一方で、近年の自身の生活を鑑みたとき、思うことがあります。

確かに、本当にやる気がない人もいるかもしれない。でも、やる気がないように見える一部の人の中には、やる気が「ない」のではなく、さまざまな事情や状況によって「出てこない」人もいるのではないか……

というのも、わたし自身がふと、そう感じるときがあるからです。必ずしも「やる気がない」わけじゃない。なんなら「もっとがんばりたい」という気持ちもある。だけど「ごめん、ちょっと待って」と言いたくなる瞬間もある。

その理由を一言で言えば、肩に重くのしかかっている「自分よりも他者を優先せざるを得ない負担」です。

現在のわたしの仕事と家庭

サイボウズ式編集部の竹内義晴と申します。サイボウズのオウンドメディアである「サイボウズ式」で、Web記事の企画・取材・編集などに携わっています。

いまからお話する内容について、わたしは「どこまで本音で話そうか」と悩みながら書いています。というのも、わたしが思っていることをすべてさらけだしてしまうと、「そうか、あいつはやる気がないのか」とか、「仕事に家庭の事情を持ち込むな」といったことを周囲から言われるのではないか？　といった「恐れ」を感じるからです。

また、今回の内容は家族のことも含まれます。セキララに書いた内容を家族が読んだら、あまりいい気はしないかもしれない。また、家族が周囲から「何か言われないか？」というリスクも考えてしまいます。

でも、ここはある程度あからさまにお話しないと、状況が伝わらないのでは？　とも思います。そこで、ある程度さらけだします。

わたしはいま、妻と、わたしの両親の4人で生活しています。以前はここに2人の子どもがいましたが、2人とも家から離れ、1人は今年（2026年）社会人になり、もう1人は今年から大学生です。

ここまでは、別にどこにでもある家族構成かもしれませんが、わたしにはいくつかの「重い負担」がのしかかっています。

かさむ学費「はやく大学を卒業しないかなぁ」

1つ目の負担は「お金」です。

先ほどお話したように、わたしには2人の子どもがいます。上の子は今年大学を卒業しましたが、下の子はまさに大学生活がはじまったばかりです。

2人とも、自宅から遠く離れた大学に通っています（した）。学費のほかに、アパート代や生活費が掛かります。改めて計算すると、子どもをひとり大学に通わせると1000万ぐらい掛かるんですね（ビックリ）。2人で2000万。実際に経験するまでは、もっと甘く考えていましたよ。

幸いなことに、うちの場合は上の子と下の子の進学がかぶらなかったのでどうにかなっていますが、2人の子どもが同時に大学へ進学したとしたら……ぶっちゃけ無理（笑）。もちろん、奨学金などいろんな方法もありますが、過去にわたしが起業したとき、お金で苦労した経験からすれば、若くして借金を背負わせたくないし……

これだけお金が掛かると、どうしても自分のことは後回しになります。

実際、わたしは去年あたりから、社会課題の解決をテーマにした、ある大学の社会人コースへの入学を本気で考えていました。

ある日の深夜、自室でノートパソコンを開き、その大学のホームページを眺めていました。夢があふれるメッセージを読みながら、まだ見ぬ仲間との出会いや、いままで知ることのなかった新たな学びに気持ちがワクワクしていた。願書の出し方まで調べました。でも、学費のページに飛んだとき、子どもの学費の現実が頭をよぎりました。その瞬間、わたしの右手はそっとモニターを閉じていました。

いまの時代、学ぶ方法はごまんとあります。だけど「大学で学びたい」と願う子どもに、「ネットで学んどけ！」とは言えない。自分がどんなに前向きでも、お金の使い道の大半は自分よりも子どもが優先です。

「子ども、はやく大学を卒業しないかなぁ」というのが、最近の口ぐせです。

メンタルを削る「親の介護」

2つ目の負担は「親の介護」です。

実は現在、わたしの母親と妻の父親は介護が必要な状態です。もしあなたに、誰かを介護した経験がおありになったらきっとおわかりいただけると思うのですが、介護って、めちゃくちゃ大変なんですよね。

