊すな」と言い返せる根拠が手に入った、と。しかし実際にそれをやったエンジニアを見たことがあります。チームの信頼というインフラが先に壊れました。正しさは、使い方を間違えると凶器になります。

問題は、断る側のコスト──「協力しない人間だと思われる」──が、頼む側のコスト──「チャットで1行送るだけ」──より桁違いに高いことにあります。この非対称性がある限り、タスクは常に一方向に流入します。

流入させる側には悪意がありません。ただ構造がそうなっています。そしてプロジェクトが1つ増えるごとに、管理コストは加算ではなく乗算で増えます。あるしきい値を超えると、仕事を管理する仕事だけで1日が終わります。

冒頭の金曜午後を思い出してください。「全員忙しいのに、何も進んでいない」。怠惰が原因ではなかったのです。全員が代理指標の罠にかかり、小さなタスクに構造を食い荒らされていました。忙しさは本物です。しかし、忙しさの中身が空洞でした。

AIが代理指標を破壊する

代理指標の罠は、知識労働に生産性の定義がないから生まれました。定義がないから、コミット数、ドキュメントの量、Slackの応答速度といった「目に見える忙しさ」が代わりを務めてきた。しかし今、この代理指標そのものが足元から崩れ始めています。AIです。

コードを書く、資料を作る、データを分析する、議事録をまとめる──これまで「生産的な仕事」と見なされてきた行為の多くを、AIがこなせるようになりつつあります。

AIが1時間で100コミット出せるとき、コミット数は何を測っているのか。AIが無限にドキュメントを生成できるとき、ドキュメントの量は誰の「貢献」を示しているのか。代理指標は、少なくとも人間の活動量とは相関していました。その相関すら消えようとしています。

これは単なる効率化の話ではないかもしれません。これまでの代理指標は、不正確ではあっても、「人間が動いた痕跡」ではありました。AIの時代には、痕跡だけなら無限に作れます。目に見える忙しさが人間の専売でなくなったとき、私たちは何をもって「仕事をした」と言えるのか。

まだ答えは出ていません。ただ、忙しさの量ではなく、何に対して責任を引き受け、何に自分の時間を不可逆に賭けるか──仕事の意味がそちらへ移りつつあるのではないか、と感じています。

構造が人を作る

ここまで読んで、「うちのチームもそうだ」と感じた方もいるでしょう。ではもう一歩踏み込みます。

私はかつて、あるチームで「生産性が低い人」と見なされていたメンバーと働いたことがあります。会議で発言が少ない。タスクの進捗が遅い。Slackの返信も遅い。周囲は「やる気がないのでは」と噂していました。

半年後、組織変更でそのメンバーは別のチームに移りました。移った先のチームでは、最も生産性の高いメンバーの1人になりました。コードレビューは的確で、設計の提案は筋が通っていて、チームの議論を建設的にまとめる力がありました。

何が変わったのか。人は変わっていません。構造が変わったのです。

前のチームでは、意思決定がトップダウンで、会議は「報告の場」であり、発言は「指名されてからするもの」でした。Slackの即レスが暗黙の評価基準で、「深く考えてから返す人」よりも「すぐ返す人」が評価されていました。そのメンバーは、じっくり考えてから発言するタイプでした。構造が、その人の強みを潰していたのです。

新しいチームでは、意思決定がボトムアップで、会議は「議論の場」であり、発言は「思いついたらするもの」でした。非同期コミュニケーション（リアルタイムではなく、各自のペースで情報をやり取りする方法）が基本で、考えてから返すことが自然でした。構造が、その人の強みを活かしていたのです。同じ人が、違う構造では違う「生産性」を発揮します。

問題は人ではなく、その人が置かれた構造です。「あの人は生産性が低い」と言うとき、私たちは無意識に「今の構造は正しい」と前提を置いています。しかし、構造が正しいかどうかは検証されていません。検証されていない前提の上で人を評価するのは、誤診です。

ここで1つ、自分に正直に書いておきます。私自身が「構造が悪い」と言い始めたのは、構造を変える立場になってからでした。メンバーだった頃は、私も人を責めていました。構造を語るには、構造を変える覚悟がセットで必要です。覚悟がない「構造批判」は、犯人探しの亜種に過ぎません。

では今の私に覚悟はあるのか。「構造を変えた」と言いながら、実際は自分の手が届く範囲の小さな会議を1つ潰しただけかもしれません。構造を語ることには、独特の心地よさがあります。「個人のせいではない」と言った瞬間、自分も免責される。構造批判は知的に見えますが、実行を伴わなければただの傍観です。

たぶん、この記事を書いている時点で、私はまだ傍観と実行の間にいます。それでも、傍観を言葉にすることで、次の一歩を踏む人が出るかもしれない。少なくとも自分はそうでした。

違和感に名前がつくと、対話が始まる

「意味のない忙しさ」の5つの型と、代理指標の罠。この2つの眼鏡を手に入れてから、チームの会話が変わりました。

きっかけは些細なことでした。ある週次ミーティングの後、同僚に「今日の会議、証拠づくりだったよね」と言ってみたのです。同僚は笑いました。「たしかに、先週共有した内容を声に出しただけだった」。翌週、その同僚が別の会議の後に言いました。「あの打ち合わせ、応急処置だった。根本の仕組みを直せば要らなくなる会議だ」。

名前がないとき、違和感は「なんとなくモヤモヤする」で終わります。名前があると、「これは証拠づくりだ」と言語化できます。言語化できると、「ではどうする」という次の問いが立ちます。問いが立つと、対話が始まります。

「忙しい」は現象であって課題ではありません。「証拠づくりの仕事が全体の3割を占めている」──これが課題の名前です。

名前が曖昧だと議論も曖昧になります。「もっと効率化しよう」では何も動きません。「この会議は誰も読まない資料を作るために存在している」と即物的に名指す言葉が、対話の起点になります。問題を「解く」のではなく、要素と関係性を「組み立て直す」。ソフトウェアのコンポーネントを再設計するように、仕事の構造を再設計する。名前はその最初の一手です。

私たちのチームでは、月次の振り返りに「仕事の棚卸し」を取り入れました。先月の仕事を5つの型に当てはめてみます。「この資料作成、見せるためだけの仕事じゃないか」「この調整会議、応急処置だよね。元の仕組みを直そうよ」。個人を責めるのではなく、仕事の構造を問い直します。

重要なのは、全員が同じ語彙を持っていることです。「証拠づくりの仕事」「応急処置の仕事」という言葉を全員が知っていれば、誰かが言ったとき、説明不要で議論が始まります。語彙の共有は、チームの構造を可視化する最初のステップです。

逆に言えば、語彙がなければ構造は見えません。見えないものは変えられません。私たちが最初にやるべきことは、構造を直すことではなく、構造を「見る道具」を手に入れることです。

──ただし、注意点があります。名前をつけることは万能ではありません。「あの仕事は無意味だ」と名指すことが、その仕事をしている人への攻撃になってはいけません。名前は構造を照らすための道具であって、個人を裁くための武器ではない。

「あなたの仕事は無意味だ」ではなく、「この仕事の構造に無意味な要素がある」と言います。主語を人から構造に変える。この区別を怠ると、名前は対話ではなく対立を生みます。

おわりに

金曜日の午後4時に戻ります。

「来週のアラインメント会議の事前資料」を作っていた。あの瞬間、私はSlackでチームに聞いてみました。「この資料、誰が読んでいますか？」

沈黙があり、やがて返信が来ました。「……読んでないです」「先週の議事録と同じ内容ですよね」「たしかに」。

誰も読んでいない資料を、毎週作っていた。全員が知っていた。全員が黙っていた。「誰かが必要としているはずだ」と、全員が思い込んでいた。証拠づくりの完璧な例です。

翌週、私たちはその資料を廃止しました。アラインメント会議そのものも見直しました。廃止するのに、たった5分のSlackのやり取りで十分でした。それまでの数ヶ月間、誰も問わなかった問いを、1人が投げただけで変わった。

ただし、すべてがうまくいったわけではありません。廃止した3つの会議のうち1つは、2ヶ月後に形を変えて復活しました。情報共有の場がなくなったことで、チーム間の認識齟齬が増えたためです。

ただ、復活した会議は以前とは違っていました。参加者は半分になり、議題は「チーム間で今不安なこと」に絞られていた。壊す前には見えなかった、あの会議の「本当の用途」──不安の共有──が、壊した後に見えたのです。

構造を壊すのは簡単です。しかし、壊した後に何が失われるかは、壊してみないとわからない。構造を変えることは、新しい構造の実験を始めることです。一度で正解にたどり着く保証はない。構造が見えると、変えられるものが見えます。変えられるものが見えると、動けます。動けると、忙しさの質が変わります。

この連載では、チームの生産性を「個人の問題」ではなく「構造の問題」として考えていきます。

今回は、「意味のない忙しさ」の5つの型と代理指標の罠で、忙しさの正体を診断する眼鏡を手に入れました。眼鏡は診断の道具であって、処方箋ではありません。構造が見えたからといって、すぐに変えられるとは限りません。しかし、見えないまま走り続けるよりは、立ち止まって見る方が速い。

「生産性を取り戻せ」──この連載のタイトルに、自分でも引っかかっています。取り戻すとは、どこに戻ることなのか。AIが仕事の意味を書き換えつつある今、「元の生産性」に戻る場所があるのかどうか、正直わかりません。この連載で探すのは、帰り道ではなく、新しい定義なのかもしれません。

構造が見えた。では、私たちはその構造をどう「直そう」としてきたか。答えは「測ること」でした。次回は、計測という道具が、チームの生産性をどう歪めてきたかを見ていきます。

参考資料

おすすめの記事はこちら

2024年4月 9日「経営者目線を持て」と言われて、腹が立った話──この厄介な言葉と、どう向き合うべきか

学生時代は慶應義塾大学バスケ部の主将として活躍し、卒業後は大手企業のエリートコースを歩んできた伊藤良太さん。現在はプロバスケリーグ・Bリーグの愛媛オレンジバイキングスでプロ選手としてプレーしています。

しかしかつては、「ゆるい環境に流されて腐っていた時期があった」と振り返ります。

そんな伊藤さんは、なぜゆるい環境から抜け出せたのか？　そのヒントは、「ルーティンのくずし方」にあるようです。部活動を卒業後に人生の目的を見失い、同じく腐った期間を過ごした経験のあるサイボウズ式編集長の高橋団が取材しました。

二日酔いで練習参加。ゆるい環境に甘えていた会社員時代

高橋

伊藤選手は学生時代に慶應義塾大学バスケ部のキャプテンとして活躍していたそうですね。

伊藤

大学日本一を目指して熱中していましたね。ありがたいことに1年生のころからプロチームにも声をかけてもらっていました。

伊藤良太（いとう・りょうた）1992年神奈川県生まれ、慶應義塾大学出身。日本のプロバスケットボール選手。Bリーグの愛媛オレンジバイキングス所属。スポーツを切り口に子どもたちの機会格差の是正に取り組む団体・フェアホープ代表

高橋

すごい！　そのままプロの道もありそうですが……。

伊藤

当時はまだBリーグもなくて、プロになっても食べていけるかわからなかったんです。

「慶應なら大企業へ行くのが当たり前」という空気に押されて、最終的には就職を選びました。

高橋

それで実業団チームでバスケを続けたんですね。

学生時代にキャプテンまで務めた伊藤さんが、会社員時代「腐っていた」というのが意外です。

伊藤

まさに20代前半、社会人1〜2年目のころが一番腐っていました。

当時は大手の保険会社に勤めていて、しかも配属先はエリートコースと言われる本店の法人営業。バスケでも試合には出られていました。

でも、中身はボロボロだったんです。

高橋

ボロボロって、具体的には？

伊藤

ゆるい環境に流され続けていました。バスケの練習は週に1回だったんですが、飲み会は多い時に週5でいっていて、二日酔いで練習に参加したりしていました。

高橋

ええ。

伊藤

そもそもバスケ部に入ったのも出世できると聞いたからで、不純な動機で続けていました。本当、すみません……。

高橋

仕事はがんばっていたんですか？

伊藤

いまじゃありえないですけど、朝の7時半から夜の10時くらいまで働いてました。

でも、「保険の仕事を好きになれたか」というと、なかなか難しくて……。

高橋

夢中にはなれなかったんですね。

伊藤

やっぱりプロへの未練がどこかで残っていたんだと思います。

仕事にも打ち込めず、バスケも目標なく続けている。中途半端な状態が続いていて「このままでいいのかな」って葛藤が毎日ありました。

高橋

どっちつかずの状態って、一番エネルギーを消耗しますよね。仕事に100％振り切るのも怖いし、かといって過去を捨てるのもさみしい。

そのしんどい状態を、なぜ2年間も抜け出せなかったんでしょうか？

伊藤

環境に甘えていましたね。仕事では怒られてばかりでしたが、バスケの試合に出ることで、同僚には応援されました。それが、自分の存在意義の確認になっていました。

でも、どこかでは思っていたんです。「本当の俺はこんなもんじゃない」と。

現実から目を背けることで、弱い自分を必死に守っていました。プライドだけが肥大化して、行動が全く伴っていない状態。それが僕の腐っていた時期です。

「抜け出さないとやばい」という本気の危機感

高橋

腐っていた時期から抜け出すきっかけは何だったんですか？

高橋団（たかはし・だん）サイボウズ式編集長。1996年生まれ。早稲田大学を卒業後、2019年サイボウズ株式会社に新卒で入社。高校時代にアメフトで日本一を経験するも、卒業後にアイデンティティを喪失。大学1年目はPCゲームに浸かり、1年を丸々溶かした

伊藤

ある日の飲み会で、上司にすごい詰められたことがあったんです。「本気でやってるのか？」って。その時に涙が止まらなくなってしまって。

高橋

ええ、大丈夫ですか？

伊藤

怒られて泣いたというよりかは、もう、心が限界だったんだと思います。大好きなバスケを裏切り続けている自分に耐えられなくなった。

高橋

頭で理解する前に、体が先にアラートを出したんですね。

伊藤

恥ずかしいですけどね。でも、あの涙があったからこそ「この環境から抜け出さないとやばい」という危機感が本物になりました。

高橋

でも、いざ抜け出そうと思っても難しいじゃないですか。

どうやって最初の一歩を踏み出したんでしょうか？

伊藤

これにもきっかけがあります。

ある時、恩師から小学生を相手に講演をしてくれないかと連絡がきたんです。ただ、テーマが「夢を叶える」で。

高橋

うわぁ……。それは、ツラいテーマですね（笑）

伊藤

本当に（笑）。僕が企業で働いているのを知らないから、外から見たらプロバスケ選手として活躍してるように見えたんだと思います。

自分でいいのかと思いました。それでも、受けることにしたんです。

高橋

受けたんですね！

伊藤

正直、苦しかったですね。子どもたちの前に立って「こう夢を叶えるんだ」と言わなきゃいけない。でも、いまの自分は飲み歩いて練習もサボっている。

講演の準備をすればするほど、自分の本当の気持ちに嘘をついているなって気づいて、嫌悪感でいっぱいになりました。

高橋

なるほど。夢を追ってバスケをしていた学生時代を振り返ることで、はじめて理想の自分と現実の自分のギャップに気づいたんですね。

伊藤

そうですね。嫌悪感を抱いたまま、講演は終わりました。

実は、講演の帰りに、ある出来事がありました。子どもたちの機会格差についての記事を読んだんです。

自分はずっと恵まれた環境でバスケをできていました。でも、同じような機会に恵まれない子どもたちがいる……。

このことを知ったとき、強烈に「これだ！」って衝撃を受けました。僕には、バスケという武器がある。それを活用して、子どもたちにいい影響を与えていく使命があると感じたんです。

高橋

急展開だ……！　講演準備を通して初心を思い出したからこそ、記事が響いたのかもしれませんね。

その後はどういうアクションをとったんですか？

伊藤

そこからは迷いがなくなりました。

社会人3年目に会社のバスケ部を辞め、4年目のタイミングで岐阜県に転勤することになりました。

ちょうどそのタイミングで、偶然、岐阜でプロチームが発足することを知りました。そこで、アマチュア契約で再びバスケをはじめたんです。

もう一度、日本一を目指してバスケに熱中できるのがとてもうれしかったですね。

高橋

その後は完全にプロに転向をして、いまはB2の愛媛オレンジバイキングスで副キャプテンですか。すごい変化ですね。

自分を変えるコツは、頭で考えずに物理的にルーティンをくずす

高橋

伊藤さんは講演依頼をきっかけに人生を大きく変化させました。

ただ、普通の会社員がいきなり会社を辞めたり転勤するのはハードルが高いです。もっと日常的なレベルでできることはありますか？

伊藤

いま振り返るとなんですが、講演依頼を受けたときの僕は、いつも通りの日常に変化を加えたかったんだと思います。

高橋

というと？

伊藤

自分を変えていくには、ルーティンからズレてみるっていうのが大事だと思うんです。

日々忙しいし、目の前の業務もあるし、絶対いつもの繰り返しになっちゃうと思うんですよね。でも、そこから逸脱したようなアクションを、いかに取れるか。

高橋

考えているだけでは環境は変わりませんもんね。具体的にどんなことをすればいいですか？

伊藤

本当に小さなことでいいと思うんです。例えば、いつもと違うルートで帰る、普段話さない他部署の人を飲みに誘ってみる、あるいは社外の勉強会に顔を出してみる。

大事なのは、頭で考えるのをやめて、体をコンフォートゾーンの外へ物理的に放り出すことです。

高橋

おもしろい！　頭で考えてから動くんじゃなくて、まずルーティンをくずすことが先なんですね。

伊藤

そうです。僕も講演の話を受けた時、苦しかった。中途半端な自分を見せるのが怖かったから。でも、そこで「やります」と言ってしまった。その一歩があったから、いまの自分がある。

「なんとなく嫌だな」「緊張するな」と思う方向にこそ、出口がある気がしています。

「このままでいいのか」というモヤモヤは成長のきっかけ

高橋

伊藤さんの話を聞いていて気づいたのは、「このままでいいのか」という不安って、実はすごくポジティブなものなんじゃないか、ということです。

伊藤

ポジティブ、ですか。

高橋

ええ。伊藤さんが本当に腐っていたら、そもそも不安すら感じていなかったと思うんです。

あのままゆるい環境にずっといてもよかった。

伊藤

たしかに。いま振り返ると、不安だということは、自分のなかにまだ「こうありたい」という理想が残っている証拠だったのかもしれないです。

むしろその感覚を大切にするべきですね。

高橋

はい。それに、最近はAIが何でも正解を教えてくれるじゃないですか。

でも、伊藤さんが感じていた「このままでいいのか」というヒリヒリした不快感って、AIに頼っていたら得られないと思うんです。

伊藤

なるほど。AIは心地よい正解はくれるけど、挫折や悔しさはセットになっていないと。

高橋

そうなんです。でも、人間を成長させてくれるのって、そういった「無理かも」って思うちょっとした背伸びとか居心地の悪さだと、伊藤さんの話を聞いていて思いました。

僕は今年から編集長になりました。つらいですが、いままでにない刺激に成長を感じられています。

2026年4月9日社長から「サイボウズ式、もうやめたら？」と言われた話──やる気がなかったアラサー社会人の苦悩

伊藤

わかります。僕もいまはB2の愛媛オレンジバイキングスでプレーしていますが、下部リーグのB3にいたころより、まわりのレベルが高いので出場機会が減ることもあります。

でも、その居心地の悪さを求めている自分がいます。悔しさもありつつちょっと「おっしゃ」と思うというか、自ら不安を買いに行っている感覚ですね。

高橋

不安に飛び込んでいくの、大事ですよね。伊藤さんは人生をかけてやってるのがすごいです（笑）

自律した個人が集まるチームが強い

高橋

ここまで個人の意識変革について話してきましたが、やっぱり1人でがんばるのって限界があると思うんです。

伊藤さんはキャプテンの経験が長いですが、チームメンバーの背中を押すために何かしていることはありますか？

伊藤

僕が意識しているのは、チームの目標と選手個人の目標を接続することですね。

高橋

接続、ですか。

伊藤

例えば「勝ちを積み重ねよう」というチームの目標があっても、選手個人は「勝てなくても自分がずっと契約できればいいや」とモチベーションが下がっているかもしれない。

そこでチームの目標を無理に押し付けるのではなく、まずは徹底的に話を聞いて、不満や不安を発散させるんです。

すると「やっぱり負けるのは嫌だったんだ」という本音が出てきたりする。

高橋

すごい、認知が変わるんですね。

伊藤

勝ちながら長く続けられるようになれば、チームも選手も、両方の目標も達成できるようになる。

こういう接続ができれば、自律して挑戦できるようになるのではないでしょうか？

高橋

なるほど。そう考えると、会社員にも同じことが言えそうですね。

伊藤

というと？

高橋

例えばサイボウズでも、遠くの売上目標は提示されます。でも、それをどう達成するかという手段の部分は、現場にかなり任されているんです。

僕らの本部長からも、「会社の目標達成を、自分の理想の実現と重ね合わせてください」と言われていて。

伊藤

自分の理想のために会社を活用するんですね。

高橋

そうです。会社の目標と自分のやりたいことをうまく接続できれば、会社のリソースを使って挑戦ができる。

個人ではできない何千万円、何億円という規模の仕事を経験させてもらえたり。

伊藤

たしかに。それに、ある程度の失敗が許される環境でもありますね。

高橋

会社を上手に使い倒して、個人がもっとわがままにアップデートしていく。そんな自律した個人が集まるチームこそが、結果的に一番強いんでしょうね。

愛媛オレンジバイキングスの経営についても取材しています

“5勝55敗”の逆境を越える協業。サイボウズが愛媛のプロバスケットチームから学んだ「ベンチャーならではのスピード感」

キャリアに疑問を感じている人におすすめの記事

自分のやりたいことがわからないあなたへ──人生は「意味なんてない！」と開き直れば楽になる

会社員が嫌なのではなく「週5日拘束されるのが辛い」だけ。だから働き方を変えてみた

入社した頃の「何者かになれるかもしれない」という高揚感は消え、自分には突き抜けた才能がないことに気づき、上限が見えて立場を察しはじめる。中堅になるってこういうことか。

これが最近までの正直な気持ちだった。そんな僕は、2026年にサイボウズ式の4代目の編集長になった。

このコラムは、僕が仕事への熱量を失うまでの過程と、そこから抜け出すまでの日々を書いたものだ。中堅になって仕事のワクワクを失った人。でも、転職するほどの熱量もない人。そんなかつての僕と同じ気持ちの人に、このコラムが届いたら嬉しい。