肉体的な負担はもとより、それ以上に大変なのが「メンタルを削られる」こと。

たとえば、粗相したトイレ。細かく描写するのはあえて控えますが、まるで事件現場のような惨状（笑）を目にした瞬間、思わず「ふぅ……」と、深いため息が出ます。赤ちゃんのおむつを変えるのとはわけがちがう。尊厳を傷つけぬように片づけるのはなかなかのしんどさです。

また、心やからだが思い通りにならないときに生じる「感情の揺れ」への対応や、介護施設の利用など何らかの環境変化が必要なときの説得、話が通じない伴侶（つまり、わたしの父親や妻の母親です（笑））との関わりなど、気を揉むシーンが数多くあります。

こうした要介護者が1人ならず2人もいる。突発的な対応も多いため、「夫婦で2～3日旅行に出かける」といったことも気軽にできません。

ひょっとしたら、「他者を優先しなければならないのは介護だけじゃない。子育てだって大変だし、同じだよ！」と思われる方もいらっしゃるかもしれません。そうですよね。子育てだって大変ですよね。

ただ、子育ての場合、月日が流れれば手離れする目途が立ちます。また、それがどんなに大変でも、子どもが成長する姿はうれしく、よろこばしい。でも介護は、いまの状態が悪くなることはあっても、よくなることは決してありません。また「いつまで続くか分からない」ことも、まぁまぁな心労です。

このような環境に身を置いてみて、改めて思いました。「気にかけることが多いと、自分のことばかり、仕事のことばかり、未来のことばかり考えてはいられないよな」と。これは、経験してはじめて抱く心情でした。

自分よりも他者を優先せざるを得ないシニア世代

ここに挙げたのは、わたしが抱えているいくつかの現状ですが、シニア世代が抱えているのは、きっとこれだけではないと思っています。わたしはまだ恵まれているほうで、もっと大変な人だってきっといるはずです。

たとえば、シニア世代には管理職の方も多いと思いますが、管理職は日々の売り上げや数値目標への責任など、仕事に対する負担が大きいですよね。経営層と現場の間で、複雑な調整をしなければならないこともあるでしょう。

また、多様な価値観を持つ人が増える中で、若手や中堅を育成しなければなりませんし、パワハラへの配慮やコンプライアンス遵守への高い要求もあります。

プライベートでは、教育費のピークを迎えて経済的な負担も大きいでしょうし、高齢の親の介護や、仕事と介護の両立も考える必要があります。つまり、自分のことよりも「他者のこと」を考えなければならないことが山ほどある。

このようなプライベートの話は、ほかの人には言いづらいし、口にこそしないけれど「ぶっちゃけ、大変なんですよね」「未来のことは考えづらいんです」と感じている人は、「意外と多いんじゃないかなぁ」と思うんです。なぜなら、いま、日本の生産年齢人口（15〜64歳）の中で最も人口が多い世代は40代後半から50代の、いわゆる「団塊ジュニア世代」だからです。

少なくともわたし自身、いま挙げた項目の7割ぐらいは当てはまっているわけですから。

かといって、「大変ですね」「そんなにがんばらなくていいですよ」と、同情してほしいわけじゃない。この「さじ加減」が難しいところです。

これは「中年の危機」なのか？

40代〜50代に訪れる、心理的な不安や葛藤のことを「ミッドライフ・クライシス（中年の危機）」と表現されることがあります。人生の「折り返し地点」を迎え、からだの衰えや、仕事や家庭での役割の変化、退職前後の身の振り方や老後資金への不安や焦りなどから、「自分の人生はこのままでよいのか」と悩み、人生を再評価する時期です。

実はわたし自身も最近、似たようなことを感じることがあります。以前だったら、新たなチャレンジをすることが楽しかった仕事も、ある程度経験を積むと「これをこうすれば、だいたいこうなるな」のように、先を見通すことができるようになる。すると「チャレンジ」が「タスク」になり、前向きな気持ちが起きにくくなる。