気づいたら仕事がつまらなくなっていた

サイボウズ式は、サイボウズの認知度向上とブランディングを目的として、2012年にできたメディアだ。

2019年に入社した僕は、はじめての新卒編集部員だった。当時のサイボウズ式は「オウンドメディアの成功例」なんて言われていて、編集部は全員、ヒット記事を連発するエースみたいな人たちだった。タイトルひとつに何時間も議論して、こだわり抜いた記事を世に送り出す。「こんなふうになれるのか？？」と思いながら必死に食らいつく毎日は、充実感に満ちていた。

やがて時は流れ、独立、転職、異動などでメンバーはひとり、またひとりと入れ替わっていく。僕も経験がついてきて副編集長になり、企画のGO判断やブラッシュアップを担当する、コンテンツの責任者を務めるようになった。社員数は1000人を超え、サイボウズはいつしか大企業と呼ばれるようになっていた。

このころから、徐々に仕事がつまらなくなってきた。

「らしさ」という名の、心地よい停滞

「まあ、組織が大きくなるってこういうものだよな」と思うことが多くなった。

ひとりの熱量よりも、誰がやっても一定の成果が出る仕組みや、リスクを最小限に抑える再現性の方が、組織にとっては優先される。効率化という正論の前に、僕の個人的なこだわりはノイズのように思えてしまった。

企画が簡単に通りすぎている。でも、更新頻度も大事だから。
この企画、本当におもしろいかな。でも、社内の大事なプロジェクトだから。
なんか無難にまとまっちゃったな。でも、炎上したら大変だから。

でも、でも、でも……。

「柔軟に変わっていけるのが、うちのチームらしさだよね」と言い訳をして、違和感を無視していた。そもそも、自分ひとりのエゴでチームのやり方を変えるわけにもいかないし、そんな覚悟もスキルもない。「あの頃のワクワクはもうない」とあきらめていた。

そのうち、読者にとってのおもしろさにこだわることをやめて、自分の安心感のために記事をつくるようになっていった。「会社が言いたいこと」を発信しておけば、少なくとも社内では「いい記事だね」と言ってもらえる。失敗しないで済む。「自分は読まないけど、興味のある人は読むかもしれない」と言い聞かせていた。

僕自身が伝えたいことは、特にない。過去のノウハウでかたちだけ真似して、それっぽい記事をつくり続ける。

そんな怠慢は読者に伝わってしまう。記事を出しても関係者だけが喜んでくれる。どんな記事をつくっても読まれるイメージがわかなくなり、反響はやる気に呼応するようにゆるやかに減っていった。

「オウンドメディアなんて、やっていて意味があるんだろうか。この予算をまるごと広告に回した方が、会社にとっていいんじゃないか」とも考え始めていた。

「やりたいことがないなら、解散でもいいですよ」

そんなとき、転機があった。組織再編のタイミングで、社長の青野さんに「僕らは何をすべきか」と聞きにいったことがある。自分の存在価値を、誰かに決めてほしかったのだ。その時に言われた言葉が今でも忘れられない。

「やりたいことがないなら、解散でもいいですよ」

正直、腹が立った。「無責任だ、僕たちはサイボウズ式のために配属されたのに」と。

しかし同時に、羞恥心が込み上げた。愕然とした。僕は会社が用意してくれた場所に、ぶら下がっていただけなんだと気づいたからだ。

会社のやりたいことのために、人がいるのではない。やりたいことがある人がいて、その目的を果たすために会社や組織がつくられるのだ。そんな当たり前のことさえ、僕は忘れていた。自分の居場所は会社が与えてくれるものだと思い込んでいた。

「会社さん」という人が意思決定をして指示を出すことはない。会社とは、本来ただの仕組みであり、実際に動いているのは一人ひとりの人間だ。「会社の方針」と口にするとき、人は無意識に自分の意思を消し、実体のない「会社さん」に責任を転嫁してしまいがちだ。まさしく、僕はこれだった。

「あの頃のワクワクはもうない」のではない。僕が勝手にあきらめていただけだった。不満があっても誰かが変えてくれるのを待ち、責任を放棄していた。

僕は先輩たちが築いた「サイボウズ式さん」の顔色をうかがい、機嫌を取り、ただぶら下がっているだけのフリーライダーだったのだ。もう編集部にいない先輩たちの影を追い、今の自分がやるべきことに向き合わず、用意された場所で、いかに失敗しないかばかりを考えていた。

当事者ではなく傍観者になったから、僕の仕事からワクワク感が消えたのだ。

仕事をつまらなくしていたのは、自分自身だった。

もう一度、つくる人になる

僕は本当に今の仕事をやりたいのか？　そう問いかけながら、何気なくエゴサをしていたとき、あるXのポストが目に留まった。

「サイボウズ式」は成功事例なんて言われていたけど、今となっては、内輪ネタと提灯記事を無難にまとめた企業紹介サイトに見えるのが悲しい

不思議とショックはなかった。ああ、やっぱりそう見えているんだなと思った。不謹慎かもしれないけれど、ちゃんとつまらなくなっていたんだとわかって、むしろすっきりした。

僕はサイボウズ式で、まだ何もできていない。変わろうとさえしていなかった。そこまで考えて、やっと決心がついた。

「やっぱりサイボウズ式で記事をつくり続けたい」

そんな僕の変化を察してくれたのか、2025年の終わり頃、当時の編集長から「来年から新しい編集長になってほしい」と提案をいただいた。

これまで頭でこねくり回していた妄想が、急に現実味を帯びてきた。「編集長」という実体を伴った役割として目の前に現れたことで、「ここで逃げたら、次はない」という緊張感とともに「自分がやるんだ」という実感がわいてきた。

ふと、今は編集部を離れてしまったある人のことを思い出した。

その人はかつて、自分の悩みについての取材中に、感極まって泣いてしまったことがある。当時は「情緒が豊かだなあ」としか思っていなかった。けれど、今ならわかる。あの人はつくり手として、自分を深くさらけ出す覚悟を決めていたのだ。

ひるがえって、自分はどうだったか。僕は一味違う、できるビジネスパーソンに思われたくて、カッコつけることばかりに必死だった。本気でつくって読まれなかったときに、自分自身が否定されるのが怖くて、そこまで興味もないくせに「サステナブルがー」とか流行りの言葉を並べて、逃げ道をつくっていた。

思ってもいないことを言うのは、もうやめよう。これからは編集長として泥臭く自分をさらし、自分たちの手で新しい「サイボウズ式」を、もう一度つくるのだ。そうすれば、きっと価値を感じてくれる人が増えるはずだ。

「おもしろいですね」という嘘をやめる

編集長になってから、僕はひとつの小さな行動を変えた。 自分の違和感を無視して「おもしろいですね」と嘘をつくのをやめたのだ。

波風を立てないように「いいですね」と同調する。無理やり「おもしろい」と思おうとする。それらは相手への優しさではなく、単に対話という負荷から逃げていただけだったのかもしれない。

自分の本当の感覚にふたをすることは、結果として企画そのものの熱量を奪い、自分の仕事をつまらなくしてしまう。でも、お互いの違和感や、もっとこうしたいという熱意を共有すれば、みんなの企画が、仕事が、おもしろくなっていく。

僕は「みんな違ってみんないい」と無条件に受け入れていては、いいものはつくれないと思っている。必要なのは、それぞれが持ち寄った異なる視点を手がかりにして、さらに深く、深く掘り下げていくことだ。その濃密な対話のなかに、仕事のおもしろさがあるのだと思う。

そして、そのプロセスこそが、読者の心を動かす熱量になり、サイボウズ式らしさをかたちづくると信じている。

以前の僕は、多様性という言葉を都合よくとらえて、意見をぶつけ合うこと自体を避けていた。踏み込まないことで、結局はコンテンツの質に対する責任から逃げていたのだと思う。でも、僕の役割は、誰よりも仲間との対話をたのしみ、チームみんなでおもしろい答えを探すための問いを投げ続けることだ。

だからこそ、今はまず、チームの一人ひとりと向き合い、逃げずに議論を尽くすことから始めている。

仕事は攻略に変わった

「責任をもって自分で仕事をおもしろくする」

そう覚悟を決めてから、仕事がつまらない無力感はだいぶマシになっていた。これまでは会社が決めたルールだと思っていた予算も、人員配置も、他部署との関係性も、すべては自分がやりたいことを実現するために動かせる変数なのだと気づいた。

この経験を通してわかったこともある。自分自身、編集長という役割を与えてもらってから、かなり意識の変化があった。どれだけ自律をうながしても、個人の気合いでどうにかするには限界がある。責任と権限がセットで与えられるのは、やっぱり大事だ。

だから「経営者でもないのに、そこまで考える必要はない」という意見もわかる。ただ、僕はあのつまらない腐った自分に戻りたくない気持ちの方が大きい。なぜなら責任をもって、逃げ場をなくして吐き気がするほど不安な今の方が全然たのしいし、いいものをつくれる気がしてならないからだ。

とは息巻いたものの、そんなすぐに変わっていける自信もなく、オワコンになるのが怖すぎて、ここ2週間くらい胃腸の調子が悪いです。グオーー。

2026年、新たなサイボウズ式をどうぞよろしくお願いします。

「社内にイノベーションを！」とは言うものの、実際には現場レベルの改善しか生まれないのが現実。安定した大企業の中で、新たな事業へ挑戦する「とがった人材」を見つけ、育成するにはどうすればよいのでしょうか？

大阪・関西万博でお披露目された「空飛ぶクルマ」のエアタクシーサービス構想を生んだ、ANAホールディングス株式会社 未来創造室長の津田佳明さんに、サイボウズ・マーケティング本部長の栗山圭太が話を聞きました。

失敗が許されない航空事業と、失敗ありきの新規事業は相性が悪い？

栗山

サイボウズは、間もなく創業30年を迎えます。kintoneがヒットしたのは幸いなことですが、kintone自体の自由度が高いこと、安定志向で入社する社員が増えたこともあり、新規事業が生まれない状態になってしまっていて……。

何かヒントがないかなと、津田さんにお話を聞きに来ました。

津田

わかります。わたしたちも、なかなか新しい挑戦が生まれず苦労しました。

津田 佳明（つだ・よしあき）。ANAホールディングス株式会社 上席執行役員 未来創造室長。1992年にANA入社。航空運賃自由化、ダイレクト販売推進、沖縄貨物ハブ設立など、新たなビジネスモデルの創造に参画。2013年よりANAホールディングスへ出向し経営企画課長。2016年にイノベーション創出部隊として設立したデジタル・デザイン・ラボをリード。コロナ禍の2020年4月からは経営企画部長として事業ポートフォリオの見直しを行い、5年ぶりとなる中期経営戦略を策定。2023年4月より現職

栗山

ANAさんもそうだったんですか？

津田

はい。実は、航空事業と新規事業って相性が悪いんです。

栗山

相性が悪い……？　どういうことでしょう。

津田

エアラインは、間違いや失敗のない安全運航が至上命令で、その中で効率的なオペレーションを目指しています。

飛行機を安全に運航するには、石橋を叩いて壊して、もう一回つくって渡るくらいじゃないといけない。

でも、そういうマインドは、新しいものへの感度が鈍くなるというか、排除するのが常になってしまうんですよね。

栗山

リスク管理でもありますね。

津田

そうなんです。むしろ航空事業ではそのマインドじゃないと困ります。ただ、それだけでは新規事業は生まれないですよね。

実際、経営陣は社内で攻める姿勢やスピード感が失われていることに危機感を抱いていました。

それで、2016年〜2020年の中期経営計画に「航空会社の価値判断やルールだけに縛られない、果敢に動ける新規事業のための組織が必要だ」という内容が盛り込まれたんです。

栗山

それが「未来創造室」に繋がるんですね。津田さんがリーダーに抜擢されたのはなぜだったんですか？

栗山 圭太（くりやま・けいた）。執行役員 事業戦略室長 兼 マーケティング本部長 兼 グローバル事業本部長。2003年、新卒で入った証券会社を辞め、第二新卒としてサイボウズに入社。公共営業、大阪営業所の立ち上げなどを経て、「サイボウズ Office」「kintone」のプロダクトマネージャーを経験。その後自身の強い希望で営業に戻り、ここ数年はアジアの拡販にも注力。アジア10カ国を訪問し、パートナー企業とのリレーションシップを図っている

津田

シリコンバレーから帰国した後の行動が、経営陣の印象に残っていたのかもしれません。

たまたま、2015年にシリコンバレーでデザインシンキングを学ぶ研修に1週間参加したんです。カジュアルな空気感の中で世界最先端のものが生まれていることに衝撃を受けました。

「シリコンバレーの空気感を持って帰ろう」と、帰国後は事務局をしていた経営会議にポロシャツで出席したら、めちゃくちゃ心配されて（笑）

栗山

シリコンバレーから帰ってきたら変わってしまった（笑）。たしかにそれは印象に残りそうです。

津田

そういえば、当時の社長がスピーチの場で「新規事業チームのリーダーをどう選んだか？」と聞かれて、その場にいた僕を指差して「いつも失敗ばかりしていた社員で……」というようなことを言ったんです。

振り返ってみると、確かに会社的には失敗と思われるようなものをいろいろ担当してきたんですよね。自分ではそうは思っていないんですけど……。

栗山

そもそもチャレンジしないと失敗もしないですから。そういったところが適任だと思われたのかもしれないですね。

とがった社員を発掘するための社内提案制度

栗山

リスク排除の空気がある中で、どうやって新規事業を生み出したんですか？

津田

年に1回「Da Vinci Camp（ダ・ヴィンチ・キャンプ）」という社内提案制度を実施しています。最終選考で合格すると、強制的に未来創造室に配属されます。

栗山

配属された人たちがイチから新規事業を考えるのではなく、すでにアイデアを持っている人が未来創造室にやってくるんですね！

津田

立ち上げ当初はとにかく部署に人を集めて、そこから何をするのか考えていたのですが、なかなか思いつかないし、思いついても、そうそううまくいかない。

そこで、「自分はこれに命をかけてやるんだ」というくらい思いのあるアイデアを持った人に来てもらう仕組みに変えたんです。

栗山

安定を求めてANAという大企業に就職する人も多いと思うのですが、中には新しいことをやりたいとメラメラ燃えている人もいるってことですか？

津田

はい。ただ、探すのはなかなか大変なので、「Da Vinci Camp」のような制度があると発掘しやすいと思いますね。

エントリーは30歳前後の若い人が多いですが、シニアもいますよ。2025年度は89件の応募がありました。

栗山

どんな職種の人が多いですか？

津田

事務系の総合職からはほとんどなく、客室乗務員やパイロットといった専門職から圧倒的に手が挙がってきます。あとはANAグループ各社からも手が挙がります。

航空の専門職は「オペレーショナルエクセレンス」（業務の卓越性）を追求する必要がありますが、中には、実は新しいことにチャレンジしてみたい人もいるんだという発見がありましたね。

栗山

強制的に配属させるということで、もといた組織に理解を求める苦労はないですか？

津田

それが意外と揉めないんですよ。未来創造室に来る人は、やりたいことがあって手を挙げて、さらに選考を勝ち抜いてくるようなとがった人たちなので、組織の中では異端児扱いされていることもある。

もとの組織としても、よりその人に合う場所で働くほうがよいと送り出してくれるのではないかと思います。

栗山

「Da Vinci Camp」を経て、適材適所に収まっていくんですね。

津田

審査でも、半分はアイデアの面白さで選びますが、もう半分は人柄で選んでいる感じもあります。

与えられた仕事をきちんとやることが得意な人に、当たるかどうかわからないことをゼロからやってもらうのはストレスになるので、われわれとしても避けたいんですよね。

栗山

与えられた仕事をきちんとできる人ももちろん大事だし、目指す方向性が違うということですよね。

アイデアが実を結び、30代で社長になった人も

栗山

新規事業のアイデアは、どのように形にしていくのでしょうか？

津田

「Da Vinci Camp」を通過すると、実証実験やビジネスモデルのブラッシュアップを中心に「本当に事業化できるか」を見極めていきます。

この段階では基本的に個人で案件を持ち、社外のスタートアップや研究機関といったパートナーと組んでやっていきます。

栗山

予算や人員はどのように与えられますか？

津田

お金を一方的に割り振るというより、一つひとつのアイデアに対して「これをやりたいならいくら必要だ」という判断をしていきます。

四半期ごとにKPIを立てて進めていきますが、うまくいかなくても一方的に打ち切ることはありません。最初は収益性よりも、「マーケットに合う事業にしていけるか」を判断する指標が多いです。

いきなりつくり込むのではなく、社内外のメンターに伴走してもらいつつ進めています。

栗山

少しずつ積み上げていく形ですね。

津田

はい。事業化の段階に入ると、社内外から人を募集してチームをつくり、チームごとに予算管理をしていきます。

栗山

予算の総額自体は未来創造室長の権限の中で決めるんですか？

津田

そうですね。会社には、将来の種まきのために、投資額の1％程度をリスクマネーとして使うという判断をしてもらっています。

栗山

どんなアイデアが持ち込まれるのか、すごく気になります！　事業化が実現したものはあるんでしょうか？

津田

遠隔でお客様をサポートする接客AIサービス「avatarin（アバターイン）」があります。この事業はANAから独立して会社化し、2024年時点で累計77億円の資金調達をしています。

栗山

提案された方はいま何をしているのですか？

津田

共同創業者としてCEOとCOOをしています。

実は、「Da Vinci Camp」の最終審査で合格を出す前に、「事業化したら社長をやってもらうが、その覚悟があるか」を確認しています。「avatarin」の担当者は、社長になった当時30代半ばでした。

接客AIサービス「avatarin」。独自の手法で開発されたコミュニケーション特化のAIを活用し、遠隔からお客様をサポートするサービス

栗山

30代で社長に……すごいですね！　ほかにはどんなものが進んでいますか？

津田

事業化を準備している段階でいうと、大阪・関西万博でお披露目した「空飛ぶクルマ」などがあります。

ほかにも、まだ実証実験の段階ですが、企業内のベビーシッター制度を大きくして、チャイルドケアステーションをつくるというアイデアもあります。

栗山

ベビーシッターですか？

津田

当社は不規則なシフトではたらく社員が多いので、ベビーシッターのニーズが高いんです。

そこで、子どもを預けたい社員と、子離れ後で子育てを手伝える社員とをマッチングするサービスを考えています。

ベビーシッターを頼むことに抵抗感がある人も、同じ会社の人なら頼みやすいのではないかということで。この仕組みを形にして、他企業にも広めていく展望もあります。

涙が多い組織だからこそ大事にする「否定しない」空気感

栗山

ここまで明るいトーンでお話しいただいたのですが、しんどいこともありますか？　たとえば、社内での軋轢や、既存事業との対立とか……。

津田

未来創造室は本業の治外法権に位置づけられていることもあり、ある程度自由に動けるので、そのあたりはクリアになっています。

それよりも、新規事業を畳んでいくときがとにかくつらいです。

栗山

畳んでいくとき……ですか。上司がそこまで熱い思いで関わってくれるというのは、立ち上げた社員にとっても心強いですよね。

津田

僕も、一つひとつの提案に普段から伴走するようにしているんです。数値的な目標管理をしながら進めているので、だめだったらだめで「次にこうしようね」という進捗状況は確認しています。実証実験をするときもなるべく現場に行きます。

津田

数字が届かなかったからといって急に「もうダメです」とは言わない。そんなことをしても、何もいいことがないし、その先にも影響が出てしまいますから。

栗山

心が折れてしまう可能性もありますもんね。

津田

頓挫したとしても、ANAの物差しに合わなかっただけということも多いです。そのあと他社に転職して新規事業にチャレンジしている人も少なからずいます。それはそれでいいと思っているんですよね。

よく「楽しそうな部署だよね」と言われますが、楽しさの裏側で、実は涙の多い組織なんです。撤退するときだけでなく、目標との乖離が大きくなって悩むこともあります。

栗山

しんどさもある中で、津田さん自身が大切にしていることはありますか？

津田

早稲田大学の入山章栄教授が言っている「チャラ男と根回しオヤジのタッグ」を行動指針にしています。

津田

イノベーションを生むには、目立ちたがりで成果にこだわる「チャラ男」や「チャラ娘」が必要だけど、組織で軋轢を生む可能性もあるので「根回しオヤジ」のような存在も必要になります。

栗山

根回しも大事なんですね。

津田

もうひとつ、武蔵野大学のウェルビーイング学部長・前野隆司教授が言っている「幸せなマインドセットがなければ、イノベーションは生まれない」という考え方も大切です。

提案のときも、壁打ちをするときも、幸福感に包まれた空気をつくるようにしています。少なくとも「絶対に否定しない」のが僕たちの強いルールです。

「Thinker to Doer」。行動する人を見つけ、応援することを大事に

栗山

新規事業を進める役割を急に与えられた人にアドバイスをするとしたら、どんな声をかけますか？

津田

まずは自分が興味のあることは何かを一度考えてみるといいかもしれないですね。

会社の事業や任されている業務を一度横に置いて、個人として何に興味があるのか振り返ると、そこから会社や業界との接点が見つかることもあります。

あと、ひとりでは何もできないので、なるべく人を巻き込んでいくこと。とにかく簡単には成功しませんから、本当に何をやりたいかを軸に、柔軟に変えていくことも必要だと思います。

栗山

本物の起業家というのは、やはりあきらめないですよね。今回の対談で、新規事業を立ち上げるためのヒントをたくさんいただきました！

津田

いやいや、僕たちもうまくいっていないことのほうが多いですよ。とりあえず動いているだけですから。

栗山

動いているのがすごいです。やっぱり動かないと始まらないですね。

津田

それは、そうかもしれませんね。ANAの創立70周年（2023年）のときのキーワードに「Thinker to Doer」があります。

「考える人から行動する人になる」という意味ですが、行動するって結構大変で、全員ができることではありません。

行動する人を見つける、サポートする、少なくとも邪魔せず、応援しようと発信しています。そういう意味では、社内提案制度は「行動する人」を探していくことなのかなと。

栗山

それに、想像や妄想自体はノーリスクでできますしね。

津田

そうなんです。最初からピカピカのアイデアは出てこないので、「思いついたときは必ず口にしよう」と言っています。周りは「いいね」って楽しく聞くことが大事だと思います。

栗山

新規事業を行うための仕組みづくりについて、わたし自身もそうですし、新規事業を担当されている方もすごく参考になるお話だったと思います。ありがとうございました！

企画：高橋団　執筆：澤木香織　編集：モリヤワオン（ノオト）

2024年12月12日小さな変化を積み重ねた先に、大きな変革が生まれる。 社内が「腹落ち」する意思決定のあり方 ──アルペン 二十軒翔×サイボウズ 栗山圭太

2024年7月30日「社員の幸せ」と「お客様の幸せ」を両立し、事業の成長を目指す──ほけんの窓口 猪俣礼治×サイボウズ 栗山圭太

最近ではさまざまなツールが登場し、一気に身近な存在となったAI。ただ、実際の活用シーンでは「個人の作業を手助けしてくれるもの」に留まっているケースが多いのかもしれません。

サイボウズでは、一人ひとりがAIを活用しやすくなるよう環境を整えながら、AIによってチームの生産性を高めるための実践にも取り組んでいます。執行役員 開発本部長の佐藤鉄平は「人と人とのコミュニケーションをAIでサポートすることが僕たちの重要テーマ」だと話します。

チームの心理的安全性を補い、理念・文化を日々の業務に実装し、さらには社内政治まで攻略できるようになるかも——？

サイボウズが目指すAI開発・活用の未来像を佐藤に語ってもらいました。

仕事全体のなかで、個々人の作業が占める割合は案外小さい

デジタルな場でコミュニケーションを重ねていくことの大切さ

佐藤鉄平（さとう・てっぺい）。サイボウズ株式会社の開発本部長。2007年サイボウズに新卒入社。WebエンジニアとしてGaroonやkintoneの開発に携わりつつ、技術的探求、OSSやコミュニティへの貢献に没頭。最高のプロダクトを作るには最高のチームが必要と気付き、2016年から開発本部長として試行錯誤の毎日を過ごしている。社外では@teppeisとして執筆や講演活動も行っている

AIが介入すれば、人間関係の摩擦を減らせる？

アプリ設定レビューAIは、AIによるアプリ設定レビューを受けられる機能（参考：アプリ設定レビューAI）

AIが会社の“暗黙知”を翻訳すれば、誰もが活躍できるチームになれる

現場が使い倒すことで、サイボウズのAI開発は前進する

「社員の本音」を5分で可視化。AIを使った新しいワークショップの形

いちばんやさしいプルラリティ解説　会社での活用事例も紹介

人の心は「炎上」でしか動かせないのか？──オードリー・タン×グレン・ワイル×青野慶久

サイボウズで学校向け新規事業「スクール＆ペアレンツライセンス（通称：スクペア）」を立ち上げた深澤修一郎。しかし、目標販売数150件に対して実績8件という結果に......。

自ら撤退を決断し、その判断は経営会議を通じて全社員に公開。普通なら避けたい「失敗の公開処刑」のはずが、青野社長からの第一声は「ナイストライ！」でした。

なぜ失敗が賞賛されたのでしょうか。承認者の栗山圭太と深澤に、サイボウズ式編集部の高橋が取材しました。

新規事業の撤退──失敗が全社に通知される“公開処刑”!?

高橋

事業をクローズすると判断したのは、発案者である深澤さん自身だったんですよね？

深澤

そうですね。クローズするとなると経営会議にかけることになるので、ちょっと葛藤もありました。

ただ、なかなか販売本数も伸びていなかったので、一旦クローズしよう、と。

深澤 修一郎（ふかさわ・しゅういちろう）。2012年、新卒でサイボウズに入社。7年間パートナー営業部に在籍。2020年からマーケティング本部に異動。kintoneのテンプレートアプリを100個以上に増やす企画や、サイボウズのオフィスで他社フェアを初めて企画するなど、これまで社内で誰もやっていなかったこと自ら起案・実行してきている

高橋

ちなみに、実績はどうだったんですか？

深澤

目標数150件に対して、実績は8件でした。

高橋

2桁違う......。

深澤

なるべく気にしないようにはしてましたけど、経営会議で社長の前で報告することになるので、さすがに「どんな目で見られるかな」と思わなくはなかったですね。

栗山

経営会議の内容は全社的にも通知されますからね。

高橋

実際、僕もその内容を見て今回の取材をお願いしようと思いました。

失敗を褒めたのは「リスク感度」に機会をつぶさせないため

深澤

でも、僕からすると意外だったのは、青野さんから真っ先に「ナイストライ！」って言ってもらえたんですよ。

高橋

ナイストライ......！　ふつうなら叱られそうなのに。

深澤

自分としてはもっと厳しいフィードバックが出てくるかなと思いましたが、前向きにとらえられました。

栗山

僕からすると青野さんの反応は意外ではないですけどね。

やっぱり挑戦することが組織にとってめちゃくちゃ大切なんですけど、上司はその機会をつぶしてしまいがちなんですよ。

栗山 圭太（くりやま・けいた）。スクペアの承認者。執行役員事業戦略室長 兼 マーケティング本部長 兼 グローバル事業本部長。2003年、新卒で入った証券会社を辞め、第二新卒としてサイボウズに入社。公共営業、大阪営業所の立ち上げなどを経て、「サイボウズ Office」「kintone」のプロダクトマネージャーを経験。その後自身の強い希望で営業に戻り、ここ数年はアジアの拡販にも注力。アジア10カ国を訪問し、パートナー企業とのリレーションシップを図っている

高橋

「もっと挑戦してみてもいいのに」と嘆く上司の声を聞くこともありますが、実はその上司自身がブロックしていたりすると。

栗山

そう。なぜなら経験を重ねていくと、どうすれば成功するかよりも、どうしたら失敗するのかがわかるようになるからです。

高橋

というと？

栗山

リスク感度は経験とともに鍛えられていくけど、成功するかどうかはセンスが問われる。

だからレビューのときにはどうしてもリスク管理的な観点からのフィードバックが多くなってしまうんです。

議事録に残る青野社長の言葉

栗山

青野さんが経営会議であえて「ナイストライ！」って言ったのも、挑戦することを後押しするいい機会だと思ったからじゃないですかね。

議事録として全社に公開されるから、インパクトもありますし。

深澤

たしかにそうかもしれません。

挑戦するのは不安じゃない？ 「情報共有」できっかけづくり

高橋

そもそも深澤さんはなぜスクペアに挑戦したんですか？

深澤

とあるイベントで教員の方とお話ししたときに、教育分野はまだまだアナログな業務管理をしていることがわかりました。

で、実際に実証実験をしたら、教員と保護者との情報共有でニーズがありそうだなと感じたんです。

学校からのお知らせなど教員と保護者間の情報共有を目的としたkintone「スクール&ペアレンツライセンス」。年間￥600,000（税抜）で1,000人まで利用可能。2021年7月に新設され、2025年3月に販売を終了した

高橋

この企画を提案された当時、栗山さんは承認者としてどう感じました？

栗山

まずは率直に「面白いな」と思ったんですよ。

保護者との接点も増えることから、市場開拓も期待できそうだな、と。

高橋

でも、何回か差し戻したと聞きました。何かリスクがあったんですか？

栗山

同じ市場を狙っているパートナー企業もいるんです。教員か保護者が費用の負担をするということは、パートナーの事業とお金の出どころが同じになってしまいます。そのため、コンフリクトがないとは言い切れないんですよね。

だから営業本部長（当時）という立場上、何でもかんでも「面白いね」とは好き勝手に言えません。

高橋

一生懸命営業開拓しているメンバーもいますもんね。

栗山

だから深澤さんは、何度かやり取りするなかで「こうすれば既存ビジネスと重ならない」と少しずつずらして、ブラッシュアップして提案してくれましたね。

高橋

企画提案って大変ですね......。心理的な負担はありませんでしたか？

深澤

そうですね。でも、教育分野に興味のあるメンバーが何人か手伝ってくれて、資料や事例づくりに協力してくれたり、PTAを紹介してくれたりしました。

高橋

なんと！

栗山

結局他の人もフィードバックのやり取りを見ているから、少しずつ「深澤さん、頑張ってるな」って、応援したい雰囲気が生まれてくるんですよ。

元教員の社員と健康観察簿アプリの開発を進める様子（画像は編集部にて一部抜粋・編集したものです）

深澤

企画書をつくる上でも、社内のキントーンにこれまで蓄積された営業案件や他部署の取り組みを参照しながら企画を詰めていくことができました。

高橋

他部署の情報をもらうためにいちいち上司に交渉しなくていいのは、ストレスがなくていいですね。

栗山

情報のフラットさがやっぱり大切ですよね。ピラミッド型の組織では上司と部下で持っている情報量が違うから、「情報マウント」が起こりがち。

部下の提案に対して「いや、それはもうこっちで話して決まってるから」とマウントを取ってしまう。

高橋

部下からすれば「先に言ってよ」と思いますね。

栗山

情報がオープンかつフラットであれば、そもそもそういう問題は起こりません。

サイボウズの場合「チームワークあふれる社会を創る」ことがパーパスですから、情報格差をめぐって足を引っ張り合うようなことは起こらないんですよ。

新規事業は「トライアンドエラー」を積み重ねてこそ

高橋

起案から事業化までの流れはスムーズだったと思うのですが、実際はうまくいかなかったのはなぜでしょう……？

深澤

いちばんハードルとして高かったのは、競合サービスの存在でした。もっと安価に導入できるものが他にも出てきたんです。

栗山

ちょうどコロナ禍で、学校側としてはまず保護者との情報共有をなんとかしたい、というニーズが強かったんですよね。

それを受けて、他社もオプションとして情報共有サービスを提供したり、特化型のサービスが出てきたりしました。

高橋

そうなるともう、「安いほうがいいよね」となってしまいそう……。

栗山

最初から「面白いチャレンジだな」と思いつつ、「とはいえ誰がお金を出すのか……学校側か？　保護者側か？」という懸念点は、最後まで解消されなかったというのが正直なところなんですよね。

深澤

そうですね......。

高橋

なかなかうまくはいかないですね......。

栗山

ただ、いまとなっては「誰がお金を出すの？」と突っぱねて僕が承認せずに終わっていたのと、実際に深澤さんがチャレンジして失敗を経験するのとでは、大きな差があります。

深澤さんが失敗を経て、成長して得られた実感は、貴重なものなんですよ。挑戦しないことには、失敗はないですからね。

高橋

「誰がお金を出すのか」以外に、深澤さんはどんな学びを得られましたか？

深澤

ユーザーの本当の課題は何なのか。何を解決すればサービスを使おうと思ってもらえるのか。

あくまで自分自身のなかではありますが、そうした点をより深く考えて行動できるようになったような気がしています。

高橋

というと？

深澤

そもそもキントーンでお客様の課題を解決できるのか、無理やり合わせにいっていないか……と、しっかり見極めようとする視点が生まれてきたんです。

スクペアのとき、僕らとしては「これを入口として、他の学校業務もデジタル化するような流れにつなげていけたら」と考えていたのですが、それってお客様にとっては関係ないですもんね。

栗山

そういう視点はめちゃくちゃ大切ですよね。

マーケティングの考え方としても「顧客の課題解決になっているか」というのはまさに教科書に書いてあるような基本的な話ですけど、なかなか実感を得られる機会は多くないんです。

高橋

知識として知っているのと、実践して自分の言葉で語れるのは違いますね。

栗山

新規事業って、そんな簡単な話じゃないんですよ。他社が「うちは30年やってきてます」みたいな市場へ戦いにいくようなことだったりする。

だから、僕らは思い切ってチャレンジして、失敗と検証を積み重ねていくしかないんですよ。

高橋

新規事業をする上で、どのようなことを意識していますか？

栗山

失敗したからといってすぐに諦めてもダメだし、ギリギリまで粘って、粘りすぎてもダメなんです。

この粘るか撤退するかを判断するときの微妙なさじ加減は、経験してみないとわからない。

深澤

粘る感覚はなんとなくわかる気がします。

栗山

これこれ！ すばらしい。

高橋

（全然わからない！）

深澤

顧客にきちんとハマってないところをやっても、全然意味がないですもんね。

高橋

見極める判断基準って、どういうものなんでしょう？

深澤

それはもう、お客様が喜んで使い込んでいるか、ですよね。購入してくれたけど、実はあまり喜んでいなかった、みたいなことがあるんです。

高橋

喜んでいる、というのは？

栗山

本当に助かったとか、課題を解決できたっていうお客様がいるかどうかなんですよね。そうするとどんどん横展開できたりする。

スクペアのときはどうでした？

深澤

喜んでくださる人はいたんですけど、「もう少しこうしたらいいのに」とか「こうできたらいいのに」みたいな声も結構あったな……と感じています。

新たな挑戦「産業まるごとDX」へ

栗山

深澤さんがそういう経験をしたからこそ、新しいプロジェクトにも声をかけたんですよ。

高橋

新しいプロジェクトとは？

栗山

「産業まるごとDX」というプロジェクトで、「潜在市場の掘り起こし」というテーマのもとに推進している施策です。

いろんな部署から人を集めるにあたって、頭に浮かんだのが深澤さんだったんですよね。

深澤

ありがとうございます。

高橋

「産業まるごとDX」はどんなプロジェクトなんですか？

栗山

特定の産業に特化したアプリパックを展開することで、業界全体の効率化をはかり、みんなでレベルアップしようという取り組みです。

高橋

深澤さんにとって、スクペアの経験はどのように活かされていますか？

深澤

基本的なことではありますが、どの産業にアプローチするか探索していくなかで、キントーンが本当に価値を出せるかどうか、キントーンを活用したいと考えるお客様がいるかどうかをしっかりと見極めていく視点を持てるようになったと感じています。

高橋

なるほど。

深澤

例えば、ちょうど先日「消防設備士サミット」というイベントに出展させてもらったのですが、これはもともと消防設備点検を行う会社さんが3社ほどキントーンを使っていらっしゃったんですよ。

話を聞いてみると、点検業務の案件管理をする目的で活用されており、どの企業も使い込んでいて。

高橋

「喜んで」使い込んでいるんですね......！

深澤

それで、他にも横展開できるような事例になりそうなので、アプローチしてみることにしました。

栗山

めちゃくちゃ良い事例になりそうですよね。やっぱり、先行事例があるかどうかで反応が全然変わってきますから。

深澤

一つひとつはニッチな市場かもしれませんが、一気に広がるようなビジネスモデルをつくっていきたいです。

仕組みも環境も大切だが、最後に決めるのは「人」

高橋

経営的な視点から見て、事業の失敗や撤退についてどうとらえているのですか？

栗山

企業としては痛い部分もあるかもしれないけど、組織としては深澤さんのように「失敗を経験した人材」は貴重だし、もっと増やしたいですよね。

どれだけ挑戦して、どれだけ失敗したのか。これらは人が成長するには不可欠な経験だと思います。

高橋

上司がそう言ってくれるのは心強いです。

栗山

ただ、何度も言うように失敗するにはチャレンジしないといけないし、そのためには企画が通らなければなりません。

よく「チャレンジ精神」とか「挑戦しても折れない心」とか言いますけど、精神的な問題ではなく、やっぱり組織として「挑戦できる環境があるか」が重要ですよね。

高橋

挑戦できる環境はどのようにつくるんでしょうか？

栗山

僕らみたいなトップマネジメントが、上長が中途半端な知識とリスク感度だけで「チャレンジの芽」を潰していないか、しっかり注視しなければならないんですよね。

現場のリーダーと課長、部長と僕みたいな本部長では、リスクの許容度が違うというのも事実。課長からすると「いや、難しいだろう」と感じても、本部長の立場なら「いけるでしょ」と判断するかもしれません。

逆に言えば、青野さんからも僕らはそういう視点で見られているんだと思いますよ。だから真っ先に「ナイストライ！」という言葉が出てきたわけで。

高橋

そうですね。

栗山

だから自分の目の届く範囲と経験だけで判断するのではなく、しっかりと情報を取りに行って、視野を広げ続けなければいけないんですよね。

高橋

そういう意味では、仕組みとして広く情報が公開されていることも重要ですね。

栗山

そう。誰が何に挑戦していて、何が承認されたのか、みんなが知っている状態。だから応援する人が現れるし、挑戦する人も孤独にならない。

そして何より「あ、こういう企画が通るんだ」っていうのがわかりますよね。

深澤

たしかに大きいですね。スクペアの起案時も過去の経営会議の議事録を読んで、「こんな挑戦もアリなんだ」と思えました。

栗山

ただ、仕組みや環境が整っているからといって、自然と挑戦が増えるというわけではありません。結局、最終的に決めるのは、人なんですよ。

僕らもちょうど来年から始めようと思っているんですけど、月に1回は必ず企画書を出してもらおうかな、と。マーケティング本部を「企画を大切にする部署」にしたくて、そういうルールをメンバーに課そうと思っているんです。

深澤

栗山さんには営業本部時代から「とにかく企画が大事」と教わりました（笑）

栗山

プロモーション、ブランディング……それぞれ違う課題に取り組んでいて、さまざまな業界や業種、地域……草の根的にいろんな人と関わっているじゃないですか。

そこから独自の切り口を考えて、タイムリーに企画を仕掛けていきたいんです。

高橋

大切なことですね。

栗山

そして企画を実行に移していこうと思うと、もっといろんな人のことを知って、いろんな人の助けを求めなければならない。そうやって挑戦して、また失敗して。

失敗するって、辛いんですよ。でも情報が公開されていれば、応援してくれる仲間が見つかって、助言してくれる人も現れる。1人だけで失敗するよりずっと気が楽だし、大きくレベルアップできると思うんです。

高橋

そこで得た経験がまた、意思決定の判断軸になるわけですね。「AIに淘汰されないスキル」って、結局「判断力」なのかもしれません。

栗山

そうそう。だから「失敗を恐れて何も挑戦させない」っていうのは、実は組織にとっていちばんのリスクなんです。

企画・編集・撮影：高橋団（サイボウズ）執筆：大矢幸世

2025年10月2日なぜ部下は会議で意見を言わないのだろう？　──安斎勇樹氏にきく「冒険する組織」のつくり方

2024年12月12日小さな変化を積み重ねた先に、大きな変革が生まれる。 社内が「腹落ち」する意思決定のあり方 ──アルペン 二十軒翔×サイボウズ 栗山圭太

2022年5月31日「自分に似たスタッフ」を求めてしまう管理職の呪いと解呪

「スマホを3時間使うと、いくら勉強しても成績が上がらない」
「オンライン会議では共感が生まれない」

これは、2023年に刊行された『スマホはどこまで脳を壊すか』 (朝日新聞出版)で紹介されている衝撃的な実験結果です。

生活に欠かせないスマホ、仕事で毎日使うオンライン会議が脳に悪影響をおよぼすとなれば、「なにか対策をしなければ……」と思うものの「スマホやオンライン会議は脳に悪いから一切使わない」というのも、現実的ではありません。

『スマホはどこまで脳を壊すか』の著者、東北大学 応用認知神経科学センター 助教 榊 浩平氏は「機械に使われるのではなく、自分で使いこなす意識を持つことが大切」「デジタルを使うなら、アナログでは達成できないことを実現するために使おう」と説明します。詳しいお話を伺いました。

スマホを3時間使うと、勉強の成果がゼロになる？

──本日はありがとうございます。仕事でもプライベートでも欠かせないスマホが「脳を壊す」と知り衝撃的でした。

子どもの学力とスマホの利用時間の関係についての調査結果。1日3時間以上スマホを使用した子どもたちは勉強時間や睡眠時間によらず平均すると偏差値が50未満だった。出典：榊 浩平（著）川島 隆太（監修）『スマホはどこまで脳を壊すか』（朝日新聞出版）

『スマホはどこまで脳を壊すか』で詳しくご紹介したとおり、子どもを対象にした調査で「1日3時間以上スマホを使用した子どもたちは、きちんと睡眠時間や勉強時間を確保していても、平均すると成績が平均未満である」ことがわかりました。

人間の脳は生まれたときは未熟な状態で、幼少期から成人するまでの間に徐々に発達していきます。

ものごとを考えたり覚えたりする知的活動には、脳の前方にある「前頭前野」が大きな役割を果たしています。

前頭前野には「計画を立てて実行する力」「感情を抑制する力」「他者とコミュニケーションをする力」「集中力の持続や切り替えを行う力」などの重要な機能が集まっていて、だいたい10歳ごろから20歳くらいまで急激に発達が進み、30歳ごろには完成されるといわれています。

前頭前野は「使えば育つが、使わないと衰える」という性質を持っています。脳の中ではさまざまな情報が神経細胞の繋がりを通して処理されますが、よく使う回路は強化され、使わない回路は減っていくのです。運動をするとき、よく使う筋肉は強くなり、使わない筋力は衰えるのと同じようなものです。

これまでの脳科学の研究で「スマホのようなスクリーンがあるデバイスを操作しているとき、脳の前頭前野はなかなか活発にならない」ということがわかってきました。

詳しい生物学的な原因はまだわからないのですが、基本的に機械というのは人間に楽をさせるために生まれています。便利な機械は脳の負荷を下げる、シンプルにそういうことだと思います。

過去の研究結果や今回の子どもたちの調査をふまえると「前頭前野が発達する過程でスマホを使いすぎると、脳に適切な負荷がかからず発達に悪影響が出てしまう」ということがわかってきました。

榊 浩平（さかき・こうへい）。1989年千葉県生まれ。東北大学 応用認知神経科学センター 助教。2019年東北大学大学院医学系研究科修了。博士（医学）。人間の「生きる力」を育てる脳科学的な教育法の開発を目指した研究を行なっている。共著に『最新脳科学でついに出た結論「本の読み方」で学力は決まる』（青春出版社）がある

たとえばみなさんも「検索して調べたことをすぐ忘れてしまう」という経験はありませんか。

脳はとてもエネルギーを使う臓器なので、なるべく楽をするように動きます。検索で得た情報を見たとき、脳は「この情報は、すぐに調べられるから覚える必要がない」と判断しているのではないかともいわれています。その代わり、スマホの画面をタップすれば情報を得られるということだけを覚えるようになるのです。

また「脳はマルチタスクが苦手」という特徴もあります。同時に2つのことをやっているつもりでも、脳の中では頻繁に注意を切り替えているのです。勉強中にスマホの通知がピコンッと鳴って注意が移る……という状態が続くと、脳へのストレスとなり、集中力低下を招きます。

実は、調査の計画段階では「スマホの影響を調べよう」とは考えていませんでした。

今回の調査は、東北大学と仙台市教育委員会との共同研究で「子どもたちの学力や学習意欲と生活習慣の関係を探る」プロジェクトの中で行いました。

睡眠、勉強、読書など、さまざまな生活習慣を網羅的に分析したところ、子どもたちの成績に一番、悪い影響を与えていたのがスマホだったのです。

『スマホはどこまで脳を壊すか』 (朝日新聞出版)スマホを常用し、脳にラクをさせていると、成長期の子どもなら脳発達が大きく損なわれ、成人なら不安・抑うつ傾向が高くなることが明らかに。最新研究で見えてきた衝撃の未来に、緊急提言した一冊