また最近、サイボウズ式では、若いメンバーの成長が著しい。メンバーが企画した記事のページビューがみるみるうちに伸びていくさまを見ていると、ふと思うんです。「ひょっとしたら、僕はもう必要ないんじゃないか」「これからはプレイヤーよりも、若手のフォローに回ったほうがいいのかもな」と。ひょっとしたら、周囲からは「竹内はやる気がない」と思われるかもしれないけれど。

立場や役割の変化によって起こるこのような状況は、まさにミッドライフ・クライシスなんだろうと思います。

一方で、さきほどお話した「他者のこと」によって生じるしんどさは、少し性質が違うと思っています。ミッドライフ・クライシスへの処方箋としてよく言われる、自己分析や人生の棚卸し、リスキリングやこれからの人生設計──それらは、自分の内側に向き合うことで、やる気を引き出そうとする試みです。自分のことなら、自分の意志でコントロールできます。

でも、介護も、教育費も、自分の意志だけではコントロールできない。「もっとがんばろう」という気持ちがあっても、外側からのしかかってくる負担は、自身の気合いだけではどうにもならない。

このような、自分以外の「他者のこと」で生じる不安や悩みが山積しているシニア世代が、少しでも前向きに、未来を描いて働けるようにするためには、何が必要なのか？

シニア世代が「未来を描ける」ために必要なこと

「これをすれば、全部解決します！」みたいな解決策があるわけではまったくないのですが、わたしがいま、当事者として感じていることや、「こうすればいいんじゃないか？」と思うことを、いくつかの項目に分けてお話してみたいと思います。

「ざっくばらんに話せる場」がある

1つ目は、やはり「話す機会」「話せる場」があることが大切だと思っています。

仕事であれ、プライベートであれ、ある程度の立場や役割を担っているみなさんにとって、「人には言えないこと」がたくさんありますよね。年齢を重ねていればいるほどそうです。

近年ですと、1on1ミーティングをはじめ対話の重要性が認識されてきました。若手のみなさんが話をする機会は、多くの企業で作られはじめているのではないかと思います。しかし、ミドルやシニアのみなさんは、話を「聞く側」にまわることはあっても、自分自身がざっくばらんに話せる機会や場というのは、あまり多くないのではないでしょうか？

でも、年齢や立場に関わらず、負担を抱えているときほど、自分の本心を「ざっくばらんに話せる場」って、実は大切なんですよね。

わたしが好きな記事の1つに、グーグルが突きとめた！社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだ（現代ビジネス）があります。これは、日本における心理的安全性の大切さを示した最初の記事なのではないかと思っているのですが、この記事によれば……

• 日系アメリカ人の男性がいた。彼を中心に結成されたチームはそれまでなかなか生産性が上がらず、彼もその事に悩んでいた
• 彼のチームメイトに評価アンケートを行ったところ、いずれも極めて低かった
• これに衝撃を受けたリーダーはチームの全員を集めて、インフォーマルなミーティングを開いた。そこで彼は、自身がスピードは遅いが転移性の癌に冒されていることを告白した
• しばらく沈黙が続いた後、チームのメンバー一人ひとりが自らのプライベートな事柄を語りはじめ、自然にチーム内のモラルを高めて、生産性を高めるための議論へと移行した

といった内容が掲載されています。これは、組織づくりに関する話ですが、1対1の場でもこうした「自分の内情を話せる場」が、年齢や立場に関わらず大切なのではないかと思っています。

また、少し話はずれるのですが、わたしは、複業であるサイボウズの仕事以外に「泊まれるキャリア相談所 晴耕雨読」という、1泊2日で話を伺う場を2025年につくりました。ここにいらっしゃる方の多くはミドル以降ですが、本当にいろんなことを話してくださいます。ときには、心の中に秘めている思いや本音を、包み隠さずにすべて吐露する──話を聞く側の経験からしても「年齢や役割に関わらず、話すことって大事だな」ということを実感しています。

負担が大きすぎると未来のことなど考えづらいし、やる気も出てきにくくなります。まずは、重すぎる「肩の荷をおろす」ことが大切なのではないでしょうか。

ちなみに、わたしは先日介護の負担について妻と話しました。それまではお互いピリピリしていましたが、腹を割って話すことでだいぶ肩の荷がおりました。介護において、わたしよりも多くの役割を担ってくれている妻には、本当に感謝しています。