——「前頭前野は30歳くらいまでに完成される」ということは、大人がスマホを使う場合は脳に影響はないのでしょうか？

今回の調査は小学2年生から中学3年生の子どもが対象でしたが、同じことは大人でも起こり得ます。

たとえば毎日資格の勉強をしていたとしても、スマホを長時間使ってしまうと、勉強の効果が薄れてしまうということです。

おっしゃるとおり、前頭前野は30歳ごろまでに完成しますが、その後は加齢に伴って萎縮していきます。このときも「使えば育つが、使わないと衰える」性質のとおり、日ごろからよく使う神経細胞の回路は萎縮が遅く、使わない回路は早く弱まっていきます。

スマホによって脳の活動が少なくなると、最悪の場合、前頭前野の萎縮が早く進んでしまい、知的活動に必要な脳機能が弱くなってしまう可能性もあるのです。

最近は学習のためのスマホアプリも多くあります。すべてのアプリについて、個別に検証することは現実的に難しいので、それらに全く効果がないとは言い切れません。アプリによって今までは使えなかったような機能を活用して勉強できるメリットもあるでしょう。

しかし、もしスマホも紙もどちらも使える環境であれば、紙の本やノートを使うほうが脳は活性化します。ページをめくったり字を書いたりする動作、本の中から情報を探す動作などによって脳に負荷がかかり、その負荷によって認知機能が向上するからです。

子どもたちは「脳がどう育つか」、大人は「脳の衰えをどう抑えるか」という逆の話になりますが、スマホの影響としては同じような現象が起こり得ます。

脳の思考力を守るために、スマホの利用方法の見直しを

──なるほど……。子どもだけでなく、大人でも同じことが起こりうるというのは耳が痛いです。「常にスマホを触ってしまう」というビジネスパーソンも多いと思いますが、脳への悪影響を少しでも減らすためにはどうすればよいのでしょうか？

今回の調査結果では「どんなアプリでもスマホは成績に一定の悪影響を与える」ということがわかってきました。ただしアプリによって影響の濃淡はありました。

成績への悪影響が比較的大きかったのは、ゲーム、動画、音楽のアプリ。まだマシだったのは、地図やニュースなどでした。

ポイントは「受動的か能動的か」です。漫然と眺めるだけのアプリよりも、なにかを調べるアプリのほうが、脳を使うということでしょう。

ただしSNSについては、さまざまなリスクが混在しています。「いいね」で承認欲求が満たされることで依存性が高まり「ずっと見てしまう」状態になれば、いくら能動的に発信していても悪影響のほうが大きくなってしまいます。

また、短いテキストや動画でパッとおもしろい情報が得られる短期的な快楽に慣れることで、長文を集中して読めなくなってしまう影響もあるでしょう。

わたしの場合は、数年前に私生活におけるスマホの利用方法を大幅に見直しました。利用するアプリは決済や地図などに限定し、通知も切りました。チャットやニュースは、1日1回、夕ご飯を食べたあとにまとめてチェックするようにしています。

仕事や生活環境によっては、チャットやニュースをリアルタイムで確認しなければならない状況もあるでしょう。ただ、少なくとも私生活の上ではある程度の制限は可能だと思います。実際、わたしの場合は、リアルタイムで見なくても、大きな支障はなかったのでこのような使い方にしています。

利用方法を見直してから随分経ちますが、一番の大きな変化は「スマホに使われていた感」がなくなったことです。使うタイミングを自分で決められるようになりました。

大人はこのように自分で判断してスマホの利用方法を決められますが、子どもたちはそれがより難しくなります。

わたしの考えでは、子どもにスマホを与えるのは、遅ければ遅いほうがよいと思います。

もちろん、SNSや動画サイトなどを全く使うなというわけではありません。日々の連絡に必要でしょうし、ネットリテラシーを学ぶ機会も大事です。

たとえば「SNSや動画は1日1回リビングに置いたパソコンで見るようにする」などのルールを家庭でつくってみるのはいかがでしょうか。

どこへでも持って行けるスマホに比べると、デスクトップパソコンは使用場所を限定できるため、脳への影響を比較的抑えることができます。

重要なのは大人もいっしょにそのルールを守るということです。子どもは親の背中をよく見ています。家族みんなで協力して取り組むことで、子どもの脳の発達だけでなく、大人の脳の健康も守ることに繋がるでしょう。また、親子で共通の目標に向かって挑戦することで、家族の結束力が高まり、親子関係の改善も期待されます。

「スマホでなくてはいけない」という固定観念を外して、柔軟に考えることが大切です。

「波長が合う」の正体。オンライン会議では「共感」が起きにくい？

──スマホとの付き合い方、大変勉強になります。もう一つ気になるのが「オンライン会議」です。書籍に書かれていた「オンライン会議では脳の同期が起きない」という実験結果には驚きました。

コロナ禍で会議がオンラインに置き換わったとき、「昔の対面会議のほうが活発だったし、参加して楽しかったし、発表内容とかもよくわかったな」と感じることがありました。そこで、対面の会議とオンライン会議で脳の反応を調べてみることにしました。

脳の活動は常に上がったり下がったりしながらゆらいでいます。このリズムは一人ひとり違うのですが、対面で会話をしていると、ある程度リズムがそろってきます。これを脳の同期といい「共感」「共鳴」という感覚につながるといわれています。「波長が合う」という比喩表現がありますが、科学的にも実際に波長があっているんですね。

しかし、オンライン会議をしているときは、参加者同士の脳の同期が見られず、ひとりで静かにしているときの脳活動とほとんど同じ反応を示していました。

オンライン会話と脳の同期の関係についての実験結果。縦軸が高いほど脳が同期していることになるが、オンラインで話しているときは、ひとりで静かにしているときと同期の度合いがほとんど変わらなかった。出典：榊 浩平（著）川島 隆太（監修）『スマホはどこまで脳を壊すか』（朝日新聞出版）

わたし自身、オンライン会議でも議論をしている感覚はありますし仕事も多少は進むので、「ひとりでなにもしていないときとほとんど同じ」という計測結果は予想外でした。

原因としては非言語コミュニケーションの欠落が大きいと考えています。中でも重要な要素は目線です。他の研究で「言葉を交わさなくても目線を合わせるだけで脳の同期が上がる」という結果も出ているくらい、目は強烈なシグナルを持っています。

オンライン会議だと目線を合わせることが難しいですし、表情も読み取りづらいですよね。身振り手振りやうなずきも分かりません。これらの情報の欠落が「脳の同期が起こらない」という実験結果につながったと考えています。

──目線がそこまで重要な働きをしているとは意外でした。とはいえオンライン会議をなくすことは難しいと思います。なにか対策できることはあるのでしょうか？

オンライン会議がすべて悪いわけではなく、目的がなにかを認識した上で選択することが大切です。

今回のような取材も最近はオンラインが増えましたが、もし「相手の懐に入り込み、より深い話まで聞き出したい」と思うなら、手間をかけても対面で行うほうが良いでしょう。相手と仲良くなったり、信頼関係を築いたりするためには、脳の同期、つまり共感やつながりが必要だからです。

また、ブレインストーミングのような、前頭前野を使って創造的なアイデアを生み出すような会議についても、同様に対面のほうが向いているといえるでしょう。

共感が重要ではない活動、たとえば情報伝達だけが目的の形式的な会議などは、オンラインで問題ないと思います。そのほうが時間やお金を節約して、別の創造的な活動や対面コミュニケーションを増やせるでしょう。

また、遠方にいる人で、なかなか対面での会議が設定しにくい状況もありますよね。その場合は、たとえば「10回に1回は対面で話すようにする」とか「オンライン会議の中でなにか創造的な話題が盛り上がったら、次は対面の会議で話す」などの運用も考えられます。

どちらかがよい、悪いではなく、目的に合わせていろいろなやり方を試してみるのがよいと思います。

学びを定着させるアクティブリコール

──ありがとうございます。ここからは、サイボウズの働き方についても、ぜひ先生のご意見を伺いたいです。弊社ではオンラインで勉強会を行う際、感想や質問を「みんなで共有しながら進める」文化があるのですが、脳科学の観点から、こうしたオンラインによる協働学習は効果的なのでしょうか？

勉強会の参加者は、kintoneで作られた「実況スレッド」に感想や質問をコメントする

勉強会ということでしたら、最終的に「勉強した内容が自分の中にどれくらい残っているか」が大切だと思います。

たとえば「ひとりで動画を受動的に見るだけだと、途中から集中力が落ちて違うことをやってしまう」という状況があるなら、能動的に感想や質問を書き込むことで、動画に集中できるメリットがあると思います。一方で、コメントを打ち込むことに一生懸命になってしまい、内容が頭に残っていなければ勉強会の目的は達成されません。

勉強会が終わったあと、記憶を定着させるためにおすすめの方法は「人に話すこと」です。わたしも動画で勉強することがありますが、見たあとに動画の内容を、あたかも自分がその研究してきたかのように、人に話すようにしています。

人間って、情報を引き出しに入れるのは得意なのですが、引き出すのは苦手なんです。どこの引き出しに入れたかわからなくなってしまうんですね。このため記憶に定着させるには、思い出す練習をすることが大切です。「アクティブリコール」と呼ばれますが、わたしはなにかを学ぶ際にいつもこれを心がけています。

ツールに支配されないために「小さく実験」「軸足は自分に」

──新しいツールを使う際に「便利になること」ばかりを見てしまい、それを使うことによるデメリットに気づかないこともあると思います。冷静に見極めるよい方法はあるのでしょうか？

まずは小さく実験をするのがいいと思います。実際にツールを使ってみて、自分がどのように変化するかを試すんです。使う前後の自分をよく観察して、便利になる部分と失われる部分を洗い出し、リストアップしていきます。

組織でツールを使う場合は、実験をとおして、それぞれのメンバーが大切にしたいものが見えてくるでしょう。「わたしはこっちのほうを優先したいな」「いや、こっちも大事だよね」という議論が生まれることが大事だと思います。

新しい技術を頭ごなしに否定する必要はないと思いますし、反対に古い方法を非効率だと切り捨てる考えも違うと思います。

大事なのは、軸足が自分にあることです。ツールに使われるのではなく、自分の意思でツールを使うようになればよいと思います。

デジタルを使うなら「アナログではできないこと」を

──「軸足は自分にあること」これはどんなツールを使うときにも心に留めておきたい考え方ですね。

サイボウズさんがリモートワークをやめない理由は「多様な人がいたほうが、会社として成長できると考えているから」と聞きました。

このように「なぜツールを使うのか」を説明できることが大切だと思います。

脳科学の視点で考えると、デジタルとアナログで同じことをするなら、アナログが勝ちます。アナログのほうが脳に負荷がかかり、負荷がかかったほうが脳は活性化しますから。

そんな中でもデジタルを使うなら「アナログでできないことをやる」ために使いたいですよね。

リモートワークについても「遠方の人といっしょに仕事をする」「家庭や身体的な事情でオフィスに来られない人といっしょに仕事をする」「台風や感染症の危険を避けて仕事をする」などが目的だったら、メリットの方が大きくなります。アナログでは置き換えることが難しいことがやれたり、コストを大幅に削減できたりしますから。

スマホもそのほかのツールも所詮は計算機です。自分がやりたいことをサポートしてもらうものであって、機械に使われるようになってはいけません。

「どのような目的で、なにを得るためにツールを使うのか」を明確に、常に自分を軸足に置く。そうすることで、ツールに支配されず、自分の意思で使い方を決められるようになると思います。

──本日はありがとうございました。

企画・執筆：山本悠子（サイボウズ）　撮影：尾木 司

「現場の声を経営にいかしたい」
「社員の声に広く耳を傾けたい」

そう思うものの、数十人、数百人の意見を聞くことは難しく、結局は一部の人の意見で決まってしまう。そんな経験を持つ人は多いのではないでしょうか。

どうすれば社員の「本音」を拾えるのか。

サイボウズ式編集部ではこの夏、AIを使ったワークショップを開催。わずか5分で参加者約50人の本音を引き出すことに成功しました。今回はワークショップ参加者の一人で、マーケティング本部でAI支援を進めている、千葉の目線でレポートします。

部署も職位もバラバラな50人。議論はまとまるのか？

千葉

今日のワークショップはここか。結構人数いるな。

どんなワークショップになるのか…？

この日議論したテーマは「社内でのAI利用推進」。

目覚ましいスピードで進化するAIを、社内の業務にどう生かすべきか──多くの企業と同じように、サイボウズも試行錯誤しています。

千葉は普段からAIへの関心が高く、所属するマーケティング本部でも積極的にAI活用を進めています。その一方で最近は悩みも出てきました。

千葉

AIを積極的に活用していきたいけど、情報漏えいや著作権などのリスクも考えないといけないし、進め方が難しいんだよな……。

千葉

今日はいろんな部署の人の意見が聞けそうだし、ワークショップ自体にもAI使うらしいから、参考になるといいな！

司会

みなさ〜ん！　ワークショップ始めます！

従来の「ふせんワーク」では「モヤモヤの共有」が限界

司会

最初は、ふせんワークをします。

おなじみ、ふせんワーク

司会

あと5分で、グループの意見をまとめてください。

千葉

5分か、うーん、どうやってまとめよう……。

司会

ではグループの代表の方に発表をお願いします。Aグループから。

千葉

はい、千葉が発表します。まず情報漏えいのリスクの不安や、AIによってどんな効果が得られるか不透明といった意見がありました。

このため、社内教育や、情報漏えいの防止対策に力を入れてはどうかと話しました。

司会

ありがとうございました！

千葉

とりあえずまとまったけど、もうちょっと時間が欲しかったなあ。

AIにファシリテーションを任せてみると？

司会

ここからは「いどばたシステム」を使います。

いどばたシステムの画面

※デジタル民主主義2030：技術の力で市民の声を活かし、政治をよりよい形に進化させることを目指したプロジェクト

青山柊太朗（あおやま しゅうたろう）コロンビア大学工学部情報科学専攻。 合同会社多元現実 代表。ソニーコンピューターサイエンス研究所（Sony CSL）やスマートニュースメディア研究所にて、AIを介したコミュニケーションについての研究に取り組む。 デジタル民主主義や熟議支援技術の社会実装も行っている。2020年度IPA未踏クリエータ

西尾 泰和（にしお ひろかず）24歳で博士（理学）を取得。2007年よりサイボウズ・ラボにて研究に従事。主幹研究員。ソフトウェアによる知識創造の進化に関心がある。著書に『コーディングを支える技術 ~成り立ちから学ぶプログラミング作法』（技術評論社）、『エンジニアの知的生産術 ──効率的に学び、整理し、アウトプットする』（技術評論社）などがある。一般社団法人未踏の理事を兼任

千葉

これが「AIを使ったワークショップツール」ですね！　民間で使われるのは今回がはじめてですか？

青山

企業の現場で使うのは今回がはじめてです。

異なる背景を持つ人同士が互いの考えを理解したり、直接コミュニケーションしたりする機会を増やしたい、という思いがあって開発しました。どのような結果になるか楽しみです。

西尾

僕は「知的生産性の向上」に関心があるのですが、AIによって、組織内の多様な立場の人の意見を多様な立場の人が知る機会を作れれば、組織としての知的生産性の向上につながるのではないかと思って、期待しています。

いどばたシステムでは、まず参加者それぞれがAIとチャットをして、自由に意見を書き込みます。その後、書き込まれた内容をAIが整理、要約します。

参加者は、ふせんとペンをパソコンに入れ替え、それぞれでチャットを始めました。

千葉

ChatGPTみたいな感じかな。

AI

最近の業務でAIについて、印象に残ったことや体験があれば教えていただけますか？ゆっくりで大丈夫ですよ。

千葉

なるほど、これに答えていくのか。えーっと、印象に残っていることは……。

いどばたシステムのチャット画面

司会

書き込んだ内容は公開されないので、自由に書いてくださいね。

千葉

他の人から直接みられないなら書きやすいですね。AIなら気を遣わなくていいし。

50人の本音がいどばたシステムに書き込まれた

5分で「社員の本音」が可視化

司会

チャットを止めてください。これからみなさんが書き込んだ情報を元に、論点を抽出します。

参加者が書き込んだチャットの内容に基づいて、6つの論点が抽出された

千葉

おお！すごい！

千葉

この「論点まとめ」というのはなんですか？

AIが抽出した論点には、詳細な解説がそれぞれ書かれていた

青山

異なる人から関連した発言がたくさんあった場合に、それは多くの人が関心を寄せているテーマだと判断して、重要論点という名前でまとめて表示しています。

さらに深掘りして、合意点と対立点を表示します。

千葉

すでに合意しているポイントがわかるのはいいですね！

西尾

「この点はもうみんな合意しているから、意見が違うこっちの議題に時間をかけよう」というようなコミュニケーションができるので、議論がより濃くなると思います。

「意外と自分だけじゃなかった」

千葉

重要論点の中の、「文化か統率か、AI推進の舵取り」（ボトムアップの文化を大事にするか、トップダウンで進めるべきか）はおもしろいですね。

「文化か統率か、AI推進の舵取り」とタイトルがついた論点

サイボウズはボトムアップの文化が根強く、AI推進についても各本部それぞれが自発的に取り組んでいます。

一方他社では、トップがAI注力を宣言したり、AIの活用を人事評価に取り入れたりするなど、トップダウンで進めている事例も多くあります。

千葉

他社の活動を見て「サイボウズのAI活用はこのままでいいのだろうか？」となんとなく思っていたのですが、同じような迷いを持つ人が多いというのが意外でした。

西尾

いどばたシステムの大きな特徴は、発言ハードルの低さです。AIとの対話形式なので、「会場の空気」や「個人の声の大きさ」に左右されず、自分のペースで意見を書き込めます。

さらにもうひとつの特徴は、共有範囲の広さです。個人がAIと対話した内容が、いったんAIによって噛み砕かれて、共通点・相違点の分析をかけて共有されるので「実はみんなこう思っていたんだ」「こんな切り口があったんだ」という気づきにつながります。

千葉

「意外と自分だけじゃなかった」とわかったのは大きな発見でした！

サイボウズのAI活用の現在地

今回のテーマである「社内でのAI利用推進」。実は、サイボウズ社内ではすでに多くの社員が、日々の業務でAIを利用しています。

とくに議事録作成や、資料作成、お客様からのお問い合わせ対応などで活用されていて、2025年6月に実施した社内アンケートでは回答した1118人中80%が「AIを日常的に使っている」と答えています。

しかし、個人個人に利用状況を確認してみると「全然使いこなせていない」「他社ではもっと活用している気がする」と答える社員は少なくありませんでした。

青山

いどばたシステムの結果を見ると、主な論点は以下に集約されると思います。

・利用推進と情報漏えいリスクのジレンマ
・AIの使い方や選び方などのスキル面
・ボトムアップの進め方の是非

これらを深掘りすればAIの活用がより進みそうですね。

千葉

参加する前は「どこから手をつけたらいいんだろう」と思っていたけれど、議論の糸口が見えてきたな！

ワークショップ終了！　おつかれさまでした〜

チームで使うAIのあり方

千葉

これまでのワークショップだと、全員がフラットに発言できるようにするのに、ファシリテーターがいろんな工夫をしていますが、いどばたを使うと、全員が公平に発言できるのがいいですね。

青山

ありがとうございます！

千葉

ひとつ気になるのですが、「関心が高い論点」ばかりが注目されると、少数意見が見つかりづらくなりませんか？

西尾

時間は限られているので、まず大勢が関心を寄せている論点を効率化することが大事です。いどばたシステムを使うことで50人の意見が5分でアウトプットしました。これを従来の会議でやったら4時間の会議になってしまいますね。

さらに、共通点と相違点が抽出されるので、これを議論の土台にすることで、効率よく議論を進めることができます。

関心が高い論点の議論が効率化することによって、時間に余裕が生まれます。時間ができれば、これまでは「忙しいから、無視しよう」となっていた少数論点にも注意を向けられるようになると思います。

千葉

あくまで議論を効率化するツールなんですね。

青山

ツール側で改善の余地もあると思います。参加者の傾向を散布図やグラフで表示するなど、今後検討してみます。

千葉

ありがとうございます。今後の改善に期待しています！

千葉

AIで会議のやり方も変わっていきそうだ。チームでも使ってみたいな。

ワークショップの様子は動画でも公開中！

企画・編集・撮影：高橋 団（サイボウズ）執筆：山本悠子（サイボウズ）

いちばんやさしいプルラリティ解説　会社での活用事例も紹介

人の心は「炎上」でしか動かせないのか？──オードリー・タン×グレン・ワイル×青野慶久

2025年6月、サイボウズはプロバスケットボールチーム「愛媛オレンジバイキングス」（愛称：バイクス）の運営に参画することを決めました。

10月に開幕したB2リーグで好調なスタートを切っているバイクス。しかし昨シーズンは「5勝55敗」という年間成績で最下位に沈み、運営会社である株式会社エヒメスポーツエンターテイメント専務取締役の藤田秀彰さんは「閉塞感や頭打ち感に支配されていた」と打ち明けます。

なぜIT企業のサイボウズが成績不振に苦しむバスケチームの経営に乗り出したのか？

バイクスの副社長に就任して組織運営に取り組む中根弓佳（サイボウズ 執行役員 人事本部長）は、「“まち全体をひとつのチームにして愛媛を盛り上げたい”という思いが一致した」と背景を語ります。

バイクスとサイボウズの協業はどんな未来につながっていくのでしょうか。奮闘が続く現場の裏側に、サイボウズ式編集部いちばんのスポーツ通・高橋団が迫りました。

「頑張ってもどうせここまで」。チームを支配していた閉塞感

高橋

藤田さんから見て、中根さんが入ったことでクラブはどのように変化していますか？

藤田

これはもう明らかなんですけど、希望が生まれました。

昨シーズン、僕たちは「5勝55敗」という、とても苦い結果に終わってしまいました。

藤田秀彰（ふじた・ひであき）。株式会社エヒメスポーツエンターテイメント専務取締役。フロントとして、集客やスポンサー探しなど、クラブをビジネス面から支える。

高橋

これは衝撃的な数字でしたね……。

藤田

いままでは閉塞感というか、チーム成績の面でも資金面でも、「どんなに頑張ってもこのクラブだったらここまでしか行けないだろうな」という、頭打ち感のようなものがあったんです。