「必要な知識を身につける場」がある

2つ目は、「必要な知識を身につける」ことを挙げたいと思います。

たとえば介護の話について。わたしは以前、サイボウズ式で介護の専門家に取材したことがあります。「介護はテレワークで」の幻想。親孝行の呪いを解く、本当の「親との向き合い方」──となりのかいご 川内潤さんという記事です。

2024年1月18日「介護はテレワークで」の幻想。親孝行の呪いを解く、本当の「親との向き合い方」──となりのかいご 川内潤さん

この記事をつくったのは、自身の親の介護がきっかけではありません。どちらかといえば「テレワークを推進するためにはどうすればいいのか？」という入り口でした。よく言うじゃないですか。「子育てや介護と、仕事を両立するためにもテレワークを！」と。

ですが、お話を伺って気づいたのは、タイトルにもあるように「『介護はテレワークで』は幻想である」という意外な事実でした。なぜなら、介護状態の親が近くにいればいるほど、それを自分で何とかしようとすればするほど、からだも心も「介護する側が疲弊してしまう」からです。自分がその立場になって、その意味がよくわかりました。

この取材を通じて、「介護はチーム戦である」「外部のプロの力を積極的に頼ったほうがいい」ということを知っていたわたしは、介護が自分ごとになったとき、「早めにプロに相談しよう」と、地域のケアマネジャーさんや介護施設をはじめ、専門家に相談しました。すると、親身になって相談にのってくれ、ずいぶんと助けられました。

こうした行動が取れたのは、「事前に知識があったから」です。

これは、介護における一例ですが、シニア世代が抱える負担には、さまざまな課題があります。過度に負担を抱えず、日々の仕事が前向きにできるようにするためにも、必要な情報を学んでおく、企業として提供しておくことも大切なんじゃないかな。

シニア世代の活躍について、リスキリングの必要性が叫ばれています。でも、わたしは思います。「新たな資格を取ることも大切かもしれないけれど、長く活躍するために学んでおいたほうがいいのは、スキルだけじゃないんじゃないか？」と。

意外と役に立っているのが「複業」

3つ目は、少し趣向が違いますが、意外と役に立っているのが「複業」です。

一般的な複業の目的といえば、「キャリア自律をするため」とか、「収入のリスク分散をするため」「スキルを身に着けるため」といったものが挙げられるケースが多いです。実際、わたしが複業をはじめた当初もそうでした。

2017年5月16日複業で「地方が軸、東京は拠点」に挑戦──人生100年時代を生きるために、サイボウズで地方中心の働き方を選んだ

ですが、今回お話する複業の目的は違います。一言で言えば「気分転換」です。

仕事も、介護も、自分自身の今後も、ひとつのことに集中することは、とても大切だと思っています。一方で、ひとつのことに集中するからこそ「根を詰めてしまう」ことがあります。

その点わたしは、自分の本業とサイボウズの複業、複数の仕事をしていることもあって、仕事の切り替えが、いい意味での気分転換になっている。これは、複業の思ってもみないメリットでした。もしも僕が、介護もしているいまの状況で「サイボウズで週5日、根を詰めて働け」と言われたら、メンタル的に参ってしまうかも。

そういう意味では、自分や社員のメンタルを「いい状態に保つ」ために、複業を使うのも、いい方法なのではないかと思います。

なお、複業というのは、必ずしも仕事ばかりを指すのではありません。介護もひとつの「業」です。「仕事を続けるか／辞めるか」という選択ではなく、「週3日勤務をOKにする」など、第三の選択肢として、複業は会社の制度として整えてもいい。いや、今回のテーマにおいては「整えるべき」じゃないかと思います。

役割を全うするために

今回は、わたしが置かれている現状から、シニア世代のやる気について考えてきました。

最近よく思うんですよ。やる気とは「『出す』ものではなく、『出てくる』もの」だなと。

若いころのように「よし、やるぞー！」と、やる気を無理くり「出す」こともできなくはないけれど、気合いで出したやる気は長続きしない。また、年齢によって生じるからだや心の変化も否定はしません。