高橋

中根さんがバイクスの業務に合流したのはいつごろですか？

中根

実際に仕事を始めたのは7月1日です。まずは運営のみんなでキックオフをしましたね。

中根弓佳（なかね・ゆみか）。サイボウズ株式会社　執行役員人事本部長。バイクス副社長として、バイクスの組織づくりや財務といった経営管理を担う。

藤田

いいキックオフでした。とてもよかった。

中根

チームビルディングの一環として、全員に「なぜ自分がバイクスにいるのか」「バイクスを通じてどんなことを成し遂げたいと思っているのか」を話していただいたんですよ。

藤田

僕も聞いたことのない話がたくさんありました。

「この人はそんなふうに思っていたんだ」とか「そういう目標があったんだ」と気づいて、本当に熱い思いを持つ人たちが集まるクラブなんだと実感しました。

高橋

お互いの理想を確認し合えたんですね。

藤田

それまでは、同じチームで働いていても本音の部分は言えていなかったのかもしれません。

10年後、20年後にバイクスははたしてどうなっているのか。そのときまでみんなのモチベーションを保てるのか。僕自身も大きな不安を抱えていました。

中根

閉塞感があると、なかなか前向きな発言ができないですよね。

藤田

はい。未来のことを話そうとしても、「誰がやるんですか？」「そもそもお金がないじゃないですか」と、できない理由を探す会話になってしまっていました。

そうした状況が、サイボウズとの協業が始まってからは一気に開けたと感じます。みんなの顔つきが本当に変わりましたね。

「5勝55敗」の衝撃を乗り越えるために

高橋

協業前のバイクスの課題について、もうすこし詳しく聞かせてください。これまでは集客面での苦戦もあったそうですね。

藤田

はい。プロスポーツチームとしてお客さまに注目してもらうためには、まずチームが勝つことが第一だと思っています。

でも昨年の僕たちは、「60試合やって5勝しかできないチーム」でした。

高橋

逆の意味でインパクトがありますね……。

藤田

愛媛のブースター（ファン）の方々は優しいので、試合に負けても「楽しかったよ」と言ってくださるんです。でも、このままの状態でいいはずがない。

まずはみなさんに勝利を届けて、「勝ってよかったね！」と口コミで熱量が広がるような状況をつくらなければいけないと思っています。

高橋

試合を観戦したくなる理由として、会場演出も重要ですよね。このあたりは、どう組み立てていきますか？

藤田

中根さんからは、「興行演出を強化してください」というオーダーも早い段階でありましたね。

中根

バイクスの収益を分析すると、スポンサー収入の比率が非常に高く、チケット収入とグッズ収入が非常に低いという課題があるんです。

高橋

ファンベースを十分につくれていないということですか？

中根

はい。バイクスはもっと、自分でお金を出して「この場に行きたい」「この空間を共有したい」と思ってくれるお客さまを増やさなければいけないと感じました。

試合は勝敗がコントロールしづらいですが、興行演出は自分たちでコントロールできます。お客さまが「また来たい」と思えるように体験価値を向上させ、最終的にはチケット収入比率を高めていきたいですね。

サイボウズとの協業開始でフロント運営を強化

高橋

バイクスとサイボウズの協業を強化するうえで、どのように役割分担をしているのかも知りたいです。

藤田さんは「バスケチームの専務」として、どんな仕事をしているんですか？

藤田

クラブは「チーム」と「フロント」の2つがあって成り立ちます。僕は経営陣として経営に携わりながら、フロント側の運営全体の責任者を務めています。

高橋

フロント側というと、具体的にはどんな業務ですか？

藤田

集客強化やスポンサー獲得など、ビジネス面からクラブを支える業務を担っています。

一方、チームのほうはGM（ゼネラルマネージャー）を筆頭にヘッドコーチなどが取り仕切り、トレーニングをはじめとした試合に勝つための準備を進めています。

高橋

中根さんはバイクスの副社長として、どんな役割を担っているんでしょうか？

中根

藤田さんから引き継ぎを受けながら、バイクス全体の経営管理を見ています。

これからバイクスを発展させるうえで特に重要となるのは、事業戦略策定やマーケティング。ここは過去に他クラブでの経験を持つ藤田さんに注力していただき、私は組織づくりや財務の部分を強化していきたいと考えています。

情報共有の仕組みを回し、能動的にデータを取りに行く

高橋

中根さんはいま、組織づくりでどんなことに取り組んでいるんですか？

中根

情報共有の仕組みを充実させるためにkintoneを活用し、誰がどんな役割を持ち、どんなコミュニケーションが行われているかを可視化する場をつくっています。

高橋

kintoneを違う組織に導入してみて、難しさはありましたか？

中根

想定していたよりもスムーズに進みましたね。

サイボウズのメンバーがバイクス向けにツール活用の勉強会を開いてくれたんですが、「教える前からすでに中級レベルですよ」と言っていました（笑）

藤田

ただ、スポーツの現場では、役割によっては情報の入力が難しいなと感じることがあるんですよ。

選手と運営側では、情報を入力する行為の優先度が異なることもあります。

高橋

優先度が異なる？

藤田

たとえば、トレーニングや試合のあとで疲れている選手に「今日の体調を入力してね」とお願いしても、なかなか対応してもらえないこともあります。

選手が入力してくれる前提ではなく、運営側がどうやってデータを取得しにいくかを考えないといけない。そこは今後の課題ですね。

高橋

IT企業にいると、なかなかわからない文化の違いですね……！

「どベンチャー」のスピード感や気づきをサイボウズに持ち込みたい

高橋

中根さんは、バイクスの組織をどのように見ているんですか？

中根

まず感じたのは、かつてのサイボウズのような「どベンチャー」感ですね。

サイボウズは1000人を超える規模となり、ひとつのことをやるのにも多様な意見を取りまとめて進めるので、どうしてもスピードが遅くなっている部分があります。また、一人ひとりの役割が狭く深くなっている面もあります。

高橋

言われてみればそうかもしれません。

中根

それに比べてバイクスは、私がサイボウズに入社した2001年、まだ社員数50人ほどだったころのような「どベンチャー」感にあふれているんですよ。

「これは誰の仕事？」なんて言っている暇はなく、ひとりが何役もこなし、組織づくりも事業も同時に走らせています。

高橋

サイボウズからインターンシップとか、できるといいですよね。

中根

やりたいですね。

このスピード感や、ひとりで何役もこなすことで得られる気づきは、サイボウズにもう一度持ち込みたいよさだと感じます。

藤田

バイクスのベンチャー感というのは、必然的な部分もあるんだと思います。外部の人からびっくりされるくらい、少人数で運営していますから。

高橋

バイクスの社員数はどれくらいなんですか？

藤田

僕が合流した2年前は社員が6人しかいませんでした。いまは13人になりましたが、これでもサイボウズの100分の1ですね。

ただ、以前は誰がどの業務をやっているかも分からないブラックボックスだらけの状態でした。当時の僕は「まずふつうの会社にしなければ」と考えていました。

高橋

以前はふつうではなかった？

藤田

いわゆる「やる気搾取」のような状態だったと思います。スポーツビジネスに携わりたいという熱意のある人たちが、時間も報酬も関係なく働いていました。

Bリーグの規定にしたがって運営をしているので、試合自体は開催できるものの、会社として成立しているかというと厳しい状況でしたね。

中根

この2年間で、藤田さんが会社らしくしていったんですね。

藤田

そうですね。就業規則をつくり、勤怠管理を適正化し、職務分掌をつくるといった、ふつうのことに取り組んできたんです。

徐々にではありますが、やりがいと働きやすさを両立できる会社に近づいてきたと思います。

まちをひとつのチームにして、未来のあるスポーツ業界をつくる

高橋

バイクスとサイボウズの協業は、これからどうなっていくんでしょうか？

中根

私は「まちをひとつのチームにする」ことに本気で取り組んでいきます。チームになったまちは、とても強くなれると思っています。

高橋

チームになったオレたちは強い！　ですね（笑）

中根

まさに（笑）

「こんなまちになったらいいね」という理想を共有し、スポーツのバイクス、ITのサイボウズというそれぞれの得意分野を生かす。そんな取り組みを通じて、まちに住む人々の幸福感や、愛媛全体の価値を高めていきたいんです。愛媛はとてもポテンシャルがある場所だと感じています。

藤田

僕はバイクスとサイボウズの協業を通じて、未来のあるスポーツ業界をつくっていきたいですね。

子どもたちが夢を持ってバスケ選手を目指したり、応援したり、あるいは愛媛に残ってバスケで仕事ができたり。それらが継続していく社会を実現するために、僕たちがひとつの役割を担っていくことが目標です。

高橋

みんながバスケを愛し続けられるまち。これが実現したら最高ですね。

藤田

はい。サイボウズが描く大きな「まちづくり」の構想の中で、スポーツ領域のモデルケースをともに実現していけたらと思っています。

執筆：多田慎介　企画・編集：神保麻希（サイボウズ）　撮影：高橋団

2024年12月12日小さな変化を積み重ねた先に、大きな変革が生まれる。 社内が「腹落ち」する意思決定のあり方 ──アルペン 二十軒翔×サイボウズ 栗山圭太

2025年10月9日1000人1000通りで「個人とチームの理想を合わせる」なんて、ぶっちゃけ無理じゃないですか？

高市早苗さんが自民党総裁になったときの「ワーク・ライフ・バランスという言葉を捨てる」という発言。これまで、多くの企業が取り組んできた働き方改革や労働時間削減との方向性との違いに大きな議論を呼びました。

また最近では、「労働時間の規制緩和」といった話題も上がっています。

この記事では、ハードワークの是非も含め「そもそも、ワーク・ライフ・バランスとは何なのか？」を改めて考えます。日本企業におけるワーク・ライフ・バランスは、働く個人の「仕事と生活の調和」に加え、人口減少社会における「生き残るための戦略」なのかもしれません。

ワーク・ライフ・バランスをめぐる発言と議論

2025年10月4日に、高市早苗さんが女性初の自民党総裁になったとき、「いま人数少ないですし、もう全員に働いていただきます。馬車馬のように働いていただきます」「わたくし自身もワーク・ライフ・バランスという言葉を捨てます」「働いて、働いて、働いて、働いて、働いてまいります」という発言が話題になりました。

「ワーク・ライフ・バランスを捨てます」という言葉に、「これまで多くの企業が取り組んできた働き方改革と逆行するのではないか？」「トップがそういった発言をするのは問題があるのではないか？」といった議論がありました。

個人的には、高市さん個人の仕事に対する意気込みであって、必ずしも国民に強いるものではないとは思っています。しかし、僕らにとって仕事は人生のなかで大きなウエイトを占めているもの。「今後、どんな風が吹くのかな？」ということには、強い興味と関心を抱いています。

「とにかく残業時間を減らせ！」日本におけるこれまでの取り組み

ワーク・ライフ・バランスや労働時間の規制について、日本におけるこれまでの取り組みを振り返ってみると、「とにかく、残業時間を減らせ！」「長時間労働を抑制せよ！」といったことが、強く言われてきたように思っています。

2016年～2018年にわたってお届けしたサイボウズ式の特集「働き方改革、楽しくないのはなぜだろう。」

なぜ長時間労働が問題になったのか？　それは以前、ある広告代理店で、若い社員の方が長時間労働の過労により、不幸にも自ら命を絶ったことがひとつの大きなきっかけだったように記憶しています。これにより労働時間の規制強化が図られ、法定労働時間の遵守や36協定の適正な運用などが改めて重要視されるようになりました。

他方、最近ではこれまでの流れとは逆に「労働時間の規制緩和」といった話も出てきています。これまでとは矛盾する内容に、なんとなくモヤモヤしている方もいらっしゃるかもしれません。

「そもそも、働き方改革やワーク・ライフ・バランスとは、一体何なのか？」「何のためにあるのか？」――改めて、本来の目的や本質の思案が必要そうです。

ワーク・ライフ・バランスの一般的な解釈と企業の視点

ところで、「ワーク・ライフ・バランス」といえば、一般的には「企業の視点／メリット」というよりは、「個人の視点／メリット」で捉えられるケースが多いのではないでしょうか。

実際、ワーク・ライフ・バランスを直訳すれば「仕事と生活の調和」であり、イメージするのは個人の視点です。「仕事だけじゃなくて、個人の時間も大切だよね」のように、個人のメリットが想起されることが多いような気がします。

他方、ワーク・ライフ・バランスの推進は、企業にとっては、事業に投入できる「労働力が減る」ことを意味します。その結果「労働時間が減ることでやるべき業務ができない」「ノー残業になることで予算が達成できない」など、どちらかといえばデメリットに感じられることのほうが多いような気がしています。

もちろん、企業のメリットはゼロではありません。ワーク・ライフ・バランスを推進することによって、「生産性を上げる工夫が生まれる」「社員のストレスが軽減する」「エンゲージメントが高まる」といったメリットがあると言われています。また、採用などにも効果があるでしょう。

ですが、ワーク・ライフ・バランスといえば企業よりも個人のほうが恩恵を受けるイメージです。その結果、ワーク・ライフ・バランスには「個人 vs 企業」の対立構造があったように思います。

「個人 vs 企業」――この2つは両立できないのでしょうか？　でなければ、企業にとってワーク・ライフ・バランスの推進は、いつまでも「ねばならないもの」になりそうです。

企業がワーク・ライフ・バランスを捨ててはいけない「もう1つの理由」

ワーク・ライフ・バランスを「個人の働き方の話」と捉えると、企業のメリットとの両立は難しい。ですが、少し視点を広げて、人口減少社会における日本企業の「生き残るための戦略」と捉えると、見え方がずいぶんと変わってきます。

内閣府の「仕事と生活の調和」推進サイト—ワーク・ライフ・バランスの実現に向けてには、次のような記述があります。

いま、我々に求められているのは、国民一人ひとりの仕事と生活を調和させたいという願いを実現するとともに、少子化の流れを変え、人口減少下でも多様な人材が仕事に就けるようにし、我が国の社会を持続可能で確かなものとする取組である。

ここから読み取れる、ワーク・ライフ・バランスの目的は2つあることが分かります。1つは、これまで論じてきた働く個人の「仕事と生活の調和」。もう1つは「人口が減少する中でも、持続可能な社会をつくること」。

個人の「仕事と生活の調和」も大切です。でも、企業にとって大切なのは、実は「人口が減少する中でも、会社を持続可能にしていくこと」のほうなのではないのか？ と。

いま、日本の人口減少は深刻です。総務省統計局の人口推計（2024年（令和6年）10月1日現在）によれば、前年からの人口減少は約90万人。これは、和歌山県の人口とほぼ同じです。つまり、毎年1つの県の人口がいなくなるぐらいの規模で、人口が減少しています。人口推計は「大きく変動しない」のが特徴で、このトレンドが数十年にわたって続くのはほぼ決定事項です。

このような状況で、労働力の確保は企業の成長にとって非常に重要な課題です。

というより、人口減少が急激に進み、労働力を投入しづらくなるこれからの日本社会の中で、これまでのような「男性が」「長時間労働をして」「馬車馬のように働くこと」で利益を上げるモデルのままで、企業が成長していくのは無理があります。

他方、「人材」という観点では、女性やシニアに目を向けると、「出産・育児を機に現場を離れている女性」や「定年で現場を離れざるを得なかったが、まだまだ活躍できるシニア」など、さまざまな知識や経験、スキルを持っている人たちがたくさんいます。しかし、女性やシニアの場合、働く時間や場所に制約がある場合があります。

「会社を持続可能にし、さらに成長するために、多様な人材が働けるようにする。そのためにも、ワーク・ライフ・バランスを推進する」――これこそが、いま、必要な視点なのではないでしょうか。

働き方改革で「労働力は増えたのに、人材不足は解決していない」実情

ところで、働き方改革やワーク・ライフ・バランスは、ずいぶん前から推進されてきましたが、人材における変化は起こっているのでしょうか？

冒頭にも引用した、総務省統計局の人口推計（2024年（令和6年）10月1日現在）によれば、人口減少にともない、15歳～64歳の生産年齢人口は7373万人で、前年に比べ22万人減少しました。

一方、これまでの政府の働き方改革や女性活躍といった取り組みによって、労働力人口（実際に仕事をしている「就業者」と、仕事はしていないが仕事を探している「完全失業者」を合計したもの）は増えています。総務省の労働力調査によれば、2024年における15歳以上の労働力人口は6781万人と過去最多でした。つまり「働く人の総数は増えている」わけです。

一方、東京商工リサーチの調査によれば、2025年1-10月の「人手不足」倒産は過去最多となっています。ここから見えるのは「労働力人口は増えても、人材不足は深刻」という矛盾です。

なぜ、このような矛盾が起こっているのでしょうか。それは、「企業側が求めている人材と、働きたい人との間にミスマッチが生じている」のでしょう。たとえば、企業が求める人材が「若い人」や「週5日・フルタイム・出勤必須」といった条件の場合、時間や場所に制約がある人は、どんなに才能があっても対象にはなりません。

つまり、現在は「労働力はあるのに、一人ひとりの知識や経験、才能が最大限に生かされていない」のが実情です。

人口減少社会における、これからのワーク・ライフ・バランスの推進は、これまでの労働時間削減以上に、女性やシニア、複業人材など「時間や場所に制約はあるが、さまざまな経験がある多様な人々が『本当に』活躍できる場と環境」をつくっていくことが重要になるでしょう。

このような、企業と個人のマッチングが実現できれば、人口減少社会においても、企業の成長と、個人の幸福感の両方を高められるはずです。

「ハードワークの是非」と「働き方の多様性」

最後に「ハードワークの是非」について。

僕は法人を経営しながら、サイボウズで週2日働いている複業社員です。

2017年5月16日複業で「地方が軸、東京は拠点」に挑戦──人生100年時代を生きるために、サイボウズで地方中心の働き方を選んだ

また、僕は新潟在住です。地域の中でも、地域活性化をはじめさまざまな取り組みをしています。暇さえあれば、仕事のことを考えています。

そういう意味では、自分自身のことを「ハードワーカー」だと認識しています。「仕事と生活の調和」という意味では、バランスは取れていないのかもしれません。

ですが、僕はこうした働き方を、必ずしも「悪い」とは思っていません。なぜなら「やりたくてやっている」し、「ワーク（仕事）は、ライフ（人生）の一部である」「仕事が楽しければ人生も楽しい」と考えているからです。僕の周囲には、こうしたハードワーカーが少なくありません（知人に経営者が多いこともありますが……）。

また、こうしたハードワーカーは「〇〇のために仕事をするんだ！」と、目的意識を持って働いている人も多いです。近年「日本にはイノベーションが必要だ！」といった声を多く見聞きしますが、世の中におけるさまざまな課題解決は、ひょっとしたらハードワーカーたちの「想いと行動」によって支えられているのかもしれません。

もちろん、過度な労働によって、健康を害したり、家族に心配を掛けるようなことがあっては絶対にいけないし、それを、企業があてにするなどもってのほかです。

でも、「働き方の多様性」という意味では、「チャレンジしたい人」も「ライフを大事にしたい人」も「共存できるといいのにな」と思っています。

企画・執筆・編集：竹内義晴（サイボウズ）

2025年11月18日サイボウズ、新卒の初任給40万円へ。既存社員「自分たちの給料も上がりますか？」

災害への備えや支援において、ITを役立てる方法を探る連載「防災とIT」。災害大国ともいえる日本では、いつ、どこで被災するか分かりません。もし、自分が被災したときに、大事な人と連絡が取れなかったり、必要な情報が得られなかったりしたら……。災害時に必要な情報に触れられるようにしておくことは、とても重要なアクションです。

国内総人口の約8割、9900万人が利用するLINEは、防災や災害支援を重要テーマのひとつに掲げ、災害時だけではなく平時からの「つながり作り」に取り組んでいるといいます。

今回はLINEヤフー株式会社 会長室 ソーシャルアクション推進ディビジョンの橋口翔さんに、LINEでのつながり作りや、災害時にITが担う役割について、お話を聞きました。

LINEの災害支援、3つの柱とは？

澤木

まず、防災や災害支援に関するLINEの取り組みについて教えてください。

橋口

主な取り組みに「LINE安否確認」、「LINEオープンチャット」、「LINE公式アカウント」の3つがあります。

LINE安否確認は、震度6以上などの大規模災害が発生したときにLINEの画面上に表示されるポップアップから、自分の安否を大事な人たちに知らせたり、友だちの安否状況を確認したりできる機能です。

橋口 翔（はしぐち・しょう）。LINEヤフー株式会社 会長室ソーシャルアクション推進ディビジョンに所属。官公庁や自治体に自社サービスの活用支援を担当。現在は防災や行政DXなど、公共分野の取り組みにも携わる

橋口

近年の災害では、LINEオープンチャットの活用が非常に増えています。

これは、LINEの友だちになっていない相手と、ニックネームで参加できるトークルーム内で情報交換できる機能です。平時には同じ趣味や価値観を持つ方々のコミュニティ作りに活用いただいています。

2024年の能登半島地震の発災後には、地域コミュニティや支援団体によるオープンチャットが100以上も立ち上がりました。

オープンチャットの画面

澤木

平時からオープンチャットが浸透していたからこそ、災害時にも活用してもらえたんですね。能登半島地震の際には、具体的にどんな情報共有がされていたのですか？

橋口

地域住民同士でのやりとりが多かったですね。たとえば、避難所での炊き出しや給水に関する情報の共有や、ペットを飼っている方々によるペットを連れて行ける避難所の情報交換、事情により支援物資を取りに行けない方のもとへ物資を届けるためのやりとりなど、被災者の方同士での助け合いなどにも活用されていました。

澤木

小さなコミュニティで情報交換できるのは助かりますね。

自治体のLINE公式アカウントとは、どういうものでしょう？

橋口

自治体のLINE公式アカウントに友だち追加しておくと、LINEで自治体の情報を受け取ることができるようになります。相談窓口での活用なども含めると、現在47都道府県すべてで運用しています。市区町村と特別区を含めると、全国の8～9割の自治体が活用していますね（※）。

普段は行政サービスや、地域のイベント情報を発信しているところが多いと思います。

※ LINE公式アカウントにおける地⽅公共団体プラン等の提供自治体数（約1,500自治体。2025年4月時点）

自治体のLINE公式アカウント例

橋口

災害時にはインフラや避難所の情報発信に活用されています。自治体から情報が直接届くのは、被災された方々の安心感につながっているのではないかと思います。

そのほかにも、先進的な取り組みとして、LINEで避難所の受付をする実証実験を進めている自治体もありますね。

被災地に入って感じた、避難所の把握の難しさ

澤木

能登半島地震でも、支援を行ったと聞きました。

橋口

はい。LINEヤフーが参画している「防災DX官民共創協議会」の一員として、石川県庁に入ってデジタル面の支援を行いました。

澤木

実際に石川県庁に常駐したのですか？

橋口

そうです。長いメンバーだと3か月くらい、わたしも被災後すぐの2024年1月中に、十数日入りました。

わたし自身は災害時に遠隔で支援をさせていただいた経験はあるのですが、被災地に常駐したのは能登半島地震が初めてでした。

澤木

実際に被災地に常駐して、どんなことを感じましたか？

橋口

避難所の情報を把握する難しさを感じましたね。

自衛隊や現地で支援をしているさまざまな団体・組織が避難所の情報を得ようとしていましたが、インフラの寸断もあり、避難所や被災者の情報を正確に把握することが難しい状況でした。

また、自治体が指定した避難所のほかに、住民たちが作った自主避難所もありましたから。

澤木

さまざまな場所に、たくさんの方が避難していたのですね。確かに、避難所の場所や数を特定するだけでも大変そうです。

橋口

LINEなどのデジタルツールを活用しながら、事前につながりをつくっておけば、避難所や被災者の状況を把握しやすくなるはずです。平時の段階から備えをしておく重要性を改めて感じました。

澤木

能登半島地震をきっかけに着手した取り組みはありますか？

橋口

災害時に自治体が発信する情報をテンプレート化し、2025年7月にリリースしました。これは、能登半島地震の被災地・石川県珠洲市で支援を行っていた神戸市職員の取り組みをもとにしたものです。

澤木

珠洲市と神戸市の職員さんは、どんなふうにLINEを活用していたんですか？

橋口

非常にわかりやすい画像やテキストを用いた避難所やインフラの情報を、LINE公式アカウントで発信していました。これを見て、「ほかの自治体でも活用できる可能性がある」と感じたんです。

そこで、職員さんからデータをご提供いただき、テンプレートとして誰でも使えるようにしました。

LINEが提供する画像テンプレート

澤木

わかりやすいだけでなく、あたたかみがありますね！

橋口

住民がどのような情報を求めているかを考え、クリエイティブやテキストの内容を工夫されていました。

自治体が情報発信をする上で、どのように情報を出すか、どんな素材をつくるか判断するためにかなり工数がかかってしまうこともあります。テンプレート化することで、その手間を削減することにつながると思います。

防災で必要なのは、平時からのつながり作り

澤木

災害支援や防災の分野で課題として感じていることはありますか？

橋口

金沢大学と共同で能登半島地震における情報ツールの活用に関する調査を実施したのですが、「情報格差」が課題として見えてきました。

具体的には、発災後の情報に関する課題という設問で、およそ2人に1人が「情報を得られる人と得られない人で差があった」と回答していました。

平時と異なる状況で、必要な情報をどのように得れば良いのかわからない、という人が一定数いたことがうかがえました。

澤木

情報を得る手段としてデジタルの重要性は増していますが、使い方や頻度には差がありますよね。

LINEは国民の約8割が使っていると聞きました。そういう意味では、「誰もが情報を得られるツール」として機能するポテンシャルがあると感じます。

橋口

いま、事前啓発として「フェーズフリー」という言葉がよく使われています。

これは、平時にも災害時にも役に立つよう物やサービスをデザインするという考え方です。普段から使っているものが災害時にも生きるというのは、LINEとしても重要な視点だと思います。

澤木

普段から使ってもらうために、LINEとして何か取り組んでいることはありますか？

橋口

町内会などの地域コミュニティに、普段からLINEを使った関係性作りをしてもらうため、自治体と連携して地域のDX推進についても取り組んでいます。

たとえばある町内会では、以前は回覧板に掲載していた情報をデジタル化して、LINEで伝えています。町内会でLINE公式アカウントやLINEオープンチャットを作って活用している場合もあります。

澤木

LINE公式アカウントを持つ町内会！　画期的ですね。

橋口

自治会や町内会の課題のひとつに高齢化があると思います。

LINEでさまざまな地域の情報を得られることで、若い世代も自治体や町内会に参加しやすくなっていくはずです。

東日本大震災直後に生まれたLINE。双方向性をもっと生かすために

澤木

そもそも、LINEは東日本大震災から3か月後に開発されたそうですね。

橋口

はい。東日本大震災では、インフラが遮断されて連絡が取りにくかったり、安否がわからなかったりする課題が浮き彫りになりました。

そうした状況でも大事な人とつながれるようにとメッセンジャー機能がリリースされたのがはじまりです。

澤木

防災や災害支援を事業の中でどのように位置付けていますか？

橋口

ヤフーなどとの合併前のLINE社が掲げていたミッションに「CLOSING THE DISTANCE」というものがあります。人と人、人と物、人とサービスの距離を縮めていくという意味です。

災害時も大事な人との連絡手段として、また、自治体やさまざまな支援団体が情報を発信する手段として、距離を縮めてつないでいくことを大事にしています。

澤木

今回の特集では、ITが防災や災害分野でどんな役割を担えるかをテーマにしています。この点についてどのように考えていますか？

橋口

人が担っている部分を完全にITやデジタルに置き換えることは難しいかもしれません。ただ、ITができることはたくさんあると思います。

LINEでいうと、人と人、地域コミュニティや自治体をよりスムーズにつなぎ、関係を深める役割を担えればと考えています。

澤木

災害支援に関わってきた経験から、橋口さん個人として、特に取り組みたいことはありますか？

橋口

避難生活の負担などで命を落としてしまう「災害関連死」をゼロにすることが第一にあります。災害による直接的な被害を防ぐことはなかなか難しいと思うのですが、災害関連死を防ぐために、デジタルが担える部分は大きいのではないか思います。

澤木

具体的にはどんなことですか？

橋口

たとえば、避難所で生活している被災者の方々の心身の健康状態は、巡回や聞き取りで把握していることが多いと思います。LINEをはじめとするデジタルツールを活用して、よりタイムリーに健康状態を把握できれば、体調の変化を素早く察知し、災害関連死を防ぐことにもつながると思っています。

澤木

ITを併用することでより把握しやすくなるということですね。

橋口

自治体のLINE公式アカウントでは、災害だけではなく、いじめやDV、ヤングケアラーなどの相談事業が行われています。

周りに相談できる人がいなかったり、電話することには躊躇したりする人たちも、LINEを使うことで相談しやすくなっています。

命を救うために、LINEができることがもっとあると思っています。

澤木

確かに、さまざまな場所でLINEの相談窓口を見かけるようになりました。

橋口

双方向のやり取りをできるのが、LINEの強みです。

情報発信だけではなく、もっと双方向を活かしてできることがないか。ほかの企業や自治体とともにアイデアを出し合い、新たな活用方法を見出していきたいです。

企画：小野寺真央（サイボウズ）　執筆：澤木香織　撮影：小野奈那子　編集：モリヤワオン（ノオト）

サイボウズ式特集「防災とIT」

災害大国、日本。平時における防災に加え、災害が起きてからの支援活動はとても重要です。本特集では、ITで防災や災害支援活動を行う会社や団体の取り組みを通じて、防災とITの今をお届けします。

特集ページを見る

サイボウズは2027年卒の新卒の初任給を月給40万円に引き上げることを決定しました（※エンジニア職は月給43万円）。

大幅な給与引き上げに、「既存社員はどうなるんだろう？」「採用条件は？」など社内外で関心が高まっています。

サイボウズ式編集部の若手社員が、事業戦略本部長 栗山圭太、人事本部 Recruiting部 部長 武内友紀に、素直な疑問をぶつけました。

初任給40万円にざわつく社内

深水
（5年目）

高橋さん！　2027年卒の新卒ビジネス職は初任給40万円（※）らしいですよ！！

※基本給400,000円（内訳：本給304,750円、固定残業手当95,250円）1か月所定労働時間160時間、固定残業時間40時間

高橋
（7年目）

見た見た！　びっくりだよね。僕らの給料も上がるのかな？

深水
（5年目）

うーん、今回は新人だけみたいですけど……。

栗山
（執行役員）

いいね。ざわついてる？

高橋
（7年目）

栗山さん！　武内さん！

武内
（人事）

「給与について教えてほしい」ということで来ました。

高橋
（7年目）

お聞きしたいことがたくさんあります。よろしくお願いします！

はたして、既存社員の給与はどうなるのか……？

給与の引き上げは「世界をめざすため」

高橋
（7年目）

今回、初任給を40万円に引き上げたのはどんな背景があったんですか？

栗山
（執行役員）

市場感を考慮した部分もありますが、一番は「サイボウズがもっと上をめざすため」です。

高橋
（7年目）

上をめざす……。

栗山
（執行役員）

たとえば2018年、サイボウズの売上高は約113億円でした。そこから5年後の2023年は約254億円、現在は「2028年に売上高509億」という中期目標を立てていますが、これもだんだん見えてきました。

「5年ごとに売上高2倍」という堅実な成長ができています。

栗山 圭太（くりやま・けいた）。執行役員 事業戦略室長 兼 マーケティング本部長 兼 グローバル事業本部長。2003年、新卒で入った証券会社を辞め、第二新卒としてサイボウズに入社。公共営業、大阪営業所の立ち上げなどを経て、「サイボウズ Office」「kintone」のプロダクトマネージャーを経験。その後自身の強い希望で営業に戻り、ここ数年はアジアの拡販にも注力。アジア10カ国を訪問し、パートナー企業とのリレーションシップを図っている

高橋
（7年目）

社外の人にも「サイボウズは安定しているね」と言われることが増えた気がします。

栗山
（執行役員）

でも、まだまだなんです。ここで成長を止めるわけにはいきません。

深水
（5年目）

（空気がピリッとしてきたぞ）

栗山
（執行役員）

サイボウズの企業理念は「チームワークあふれる社会を創る」です。世界をめざすためにはこんなところで満足してはいけない。

高橋
（7年目）

海外でサイボウズはまだ認知度も低く、ベンチャー企業の立ち位置だと聞きます。

栗山
（執行役員）

現在サイボウズは、グローバル市場で名前もあがっていない状況です。グローバルシェア1%が取れれば、戦略次第で外資大手と戦える道筋が見えるので、まずこれが目標です。

そのために今、各国でさまざまな取り組みを進めています。製品力も高めないといけないし、営業やサポートなどあらゆる分野において、レベルアップする必要があります。

今回その一環として、人財投資を強化するため、ビジネス職の初任給を40万円に引き上げる決定をしました。

深水
（5年目）

「世界をめざすための投資のひとつ」なんですね。

既存社員の給与は上がる？

高橋
（7年目）

一番気になっていることを聞いてもいいですか。ずばり、僕ら既存社員の給与はどうなるんでしょう……？ 

栗山
（執行役員）

結論から言うと、サイボウズ社員全員の給与を一律で引き上げるわけではありません。

深水
（5年目）

ガーーン。どうして一律で引き上げてくれないんですか……？

武内
（人事）

前提として、サイボウズでは毎年、社員一人ひとりがマネージャーと条件コミュニケーションの面談をして、給与が決まりますよね。

高橋
（7年目）

はい。 

武内
（人事）

来期の役割、給与や働き方などについて、メンバーは自分の希望を伝え、マネージャーは一人ひとりオファーします。給与もその中で決まります。

若手のメンバー間で、極端な給与の逆転が起きないよう多少調整は入る予定ですが、「一律いくら」ではなく一人ひとりマッチングで決める方針は、2027年以降も変わらないです。

武内 友紀（たけうち・ゆき）。人事本部 Recruiting部 部長。2013年に新卒でメーカーに入社し、工場でのバックオフィス業務に従事。 2018年9月にサイボウズに入社後、主にキャリア採用を担当。2024年から新卒・キャリア・グローバル採用全般をマネジメント

栗山
（執行役員）

高橋さんが「自分は新卒より成果を出している」と思うなら、それをアピールすればいいんですよ。

武内
（人事）

厳密に言うとそうでもなくて。

栗山
（執行役員）

違った？

武内
（人事）

入社から数年間の給与は、成果よりもポテンシャルの意味合いが大きいんです。伸び代への期待が込められています。

だんだん年次が上がるに従って、実際の成果を踏まえた評価に変わっていきます。

栗山
（執行役員）

たしかに。

武内
（人事）

年次や職種によって評価の考え方が違いますし、個人の希望やチームの事情も変化するので、一人ひとりコミュニケーションするしかないんです。

深水
（5年目）

（条件コミュニケーション、毎年大変なんだよなあ。一律で上がった方が楽なのに……）

武内
（人事）

毎年条件コミュニケーションをするのは大変だと思うんですけど。

深水
（5年目）

（心を読まれた？！）

武内
（人事）

でも、たとえば深水さんは、会社から一方的に「全員給与あげます！　その分、もっと働いてください！」と言われたら、どう思います？

深水
（5年目）

うーん。給与が上がるのは嬉しいけど、「私はワークライフバランスも大事にしたいんだけどな……」とモヤモヤするかもしれません。

武内
（人事）

そう。どれくらい会社にコミットしたいかって人によって違うんです。

栗山
（執行役員）

サイボウズが他社と違うのは「初任給を40万円にしたから、みんなもっと成果を出して、給与を上げていこう！」ではないということです。

「自分はそこまでガツガツやるのは違うな」「給与はそこそこで、ゆとりを持って働きたい」という考え方も尊重されていい。

高橋
（7年目）

上をめざしてもいいし、めざさなくてもいいと。

武内
（人事）

給与や働き方は「マッチング」で決まるので、希望が全部通るわけではないのですが。チームとメンバー、お互いの期待がバランスするようにコミュニケーションをします。

高橋
（7年目）

給与を一律で引き上げないのは、必ずしも全員が同じ望みだとは限らないからなんですね。

栗山
（執行役員）

会社っていろんなタイプが必要なんです。短期間でガッと成長したい人も、コツコツ頑張りたい人もどちらもいてほしい。

どちらかがいい悪いではなく、共存していいんです。

武内
（人事）

いろんな貢献の仕方があるから、一人ひとりが「どんな貢献ができるか」マッチングして「チームの生産性」と「メンバーの幸福」を両立したいと思っています。

深水
（5年目）

今までになかったようなコミュニケーションが増えそうですね。マネージャーのみなさんは大変になりそうです。

栗山
（執行役員）

今までよりも求められるマネジメントスキルが上がるので、マネージャーの成長も欠かせません。トップラインの給与の引き上げも、今後視野に入れています。

新卒の採用基準は変わる？

高橋
（7年目）

SNSでの反応を見ていると「留学経験や、インターン経験がある学生でないと入れなくなるのではないか」と心配する声もありました。

武内
（人事）

採用基準は大きくは変わらないです。サイボウズの採用では、スキルや経験だけでなく、カルチャーフィットも重視しています。「この経験があった方が有利」などの明確な線引きはありません。

高橋
（7年目）

採用サイトでも人材要件として「Cultureを体現できること」「行動指針に沿った行動ができること」「役割を果たすことができること」と書かれていますね！

栗山
（執行役員）

ただ、今までより応募数が増えると思うので、競争は激しくなると思います。

武内
（人事）

実際に10月からスタートした27年卒採用には26年卒採用の同時期と比べての約2倍の応募が来ています。

深水
（5年目）

母数が増えるので、結果として採用基準が厳しくなる可能性はあると。

栗山
（執行役員）

はい。でもあまり萎縮する必要はないです。採用する側も急に変わることはできないので（笑）

深水
（5年目）

採用したい新卒のイメージはありますか？

栗山
（執行役員）

「こんな人が欲しい」という限定はあまりしたくないと思っています。

たとえば、サッカーはエースストライカーだけでは勝てません。 点を取る人もいれば、守る人、パスをつなぐ人、チーム全体のバランスを取る人も必要です。

 多様なメンバーが自分の役割を全うしてこそ、チームは勝てるんです。

武内
（人事）

採用でいちばん大事にしているのは「チームワークあふれる社会を創る」というサイボウズの理想への共感です。

なぜ共感するのか、その理想に向けて自分がどう貢献していきたいか、ぜひ面接でお伺いしたいですね。

ハードワークもワークライフバランスも共存をめざす

高橋
（7年目）

これまでサイボウズは、時短勤務や複業など、柔軟な働き方の選択肢を増やしてきた印象ですが、今回は「サイボウズ社内の仕事にしっかりコミットしたい人を増やしたい」ということなんでしょうか？ 

武内
（人事）

さきほどもお話ししたように、初任給引き上げは世界をめざすための人材投資であり、「ハードに働く人を増やすため」ではありません。

時短勤務や複業などで、サイボウズで働く時間が短いメンバーにも引き続き活躍してもらいたいと思います。

高橋
（7年目）

一般的には「全員ハードワーク」か「全員ワークライフバランス」か、どちらかに偏ることが多いと思いますが、サイボウズはあくまで共存をめざすと。

栗山
（執行役員）

「長期的に見るといろんな人がいた方が会社は成長しやすい」というのが、サイボウズの考え方です。

「全員ハードワーク」は短期的には成果を出しやすいですが、長い目で見ると勝ちにくいんです。

高橋
（7年目）

そうなんですか。 

栗山
（執行役員）

全員が、サイボウズの仕事ばかりにコミットする企業戦士だと、社外のことにアンテナが立ちにくくなるんです。

サイボウズの仕事にしっかりコミットする人、家庭の割合が多い人、複業している人など、いろんなタイプが集まれば、世の中の動きを迅速に捉えて、製品や施策に活かしていくことができます。

深水
（5年目）

たしかに。

栗山
（執行役員）

多様な考え方や働き方を受け入れるのは、やさしさでも、福利厚生でもなく、それが会社の成長につながるからです。信念に近い。

「チームワークあふれる社会を創る」ために、世界で使われるITベンダーになるために、できることはどんどんやっていきます。

「自分はどうなりたいか」考えるきっかけに

栗山
（執行役員）

初任給の引き上げをきっかけに、今いる社員のみなさんも「自分はいくらほしいのか」「どんな貢献ができるか」「どんな働き方をしたいのか」あらためて考える機会にしてほしいと思っているんです。

だから最初に二人がざわついているのを見て、いいことだなと。

深水
（5年目）

ざわつきますよ！（笑）

武内
（人事）

この機会に「自分がどうなりたいか」をぜひ考えてみてください。

高橋
（7年目）

ありがとうございました！ 

【イベントは終了しました】Cybozu Future Talk 2025 を開催します！

今回の初任給引き上げの背景にある、今後のサイボウズのチャレンジについてお伝えする採用イベントです。

サイボウズが掲げる理想に向けて、どのような事業戦略・製品戦略に取り組んでいるのかを、事業戦略本部長と製品戦略本部長の対談形式でお届けします。

ご興味のある方は、特設サイトよりお申し込みください。

当日の録画を見る

2024年10月29日サイボウズは「100人100通りの働き方」をやめます。社員数1000人を超えても、成長と幸福を両立させるための挑戦

2025年10月 9日1000人1000通りで「個人とチームの理想を合わせる」なんて、ぶっちゃけ無理じゃないですか？

あなたの会社は「主体性」という言葉に振り回されていませんか？

今回は『「主体性」はなぜ伝わらないのか』（ちくま新書）の著者である、早稲田大学 大学総合研究センターの武藤浩子さんに、主体性にまつわるコミュニケーション問題を解消するためのアドバイスを伺いました。

「あの人は主体性がない」。では「主体性」の意味、説明できますか？

小野寺

ここ10年ほどで、会社や仕事の文脈で「主体性がある人・ない人」という言葉をよく聞くようになりました。

『「主体性」はなぜ伝わらないのか』（武藤浩子/ちくま新書）「主体性」が伝わらないのは誰のせいだ！？　学生や若手社員は、自分に「主体性がある」と思っているのに、企業や上司は「ない」と感じている。なぜ認識がズレるのか。不幸なすれ違いの原因を究明する。（筑摩書房ホームページより引用）

武藤

経団連の「企業が採用時に重視する資質」を問うアンケートの選択肢に、2011年から「主体性」が出てきたのがきっかけのひとつといえます。

以前は「熱意」「意欲」「志」などが、企業が求める資質の上位に選ばれていたのですが、「主体性」が選択肢に現れるやいなや、求める資質のトップに躍り出たんです。

武藤浩子（むとう・ひろこ）。早稲田大学 大学総合研究センター次席研究員（研究員講師）、博士（教育学）。IT企業に長年勤めたのち、大学院へ進学。その後、東京大学高大接続研究開発センター特任助教等を経て、2025年より現職。専門は教育社会学。

小野寺

その理由はなんでしょう？

武藤

2008年のリーマンショックやアメリカのIT企業の台頭を受け、日本経済の先行きがさらに不透明になってきたことが大きいでしょう。

企業の成功パターンがわかっていた昔のように、そのパターンに向かってトップダウンで指示をして社員を働かせるのでは、とうてい太刀打ちできなくなった。そこで、社員それぞれにより強く「主体性」を求めるようになりました。

小野寺

とはいえ、その「主体性」という言葉は、人によって意味が異なっているようにも感じます。本でも、時代によって変わると書かれていましたね。

武藤

2000年初頭は、「行動力」「チャレンジ」が重要視されていて、「主体性」が使われるときは、「主体性を持って行動する」というように、「行動力」と結びついていました。

しかし、2020年ごろになると、「主体性」は「思考力」「協調性」と結びつくようになりました。いまの企業は「主体性」という言葉を使って、社員に対して「考えてほしい、協調・協働してほしい」と考えているのだと思います。

小野寺

「主体性」という言葉そのものは変わらないけれど、構成要素が徐々に変わっていったということですね。

上司と部下、主体性をめぐる不幸なすれ違い

小野寺

世間では、上司から「主体性をもっと発揮して」と言われて悩む若い部下や、「部下が主体性を発揮してくれない」という悩みを抱える上司の話を聞きます。

武藤

学生のころは勉強してテストを受け、レポートを書けば点数はもらえた。黙っていてもいいという環境に長くいると、「話す」行為のハードルが高くなるので、学生・若手社員は頑張って発言するだけで、「主体性を発揮した」と誤認識してしまうようです。

小野寺

なるほど。

武藤

ある新入社員が「企業では主体性が求められるから自分の意見をきちんと言わなきゃいけない」と考えた。そこで、「わたしはこう思います」と会議で発言したら、上司や先輩から「とにかくうちの会社のやり方を覚えろ」と言われてしまう。

小野寺

身に覚えがあります（笑）

武藤

管理職からすると、「そりゃそうでしょ」となるんですよね。新人の「わたしはこう思います」が、仕事の現場で求められることと乖離しているなら。上司はメンバーに、会社や仕事の文脈を理解したうえで、仕事のリアリティを持った提案をしてほしいんです。

でも、その新入社員は「あ、主体性が否定された。この会社は主体性を求めてないんだ」と思ってしまう。会社の中ではこのような「主体性」の意味をめぐる不幸なすれ違いが多いと、わたしは思っています。

小野寺

仕事の文脈に基づいて行動していくのが大事なんですね。

武藤

主体性について、企業の管理職20人以上にインタビューしましたが、多くの人が「主体性」はまず「自分なりに考える」ことだと答えました。言われたことをそのままやるんじゃなくて、まずは考える。

同時に、考えるだけでなく、考えたことを発信するのが大事とも言っていました。「主体性」は「自分なりに考える（内的活動）」「発信する（外化）」、そして「仕事に関して協働する」を含んでいるのです。

小野寺

上司と部下のすれ違いをなくすために、会社でできることはありますか？

武藤

上司だけ頑張れ、若手だけ頑張れではなく、チームメンバー全員がまずは「主体性」の意味を共有することが大事です。みんなが同じ土俵に立ったほうがいいですよね。

「迷惑をかけてはいけない」という呪いを解くために、社内で共通言語をつくる

武藤

学生と接するなかで、「人に迷惑をかけちゃいけない」と思っている人が多いのに気づきました。迷惑をかけちゃいけない、間違っちゃいけないから、自分で勝手にやらないようにしよう、言わないようにしようとする。

だけど、上司はその姿勢を「やってない」「部下がわかってくれない」というように思ってしまうんですよね。

小野寺

迷惑をかけないようにした結果、主体性がないとみなされてしまうわけですね。

武藤

社会人生活が長いわたしでさえ、周りの反応を深読みして、「これはやっちゃいけないのかな」と思うことがあります。そのようなときに、「あ、いま迷惑をかけてはいけないという呪いにかかっているかも」と認識できれば、一歩踏み出すことができます。

「迷惑をかけてはいけないという呪い」をどうやって断ち切るかもとても重要です。サイボウズでは、その点についてどう対処していますか？

小野寺

サイボウズには「質問責任」と「説明責任」という言葉があります。疑問に思ったことがあればささいなことでも質問してクリアにする責任があるし、質問されたら真摯に説明し回答する責任があるということです。社員はそれを尽くさなければいけない。

それとはほかに、企業理念で「主体性」を定義しています。引用すると、「多様な個性を活かし合うためには、一人ひとりが主体性を発揮し、よりよいチームづくりに関わっていくことが重要です。主体性の発揮とは、自らの選択や意思決定によって生じる出来事の責任を引き受ける覚悟を持つことを指します」としています。

武藤

そこがうまく言語化されているのはいいですね。やはり、社内で共通言語をつくると、社員が動きやすくなります。

ほかの会社でも工夫すべきところですね。たとえば、この本の「主体性」の意味を参考にしながら、社内で「主体性」の意味を共有してみる。また、それぞれの会社によりフィットするように、「主体性」の意味を定義しなおしてもいいでしょう。

控えめな人の主体性はどう判断すればいい？

小野寺

会社には評価や査定がつきものです。管理職の立場で、部下に控えめな人がいる場合、どうやってその人の主体性を見極めていけばよいでしょうか？　ふだんは頑張っているなと思っていても、評価や査定のときは悩むだろうなと思いまして。

武藤

ひとつ言えるのは、そのメンバーが何かをアウトプットしてくれないと、ほかの人はなかなか助けようがないということです。上司は「あの人は大人しいけど、すごく頑張っている」という感覚はあるだろうし、評価したいとも思っている。

けれども、なにか評価する材料、たとえば昇給、昇進のきっかけになるようなアウトプットを出してくれないと、なかなか難しい。

小野寺

それは、常に上司側からアプローチするのがよいでしょうか？

武藤

上司から話をするとともに、メンバーも、少しでもいい、できることだけでいいから、なんらかのアウトプットをすることが大切です。そうすると、上司は声をかけやすくなり、アドバイスもしやすくなる。このように相互のやり取りを増やしていけるといいですね。

「石の上にも三年」は、主体性、そして仕事のおもしろさにつながっていた

小野寺

主体性は、自分で持とう持とうと努力するより、環境に恵まれて身につく部分もあるように思えますが、どうでしょう？

武藤

そうだと思います。

インタビューした管理職の人たちも、会社に入って最初の2、3年は主体性はなかったと言っていますし、10年経ってからやっと主体性を持ったという人もいました。なので、そんなものだ、ぐらいの気持ちでいればいいと思います。新入社員であれば、2、3年でようやく会社の状況がみえてきて、人間関係も少しできるころだと思いますから。

けれど、たまたまチャンスが巡ってきた時にチャレンジしてみたら、主体的にできた、ということもあります。ある程度の時間や経験も必要なので、焦らないのが重要ですね。

小野寺

先ほど主体性を発揮するには、自分なりに考えること（内的活動）と発信すること（外化）が大事だとおっしゃっていました。

最近では、思考する段階でAIの力を借りることもあると思います。今後、主体性の意味はさらに変わってくるでしょうか？

武藤

変わるかもしれませんね。

でも、そういう時代においてわたしたちが手放しちゃいけないのは、「自分にとっておもしろいことをする」ことだと思います。AIが出した答えをそのまま発信する「コピペマシン」にはなりたくないですよね。

考えることって意外とおもしろいじゃないですか？　自分たちがさらにおもしろがれるようにAIを使っていくほうが、みんなが幸せに楽しく生きていけるんじゃないかと思いますね。

小野寺

おもしろがることが大事だと。

武藤

主体性はおもしろさとニアリーイコールなんですよね。管理職の人たちはみんな「主体的にやるからおもしろい、やらされ仕事はおもしろくない」と言っていて、わたしも企業での経験から同じように思います。

ただ、注意していただきたいのは、上司と部下でおもしろいと感じる点が違うということです。それぞれの人がそれぞれのおもしろさを見つけて、仕事に取り入れる必要があります。

みなさんには、「自分にとっておもしろいことをする」「仕事をおもしろいほうにもっていく」というのを柱として持ってほしいですね。

小野寺

ありがとうございました。

企画・編集・執筆：小野寺真央（サイボウズ）　撮影：加藤甫

サイボウズ式特集「本とはたらく」

働き方の価値観が多様化し、どのように働き、どのように生きるのかが問われている現代。そんな時代にあって、「本」というメディアは「働くこと」を自分で見つめ直すきっかけをくれるのではないでしょうか。「本を読むこと」を通じて、私たちと一緒に、仕事やチームワークに繋がる新たな発見を探しに行きませんか？

特集ページを見る

]]> https://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m006294.html https://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m006294.html カイシャ・組織 本とはたらく チームワーク 上司 主体性 部下 Tue, 28 Oct 2025 08:00:00 +0900

日本全国すべての都道府県・市町村に存在する「社会福祉協議会」。みなさんの住む自治体にもありますが、耳なじみのない方もいるのではないでしょうか。 実はボランティア、福祉サービス、防災と、多岐にわたる分野において、地域の最前線で活躍している団体です。

今回は活動のうち「防災」にフォーカス。ITの力を用いて災害に備える徳島県社会福祉協議会の山田信人さんにお話を伺いました。

社会福祉協議会と有名なあの「募金」の意外な関係

山田

社会福祉協議会（以下、社協）は戦後に生まれた組織です。

いわゆる戦災孤児がたくさん路上で生活していた時代に、慈善団体や慈善事業家が中心となって民間の力とお金を集めて社会福祉、社会保障を行う動きができました。それが「赤い羽根共同募金」。

その流れのなかで、市民一人ひとりの善意を用いて地域福祉を進めるためにできたのが、社会福祉協議会なんです。

山田信人（やまだ・のぶと）。社会福祉法人徳島県社会福祉協議会　地域福祉課課長補佐。高齢者施設の生活相談員からキャリアをスタート。誰もが豊かに暮らすためには地域福祉の充実が重要だと痛感し、2004年に徳島県社協に転職。

小野寺

私も募金集めをしたことがありますが、社協と深い関わりがあったんですね。具体的にどのような活動をしていますか？

山田

私たち県社協は、地域福祉をより推進できるように市町村社協とともに、各福祉施設、さらに様々な専門団体や弁護士、建築士、中小企業診断士などの士業と連携しながら、県域、広域で支援をしています。

市町村社協は、住民から直接相談を受け付けています。県社協と市町村社協で担当領域は変わりますが、緊密に連携しています。

徳島県の人口は約70万人。その一人ひとりが、孤立することなく声を掛け合い、互いに気にしあえる体制を築くことで、「ノーマークをつくらない社会」を目指そうとしています。

小野寺

きっかけはなんだったのでしょうか？

山田

高齢者向け施設で生活相談員をしていたときのことです。

ある一人暮らしの方がいました。日中はデイサービスの施設に来ているので相談員の目が届きます。しかし、家に帰ると一人になり、目が行き届かなくなってしまう。

誰かがこの人を気にかけなければいけないな、この状況をどうにかしたいなと、強く感じました。

相談者の真のニーズを引き出し、「地域生活課題」をなくしていく

小野寺

県民から社協に寄せられる相談は、どのようなものが多いですか？

山田

今までは、「施設に入りたい」という高齢者や認知症、また障害に関する相談など、福祉に関する直接的な相談が多かったんです。

ですが最近は、「家族関係が難しくて送迎を頼めず病院に行けない」「自営業が忙しくて体を壊してしまった」という、いわゆる生活全般の生きづらさを抱える方からの相談が増えました。

小野寺

どのように対応されるのでしょうか？

山田

まずはその方の話をじっくりと聞きます。話を聞くうちに、相談者がふと、今まで誰にも言えなかった、あるいは言っていいかどうかよくわからなかった悩みを口に出す。

たとえそれがぽろっと出たため息や愚痴のような言葉だったとしても、そうした表面的なウォンツに繰り返し対応するなかで、心のうちにある本当の困りごとに辿り着く瞬間があるんです。それが真のニーズです。

小野寺

ウォンツにとらわれずに話を聞き、反応を返し続けるとニーズが見えてくると。

山田

ただ、相談者がなぜその状況に陥ったか考えるときに、本人だけではどうしようもない問題がものすごく多いんです。

たとえば骨折して外出できなくなった。それはしょうがないですよね。ですが、それに対して誰かに心ない言葉を言われて嫌な思いをしたり、学校に行けなくなったりします。

そういった病気や怪我そのものではない個人と社会との壁を、私たちは「地域生活課題」と呼んでいます。

地域生活課題に気づける住民を増やしていき、ゆくゆくは地域生活課題そのものをなくせるようになる。それが地域福祉の基本であり、社協のミッションです。

小野寺

地域生活課題をきちんと減らし、相談者の心のニーズを満たしていくのですね。その一環で、防災施策にも取り組まれているのですか？

山田

今の話は、実は防災そのものなんです。

徳島県は南海トラフ地震の影響を非常に大きく受ける場所で、県民約70万人のうち6割以上の人が想定浸水区域に住んでいるといわれています。つまり、防災は県民の共通課題なんです。

ちなみに、災害が起きたときに特に困りごとを感じやすいのは誰だと思いますか？

小野寺

高齢者の方や、いわゆる要配慮者の方でしょうか。

山田

はい、そういう方々は地域の中でも困った時に声をあげにくいんです。災害が発生してからでは遅いので、ふだんからその方々の情報や状況を気にかけておく必要があります。

小野寺

平時の取り組みが防災につながっているということですね。

ふだんの綿密な情報集めが、災害時に力を発揮する

山田

2020年からのコロナ禍の5年間はとても記憶に残っています。県内の社協に相談に来られ、減収・退職で生活が著しく不安定になった方への貸付が1万件を越えました。県民70万人のうち1万件ですから、インパクトは大きいですよね。

当時相談に来られた生活に困窮している方々が今どうなっているかの確認や見守りを、この5年間ずっと、県内の市町村社協とともに、様々な士業等の専門職の協力も得て、一緒に取り組んできました。

この取り組みでは、県内の市町村社協が中心となって、相談者一人ひとりへの訪問活動や個別の相談活動を行っています。今後も生活の相談に乗り続けることができるように。

私たちはその活動を「1万人へのラブレター」と呼んでいます。

そして、訪問や連絡、相談をした履歴をkintone上にデータベース化して、経過を把握しています。また、地図上にプロットし、エリアで状況を俯瞰できるようにもしています。

小野寺

ラブレター、ですか。

山田

コロナ禍のつらい時期に家族や地域のために働いた方々が、亡くなっていたり、体を壊して入院していたりということもあります。そういう状況がとてもやるせなく、悔しい。

社協や地域の民生委員・児童委員をはじめ、一丸となって寄り添いながら、味方でいるよ、困ったときは頼ってねとお伝えしたいんです。

小野寺

たしかに、「困ったらまず社協を頼ろう」と思えると、安心感がありますね。

山田

実は「1万人へのラブレター」はそれだけにとどまらず、今の子どもたちが大人になるときに向けた、今を生きる大人たちからの贈りものでもあるんです。

kintoneを用いて情報集約を進めることで、平時の情報を災害時に活かし、災害関連死をゼロにする。最終的には、将来南海トラフ地震が来たときに大人になっているであろう今の子どもたちに、データを活用してもらうための布石なんです。

南海トラフ地震が来るときは、おそらく私は高齢者になっています。今、私たちにできることを、未来に繋ぎたいと思います。

小野寺

世代間のリレーをどんどん繋いでいくイメージですね。 そこで弊社のサービスを活用いただいていることが大変ありがたく、ぐっときました。

現場の人たちにITを使ってもらうためのマインドとは

小野寺

サイボウズと徳島県社協は災害時のIT支援協定を結んでいます。kintoneを導入いただく前は、紙などで情報を連携されていたのですか？

山田

そもそも情報をストックできていなかったんです。kintoneによって住民の情報をつなぎ合わせ、関係者で共有することができました。

集めた情報をもとに、訓練や研修を通して、住民や士業等の専門家と社協が、考え方や視座を共有しています。

小野寺

kintoneをはじめ、メールなどのITサービスを使ううえで苦労や悩みはありますか？　

たとえば、「紙のほうが早い」という人もいるかと思います。そういう方々にはどのようにITを理解してもらいますか？

山田

私は、災害時に全部をIT化する必要はないと思っています。秘訣は、「楽しくやれればいい」ですね。

みなさん、スマホを持っていますよね？　時代を遡ればガラケーを持っていた。生活に必要ですし、楽しいから。

だから、ITサービスも「必要だな」「楽しいな」って思ってもらえるように工夫しています。

小野寺

どんな工夫をしているのでしょうか？

山田

たとえば、「家を建てたい」という夢を叶えるには設計図がいりますよね。その設計図にあたるものがkintoneです。kintoneを活用するためには、まず夢がいる。

まわりの人から「kintoneって何ができるんですか？」って聞かれたら、私は最初に聞くんです。「あなたは何がしたいですか？」って。

小野寺

kintoneが何かを与えてくれるのを待つのではなく、実現したい夢があって、そのためにkintoneを使い、改良し、道筋を立てていくということですね。

山田

そういう意味ではkintoneを活用するのは楽しいですよ。

災害支援で目指すのは、現場職員とIT熟練者の橋渡しをする「通訳」

小野寺

山田さんが考える、防災とITの理想的な関係とはなんでしょう？

山田

たとえば、災害支援の現場に入る方々を想像してみてください。重機をバリバリ使う人もいれば、被災者に寄り添って言葉をかける人もいる。いろいろな価値観の方がいて、その人たち同士でも考え方のすり合わせが難しい。

そこにIT系の支援者が入ると、さらに大変です。ヘルメットをかぶって泥まみれで現場にいる人が「IT支援者はパソコンをカタカタやって横文字ばっかり」と思う場合もあれば、反対にIT支援者は「現場ボランティアの人は効率的な支援をするための提案を聞かない」と思う場合もある。

双方大切な役割を担い、目指すところは災害からの復興で一致しているのに、残念ながら対立してしまうこともあります。

小野寺

そういうときはどうやって解決するのですか？

山田

私たちの役目は、現場に入ってくれる支援者たちの「通訳」をすることなんです。

災害支援とIT、それらの共通言語を持つことで、お互いの言い分を通訳して理解してもらう機会を作る。それができる人を増やしていけたらと思っています。

小野寺

今後社協ではどのように活動していきたいですか？

山田

個人的に社協には弱い部分があると思っています。

まず、広報が下手なんです（笑）　ITも正直言って苦手です。今までの経験から、紙で成果物を出したほうが伝わるだろうと考えて、冊子を必要以上に作ってしまうこともあります。

そうではなく、情報を届けたい人にきちんと届くかどうかを精査していかなければいけないと思っています。

小野寺

社協が有意義な活動をしていると、紙に限らず、Webなどさまざまな手段で届けていきたいということでしょうか？

山田

そうですね。また、世間ではデザインやWebエンジニアリングにかかる時間や対価の議論があります。

自分たちに置き換えても、IT環境の構築時に、作業そのものは簡単ですぐに終わるものだとしても、実際の使いやすさを突き詰めていくと、何時間もの試行錯誤が必要な場合もあります。その時間とプロセスを理解し、きちんと評価することが重要です。

同時に、「kintoneのアプリを3分で作りました」というのももちろん大事なことです。かけた時間の長さではなく、必要な機能や役割を満たしているか、より多くの人に届けられているか、という点に活動の軸足を移していくことが大切だと考えています。

小野寺

ありがとうございました。

企画・執筆・編集：小野寺真央（サイボウズ）　撮影：其田有輝也

サイボウズ式特集「防災とIT」

災害大国、日本。平時における防災に加え、災害が起きてからの支援活動はとても重要です。本特集では、ITで防災や災害支援活動を行う会社や団体の取り組みを通じて、防災とITの今をお届けします。

特集ページを見る

2024年10月、サイボウズ式では『サイボウズは「100人100通り」の働き方をやめます』と題した記事を公開しました。

従業員数が1000名を超え、大企業化しつつあったサイボウズ。新しく入社したメンバーや採用候補者から「サイボウズなら働き方を何でも自由に選べる」と極端な解釈をされてしまうことも。その結果、個人的な希望を実現できることが前提のようにとらえられ、マネジャーがメンバーとのコミュニケーションに苦慮する場面が出てきました。

そんな現実を踏まえてパーパスやカルチャーを問い直し、さらに会社規模が大きくなってもチームの生産性とメンバーの幸福を両立させるため、「100人100通りのマッチング」に取り組み始めたのです。

あれから1年。チームとメンバーの理想をすり合わせるマッチングは、すべてが順風満帆というわけではありません。メンバーとマネジャーの間には、互いの理想をリクエストし合うことへの認識のずれが生じることもあります。

そこでサイボウズでは、チームとメンバーのあり方や、100人100通りのマッチングにおける原理原則を定めた「サイボウズ流 チームの原理原則」を作成しました。

なぜ原理原則が必要なのか。原理原則によってメンバーとマネジャーの会話はどのように変わるのか。サイボウズ代表の青野慶久と、原理原則の作成に関わったメンバー2人が語りました。

久々の離職率アップは「意味のある変化」だった

前回の記事は、社外はもちろん、社内でも大きな反響を呼びましたね。

2024年10月29日サイボウズは「100人100通りの働き方」をやめます。社員数1000人を超えても、成長と幸福を両立させるための挑戦

社内では「チームと自分自身の理想について改めて考えるようになった」という声が多く寄せられました。

ひとつの明確な変化として、サイボウズでは久々に離職率が上がったんですよ。低いときは2％台だったのに、2024年度は6.9％になりました。でも僕は、この数字だけを見て良かった悪かったと評価するつもりはありません。

青野 慶久（あおの・よしひさ）。サイボウズ代表取締役社長。大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工（現 パナソニック）を経て、1997年サイボウズを設立。2005年現職に就任。著書に『チームのことだけ、考えた。』（ダイヤモンド社）、『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない。』（PHP研究所）など

100人100通りのマッチングをやり直す過程で、「サイボウズは自分の理想をかなえる場所ではない」と考えた人もいるのかもしれませんね。

そうですね。

ただ、一人ひとりが自分の理想と向き合い直した結果なのだとすれば、意味のある変化だったと思います。

理想を言えないメンバーの悩み、理想を引き出すマネジャーの苦労

わたしは、現在の「100人100通りのマッチング」が着実に進んでいると感じています。

荻野 亜由子（おぎの・あゆこ）サイボウズ株式会社 社長室・全社戦略本部 所属（兼務）。法務、人事、チームワーク総研を経て現職。サイボウズの社内大学「CAAL（Cybozu Academy for Ambitious Leadership、カール）」の事務局として、立ち上げから運営に携わり、現在は卒業生の次世代リーダーとしての活躍にむけた実践の場としてCAALアルムナイも運営中

メンバーは希望する働き方を手軽に伝えられますし、マネジャー側も「働く場所ポリシー」をチームごとに定め、「この業務は出社が必要なのか」「どれくらいの出社頻度を求めるか」などの要望を明確に出すようになりました。

サイボウズ式 編集チームの「働く場所ポリシー」

メンバーもマネジャーも、互いにしっかりリクエストしあう責任がある。そんな認識が広がってきましたよね。

ただ、若手メンバーなど自分の理想をまだ明確にできていない人は、うまくリクエストできずに悩んでいるかもしれません。

僕自身は過去数年のマネジャー経験から、メンバーの理想とチームの理想をマッチングさせることが難しいと感じたこともありました。

部長のような役割を担っている管理職の中には、数十人のメンバーと接している人もいます。「一人ひとりとのマッチングは大変そうだな」と感じますね。

藤村 能光（ふじむら・よしみつ）。マーケティング本部 人材・組織支援部長 兼 全社戦略本部 理念体系部長。サイボウズの社内大学「CAAL」に1期生として参加後、「サイボウズ流 チームの原理原則」の制定にかかわる。2025年10月からは理念体系全般の編集に挑戦中

そうですよね。メンバーとマネジャーの対話を支援できるよう、前提条件となる定義をそろえておきたい。それが「100人100通りのマッチング」の仕組みをつくっていくきっかけでした。

ずっと言葉にしてきた企業理念の「外側」を考えた

最初は青野さんが一人で「サイボウズのフィロソフィ（※）を作りたい」「思ったことがあれば書いてください」とグループウェア上で呼びかけていましたよね。

青野による、フィロソフィ作成におけるグループウェア上での呼びかけ

その後、「フィロソフィ体系を作っていく」という試みが全社戦略室（現：全社戦略本部）で立ち上がり、僕は、サイボウズの社内大学「CAAL」の第一期生として参加したんです。

プロジェクト名も「フィロソフィ体系プロジェクト」と呼んでいました。

僕はそのプロジェクトの役割を、「フィロソフィを体系化する」という言葉のまま受け取っていました。フィロソフィとは「経営者の哲学」だと解釈していたので、青野さんの経営哲学を言語化する取り組みだと思っていたんですよ。

実は僕自身の中でも言語化できておらず、手探りだったんです。

プロジェクトの大転換期は、フィロソフィという言葉を手放したことでしょうね。

藤村さんが「フィロソフィという曖昧な概念ではなく、世の中に広く当てはまる『原理原則』が必要なんじゃないか」と指摘してくれたんです。

議論の中で「フィロソフィという言葉から一度離れてもいいですか？」と提案しました。

でも内心はドキドキしていたんですよ。それまでは青野さんの哲学を言葉にしなきゃいけないと思っていたので。

なぜ、フィロソフィという形では伝わらないと思ったんですか？

きっかけは社内からのフィードバックでした。

サイボウズでは重要なことを決定する際に、社員みんながオープンな場で議論ができるよう、「全本部会議」という経営会議に議案を持ち込みます。その中で、さまざまな社員から「フィロソフィって何？」「伝わりづらい」といったフィードバックが寄せられたんです。

大切だと思っていたのは、「サイボウズ内だけでしか通用しない独自ルールではダメだ」ということ。

100人100通りのマッチングを、世の中一般に通用する「チームとメンバーのあり方」の原理原則にしていくためには、概念的にもっと広げて考える必要がある。これまで僕たちが言葉にしてきた「チームワークあふれる社会を創る」という企業理念の外側を考えなければといけないと思っていました。

議論の過程で印象に残っているのは、「部活動」の例えです。

サイボウズを野球部だとすると、野球がとにかく大好きで、「甲子園に行くぞ！」という目標を持って入ってくる人もいます。

そこに、「自分はサッカーがしたいんです」と言って、野球部に入ろうとする人がいたらびっくりしますよね。「ここは野球部だよ。サッカーがやりたいならサッカー部へ行きなよ」ってなります。これではマッチングに苦労してしまいますよね。

はい。サイボウズ以外にも部活動はいろいろな種類があります。実は自分で部活を立ち上げるというオプションもあります。選択肢の中から条件に合わせて自分で選ぶのだという認識がないと、入部してから後悔することになるんです。

こうした前提が共有されていないと、メンバーとマネジャーのコミュニケーションはすれ違ったままになってしまいます。

そうした議論を経て、青野さんの思いを藤村さんが分かりやすい言葉に編集していったことで、今回作成した「チームの原理原則」の土台ができあがりました。

他社に先駆けて失敗し、答えを見つけることが「チームワークあふれる社会」につながる

最終的には「サイボウズ流 チームの原理原則」としてまとまり、全社に共有しました。ver1.0の段階で21ページにおよぶ、かなり濃い内容となっています。

「サイボウズ流 チームの原理原則」 ver1.0のイメージ。理解しやすいよう、テキストと図でていねいに表現している。

大きく分けると、前半ではあまねく社会全体に適用できるチームの原理原則を、後半ではサイボウズでどのように原理原則を活用できるかの具体例を示しています。

この「サイボウズ流」とつけているところが大きなポイントですよね。

単に「チームの原理原則」としてもいいんですが、原理原則という言葉には「真理」とか、「ただ1つの解」といったイメージがありますよね。でも、今回言語化したのは唯一絶対の真理とまでは言えない。ほかの会社には、別の考え方もあるかもしれません。

また、今回言語化したのは「マッチング」に関するもので、チームの原理原則には他の項目もあるかもしれません。

だからいまは「サイボウズ流」としていますが、もちろん他社で活用してもらっても構わないと思っています。ゆくゆくはオープンソースのようにして、社会のコモンセンスにしていければ理想的です。

他社も含めてディスカッションが進んだときに、「サイボウズ流」が取れたものになるんでしょうね。

今回のver1.0を軸に、いろいろな人や企業に関わってもらい、バージョンアップしていくということですね。

その第一歩として、サイボウズではこの原理原則をメンバーとマネジャーがそれぞれ読み込みながら、定着させていってほしいと思っています。

社内の浸透はまだまだこれからですが、人事部門からは「原理原則があることで各種人事施策の上位概念を説明しやすくなった」という声も届いています。

当たり前のことを言語化し、それに沿ってやっていくことがいかに大切か、ということでしょう。

これはある意味、企業組織の憲法のようなものだと思います。

これまでを振り返ると、「100人100通りの働き方」という言葉が、「サイボウズは働き方が自由なんだ」というメッセージで伝わってしまった。その反動や反省が、今回の原理原則に生かされた面もありそうですよね。

たしかに反省すべきことはたくさんあると思います。

何事もそうですが、働き方改革でも僕たちは前例のないことにチャレンジしてきて、成功も失敗もたくさん経験しました。

コロナ禍以降は、全社的に完全リモートワークを実施したり、事業の成長に合わせてたくさん人を採用したりしたことによって、新たな課題も明確になりました。

この場面で僕たちはどう立ち向かうか。他社に先駆けて失敗し、先に答えを見つけることが、僕たちの目指す「チームワークあふれる社会」につながるのだと思っています。

今回もそうしたチャレンジのひとつ。うまくいくかはわかりませんが、もし失敗しても僕にとっては「おいしい」んですよ（笑）。失敗は新たな知見につながるものだから。

原理原則があるから、自由にリクエストできるし自由に断れる

チームの原理原則を運用していくにあたって、青野さんはマネジャーにどんなことを期待していますか？

100人100通りのマッチングを行うにあたり、マネジャーには、もっとメンバーにリクエストしてほしいと思っています。

100人100通りのマッチング イメージ図。ゼロから作り上げているため手作り感満載

マネジャーはいま、いろいろと遠慮してしまっているのかもしれません。「こんな働き方を要望していいんだろうか」とか、「こんな言い方をして大丈夫だろうか」とか。

たしかに、マネジャーとしてはリクエストすること自体に心理的負荷を感じるケースもあります。

メンバーの個別の状況を知れば知るほど、「これ以上頼むと過度に負担をかけてしまうかも」と気をつかってしまうんですよね。リクエストのさじ加減を100人100通りで見るのは、とても難しいことだと実感じています。

だからこそ、チームとメンバーとの望ましい関わり方を定義する原理原則が重要なんですよ。

原理原則に基づくことであれば、要望するのは自由。無理ならメンバーが引き受けなければいいだけなんです。

原理原則があるから、自由にリクエストできるし自由に断れる。

そう思えば肩の荷が少し軽くなったように感じますね。これは原理原則の意義として強調していくべきだと思いました。

よいマッチングをたくさん増やそうと思うなら、表向きの理想の裏側にある、もっと深いところにある理想を共有しておくことも大切だと思います。

個人的には先日、ものすごくよいマッチングを経験したんですよ。

サイボウズは2025年に、愛媛オレンジバイキングスというバスケットボールチームの運営に参画することになりました。バスケチームを上位カテゴリーのリーグに上げるためには、必要な基準を満たすアリーナを作らなければいけません。

そんなプロジェクトに関心を持つ人が社内にいるだろうか……と探していたところ、「もとミュージシャンでエンタメ事業に詳しい」「スポーツが大好き」「サイボウズでは映像と音声配信の専門家として活躍している」という、これ以上の人はいないと思われる適任者が見つかって。

その人はグループウェア上の書き込みで「1か月間、ワールドカップ観戦に行ってきます！」と書いていたこともありましたね。

そうそう。僕も、青野さんとワールドカップの件でやり取りして盛り上がっているのを見ていました。

相手が本当に好きなこと、やりたいことを理解した上でリクエストできれば、マネジャーとしても最高ですよね。

普段から情報共有量が多いことが、おもしろいマッチングの素地になっているんです。雑談から相手の関心をつかむことが大切なんだと実感しています。

「ぬるま湯」でも「修羅場」でもない、一人ひとりに最適なマッチングがあるはず

世の中を見渡すと、最近は「言われたこと以外はやらない」といった話が話題に上ることがありますよね。

こうした現象は、チームとメンバーの理想がかみ合っていない状況で、上司との対話をあきらめているからこそ起きるのではないでしょうか。

わたしは社内で「現状に甘んじていていいのか？」という言葉を聞くこともあります。

サイボウズは働き方が柔軟で、みんなが優しい。でも、その居心地のよさに危機感を抱いている人もいるのかもしれません。

わたし自身は子育てと仕事を両立しやすいという理由と、新たなチャレンジをしたい気持ちでサイボウズへ転職しました。でも日々忙しくしていると、つい働きやすさに依存してしまう瞬間も正直あって。

「この環境がちょうどいい」と思っている人もいるでしょうし、「この環境で自分はどう貢献できるのか」と葛藤している人もいるんでしょうね。

だからこそ、チームの生産性とメンバーの幸福を両立させるためのマッチングが大切なんです。

片方に偏ると、職場はぬるま湯か修羅場のいずれかになってしまう。一人ひとりにとって最適なマッチングを、一人ひとりが見つけていかなければいけません。

チームの原理原則を共通言語として、メンバーもマネジャーも互いに関心を寄せ合い、よいマッチングがたくさんあふれる社会にしたいですね。

まずは僕たちがサイボウズ社内で実践し、時には失敗もしながら、世の中と意見交換していきたいと思っています。

企画・編集：竹内義晴（サイボウズ）　執筆：多田慎介　撮影：加藤甫

2024年10月29日サイボウズは「100人100通りの働き方」をやめます。社員数1000人を超えても、成長と幸福を両立させるための挑戦

2025年2月26日出社回帰かリモート継続か。どちらか選ばなければいけないんですか？——サイボウズ青野慶久×恩田志保

「日本をもっと安全にする」。そのために、命を守る重要な情報の配信を国内最速レベルで実現しているのがITセキュリティベンチャー、ゲヒルン株式会社です。

2010年、突然登場したTwitter（現X）の防災情報アカウント「特務機関NERV（ネルフ）」。これを運営するゲヒルン株式会社は、2019年に「特務機関NERV防災アプリ（以下、NERV防災アプリ）」をリリースしました。現在、アプリのダウンロード数は744万（2025年8月時点）を超え、防災情報を届ける社会インフラへと成長しています。

この背景にあったのは、「人に寄り添うIT」という考え方です。災害発生時に最適な情報を届けるために、どのような試みが行われているのでしょうか？　ゲヒルン株式会社の代表取締役・石森大貴さんと専務取締役・糠谷崇志さんにお話を伺いました。

情報だけでは人の命を救うことができない。重要なのは「判断」

流石

防災情報アカウント「特務機関NERV」は、石森さんの個人プロジェクトとして始まったそうですね。

石森

最初は、趣味のアカウントによる「遊び」だったんです。当時、普及し始めたスマートフォンだと外ではテレビが見られなかったので、Twitter（現X）に手動で防災気象情報を配信して、外出先でも確認できるようにしたのがはじまりでした。

石森大貴（いしもり・だいき）。ゲヒルン株式会社 代表取締役。宮城県石巻市出身。10歳からプログラミングを始め、12歳でレンタルサーバーサービスを開始。2010年7月にゲヒルンを設立。@UN_NERVで防災情報を発信。2019年にNERV防災アプリをリリース。一般社団法人セキュリティ・キャンプ協議会 理事

石森

でも、2011年3月11日の東日本大震災を経験して、人の命に関わる情報だからこそ、更新が止まったり誤った内容を伝えたりしてはいけないと気がついた。それで、情報発信が本格的になっていったんです。

当初は、アニメ『新世紀エヴァンゲリオン（通称・エヴァ）』の作中で脅威となる「使徒」に立ち向かう組織「特務機関 NERV」をモチーフに、現実の台風や地震を使徒になぞらえてツイートするという、エヴァファンならではの発想から生まれた趣味アカウントだった。 東日本大震災時には同作に登場する、日本全土から電力を集める「ヤシマ作戦」として節電行動を呼びかけ認知を拡大

糠谷

そこで、bot（一定のタスクを自動で行うプログラム）を使った自動化や画像付きでの情報発信で、正確な情報を迅速にわかりやすく届けることに取り組み始めました。

糠谷崇志（ぬかや・たかし）。ゲヒルン株式会社 専務取締役。中学1年のとき、現ゲヒルン代表の石森さんが提供していた無料レンタルサーバーサービスを契約したことがきっかけで石森さんと意気投合。ウェブデザイン、サービスデザインのUI/UXを一手に引き受け、ゲヒルンのデザインの礎を築く

流石

きっかけは東日本大震災ということですが、どんな経験をされたのですか？

石森

地元の宮城県石巻市に住む伯母が、大津波で亡くなってしまって。そのとき、「情報だけでは人の命を救えない」、だけど「もっと早く情報を伝えられれば、結果が変わっていたかもしれない」という相反する2つの気持ちがありました。

流石

どうして、そう思ったのでしょうか。

石森

公的機関が発信する情報には誤差や誤り、技術的な限界があって、必ずしも正確とは限らないと知ったからです。そのため、避難の判断を誤ることもあります。

実際、宮城県では最初に6メートルの大津波警報が出ていて、伯母の職場の屋上はその高さを超えていました。だから、予報通りなら逃げ切れるはずだった。でも、津波到達時には警報が10メートル以上に更新され、津波にのみ込まれてしまったんです。

石森

そのように情報がいつでも正しいわけでもないし、情報だけで正しい判断ができるわけでもない。「情報」はあくまでも判断の材料に過ぎず、命を救うのは自分自身の「判断」です。

糠谷

このことを理解していないと、避難指示や避難所の案内に従うだけになりがちで、情報が正しくなければ命を落とすこともありえます。

石森

だからこそ、僕たちは情報が常に正しいわけではないことを伝えつつ、人が自分に必要な情報を受け取り、迅速に判断を下せるように、「NERV防災アプリ」を開発しました。

ゲヒルン社内には、エヴァを想起させる備品（上）も。名称や意匠の使用については同作品の著作権を管理する制作会社・カラーから許諾を得ている。エヴァ30周年の際には、同社と共同で「特務機関NERV指定防災備蓄品計画」（下）を企画した

防災データを扱うことの難しさ

流石

災害時には、情報を自分で読み取り判断することが大切なんですね。

「NERV防災アプリ」では、災害情報をどのように取得しているのでしょうか？

石森

「NERV防災アプリ」は利用者の現在地や登録地点に基づいた防災気象情報を配信するサービスなので、そのために気象庁や国土交通省、総務省などの各省庁と直接回線を結んで元データを入手しています。

でも、そのデータは形式や品質などの部分で課題が多く、そのまま機械的に処理すると大抵うまくいかないんです。

だから、各省庁と調整して活用しやすい形にしてもらったり、僕らエンジニアが元データの間違いを見つけたら、「仕様ですか、不具合ですか」と確認して、必要なら修正してもらったりすることもあります。

糠谷

また、情報処理に必要な元データが一部欠けていても、システム全体が止まらないように設計しています。僕らはITの特性を踏まえたうえで、「入手したデータが常に完璧とは限らない」という前提のもと、開発を進めているんです。

流石

防災情報を正確に届けるためには、人が介在して元データを適切に処理することが不可欠なんですね。

石森

ほかにも、ユーザーに届けられる情報にするために、別々の省庁から集めた元データを整理してひとつにしなければいけないケースもあるんですね。

たとえば、河川コード（個別の河川を特定するための番号）は省庁ごとにバラバラなので、そのままでは正しく処理できません。そこで僕たちがすべてを統合した「統一河川コード」をつくり、各省庁のデータを利活用できるようにしています。

糠谷

元データを開いてみて、「え、こんなに大変なの？」と気づいて、「じゃあ、やるしかないよね」と対応することが多くて（笑）。実はすごく地味な作業の積み重ねです。

でも、課題だらけで扱いが難しい防災情報にチャレンジできることこそ、「エンジニアリングの醍醐味」でもあります。

判断をうながす情報をデザインし、いち早く届ける

流石

先ほど、人が迅速に適切な判断を下せる情報を届けるために「NERV防災アプリ」を開発したとおっしゃいました。具体的に、どのような情報の見せ方をしているのでしょうか？

石森

ユーザー全員に防災情報の専門知識があるわけではないので、入手した情報をどう見せれば正しく判断してもらえるかを考え、デザインして迅速に発信しています。

たとえば、気象庁から「沖合で20センチの津波を観測」というデータが来ても、「沖合で高い津波を観測しました」と言い換えるんです。沖合で観測された20センチの津波は沿岸に到達すると2メートルくらいになりますが、全員がそうなることを想像できるとは限らず、逃げ遅れる可能性もあるので。

流石

その情報がいち早く届くこともアプリの特長ですが、そのためにもやはり技術力が必要ですか？

糠谷

そうですね。リリースから約6年間、エンジニアチームが改良を重ねて、ユーザーがいち早くアクセスできるように通知の速さを追求しています。

端末設定や通信環境で差はあるが、早い場合は緊急地震速報の発表から1秒以内にスマホに通知が表示されることも（画像提供：ゲヒルン株式会社）

流石

誰に、どのように伝えたいかを意識して情報をデザインされているんですね。

ただ、そういう工夫を知らない人の中には、災害支援という人の寄り添いを感じさせる言葉と、ITという無機質な印象を持つ言葉の組み合わせにギャップを感じる方もいそうです。

石森

ITに無機質さを感じるのは、融通が利かないインターフェースや案内の仕組みに問題があるからだと思うんです。

たとえば飲食店などで、これまでは受付で人に案内してもらっていたのに、「何番にお進みください」と画面表示で案内されるようになったとしましょう。これだと、不明点があっても店員さんに気軽に聞けませんよね。そのときにお客さんが困らないよう、いろんな改善策があるはずです。

糠谷

一方、いつも肯定して褒めてくれる生成AIのほうが、人間よりも温かみがあると感じるときもあって。それと同じようにインターフェースなどを改善すれば、ITが人に寄り添っている印象を持てるようになると思います。

石森

サービスを提供する側の工夫によって、使う人の印象が変わるような気がしますね。

誰もが自分に合った手段や形式で情報にアクセスできるように

流石

「NERV防災アプリ」でも、インターフェースを含めた情報のアクセシビリティ（あらゆる人が支障なく情報やサービスを利用できること）に力を入れていますか？

石森

そうですね。たとえば、プッシュ通知については、誤設定などによるトラブルを防ぐために、あえて複雑な設定は設けていません。

ただ、カスタマイズ性は叶えてあげられない一方で、誰でも重要な通知を受け取れるシンプルさを確保しました。そのバランスをとることで、使い心地をよくしています。

糠谷

視覚に障害のある人のアクセシビリティにも配慮して、コントラストや文字の調整もできるようにしてあるんです。

インターフェースは、ダークテーマ・ライトテーマのいずれも選択可能。石森さん自身に緑と赤が見分けにくい色覚特性があり、自身でも見やすい配色、かつ一般的な色覚型でも見やすい配色を選べるようにした（画像提供：ゲヒルン株式会社）

糠谷

あと、実はこのアプリって音声でも災害情報を通知するんですけど、ユーザーには意外と知られていません。

石森

リリース時から、津波や地震の通知には音声を入れて、運転中などスマホを手にできないシチュエーションでも、画面を見ずに情報を受け取れるようにしました。

たとえば、大雨特別警報では、「特別警報が発表されました。最大級の警戒をしてください」と音声で伝える仕組みです。

実際、災害を伝えるニュースを見ていたら、運転手のドライブレコーダーに記録された映像が流れたのですが、このアプリの通知音声が入っていて。期待通りに情報が届いたことがわかりました。

糠谷

誰にでもわかりやすい情報を届けたいので、アクセシビリティにはかなり費用をかけているんです。

そのほかにも、ユーザーが増えるほど維持費は膨らみますし、データ利用料などもかかっています。だけど、災害時に邪魔になるからと広告は一切入れていません。そもそも、アプリ単体で収益化する事業計画は立てないままリリースしたんです。

流石

とはいえ、サービスを継続させるためには費用もかかってきますよね。事業収益はどこから得ているんですか？

石森

法人向けの情報セキュリティなどの事業と、「便利なサービスだからお金を払って応援したい」というユーザーの声から始めたサポーターズクラブ（ユーザーが任意に会費を払う仕組み）です。

流石

なるほど……！　ほとんどの会社では収益化しづらいサービスを避けがちですが、それでも、「NERV防災アプリ」を続ける理由というのは？

石森

「3.11」のとき、自分が欲しいサービスだったからです。当時伯母が亡くなったことは話しましたが、実家にも2メートルの津波が押し寄せて、僕の家族も逃げ遅れました。なんとか助かったものの、実家は全壊していて、「どうして早く逃げてくれなかったんだろう」とずっと思っていたんです。

「あのとき、このアプリがあったら、どんなによかっただろう」といまでも思っているんですけど、今年7月30日の津波警報（※）で、家族から「NERV防災アプリの情報を見て、山の上に避難したから無事だよ」という連絡が来て。

いち早く情報を届けて、避難の判断をしてもらう。それが僕のずっとしたかったことなので、もうそれだけでよかったなと思っています。

※ロシアのカムチャツカ半島付近を震源とする地震によるもの

進化させた防災システムの仕組みを、次の世代につないでいく

流石

「NERV防災アプリ」について、現在の課題はありますか？

石森

いまの課題は、アプリで利活用するデータの整備と改善です。たとえば、火山のハザードマップは火山ごとにPDFで公表されていて、アプリの地図上で使えるデータ形式にはなっていません。

各火山地域での防災対策を検討する「火山防災協議会」の中には、データが整備されていない協議会もあり、すべてのデータを入手するのが難しい状況です。

そこでいま、必要なデータを各協力機関とつくりながら、国の防災情報の改善にも取り組んでいるところです。

糠谷

実際、国の防災研究機関である「防災科学技術研究所」や東京大学とLINEヤフー、NHKといっしょに「使いやすい防災データPF研究会」を開いて、各省庁にも集まっていただき、課題や進捗情報を共有することで認識を合わせながら解決に向けて動いています。

流石

関係者のみなさんと協力しながら、さらに早く判断できるような防災情報を提供しようとされているんですね。

石森

そうですね。いま、僕たちが改善に取り組めば、その仕組みを次の世代の人たちが長く使えるようになるはずです。

震災の記憶が時間とともに風化しないよう、昔の人たちは「自然災害伝承碑」という石碑に災害の様相だけではなく、悲しみや悔しさ、失敗を刻んで、次の世代に伝えてきました。

いまは、情報がリアルタイムで手元に届く時代です。2007年から始まった緊急地震速報に続く形で、情報伝達の仕組みはどんどん進化しています。いまではアプリで的確な情報をリアルタイムに届け、避難の判断に役立てられるようにもなりました。

これからも、すべての人の判断に役立つ情報をより迅速に伝えられる防災システムの仕組みを開発して、次の世代の人たちに残していけたらいいなと思っています。

企画：小野寺真央（サイボウズ）執筆：流石香織　撮影：小野奈那子　編集：モリヤワオン（ノオト）

サイボウズ式特集「防災とIT」

災害大国、日本。平時における防災に加え、災害が起きてからの支援活動はとても重要です。本特集では、ITで防災や災害支援活動を行う会社や団体の取り組みを通じて、防災とITの今をお届けします。

特集ページを見る