でも、やる気が「ない」わけじゃないし、なんなら「もっとがんばりたい」という気持ちはある。いまは、プライベートの負荷や役割の変化によって、本調子じゃないだけ。それならば、やる気が自然と出てくるように、心やからだを「いい状態に整える」ことも、きっと大切なんだろうな。

与えられた役割を全うし、楽しくはたらくためにも、自分や周囲と対話をし、頼れるものは頼りつつ、心とからだを整えていきたいと思います。

企画・執筆・編集・撮影：竹内義晴（サイボウズ）

2025年4月10日介護が始まっても管理職をあきらめなくていい。知識とアウトソーシングで乗り切る

AIの目覚ましい発展により、仕事の進め方が大きく変化しています。中でも議事録作成や情報収集などの作業はAIに任せることが当たり前になってきました。「雑務はAIに頼めるから、新卒採用を減らそう」と判断する企業も増えています。

そのような中「AIがあっても新人は必要」だと考えるのは、Web制作会社ベイジで代表を務める枌谷力さんです。

自身もAI活用の最前線に立ちながら、経営者として組織運営や採用・育成にも向き合ってきた経験から「AIがいくら発展しても、新人の仕事すべては代替できない」「AIによってむしろ育成コストは下がる」「組織の新陳代謝のために新しいメンバーは必要」と話します。

「AIによる”新人不要論”」の是非について寄稿いただきました。

新卒採用削減がトレンドに

「AIの進化によって新人はもう不要だ」という言説を見かけるようになりました。

SNSだけでなく、顧客や知人の企業からも、「今年は採用を絞る」「即戦力の経験者だけにする」「新卒の採用は今年は見送る」という採用方針を耳にすることがあります。それは、1社や2社ではありません。こうした動きは私の周囲だけではなく、日本市場全体のトレンドにもなっているようです。

新卒採用「減らす」23％　5年ぶり「増やす」上回る（共同通信社）によれば、前年度実績より新卒採用を「減らす」と回答した企業は1年前の前回調査から11ポイント増加しており、「増やす」と回答した企業を5年ぶりに上回ったそうです。

このような、新卒採用削減のニュースは、意識していると毎日のように目にします。

「新人不要」「新卒不要」のトレンドは、AIの震源地である米国で一足先に始まっており、こうした変化を示唆する調査データも出そろい始めています。

たとえば、シリコンバレーのVCであるSignalFire社の2025 State of Talent Reportによれば、

大手テック企業の新卒採用は2023年比で25%減、コロナ前の2019年比で50%以上減少し、採用全体における新卒採用の比率は、15%から7%まで落ち込んでいる

とあります。これは2020〜2022年の低金利・過剰採用の反動が大きいとされていますが、一方でAIによる定型業務の代替も一因として挙げられています。

もちろん、これらがすべて「AIだけのせい」とは断言できません。ただ少なくとも現時点では、新卒や未経験者の「最初の一歩」の門が狭まるトレンドが世界的に進行していると解釈する方が自然でしょう。

AIの進化が予想を超えるペースで進む中、経営環境の先行きの不透明さが増し、経営の舵取りはさらに難しくなっています。

特に日本では一度採用したら簡単には解雇できないため、「育成コストが高い新人の採用は控えたい」「AIをフル活用すれば新人の代わりになるだろう」と考えたくなる気持ちも理解できます。

しかし私は「AIによって新人は不要」と判断するのは早計ではないか、と考えています。理由はいくつかあります。

新人が不要に思えるのは、上司に業務設計力がないから

確かに、AIの進化によって、議事録の作成、打ち合わせ日程の調整、会議資料の作成など、かつて新人が担当していた業務の多くは、AIに任せられるようになりました。

それでも私が「新人不要論」に疑問を感じるのは、「本当に、新人のすべての仕事をAIが代替できるのか？」と思うからです。

AIが学習、あるいは引用するデータの多くは、インターネット上にある情報です。厳密には、書籍やコード、論文なども学習に使われています。

これに近年は、外部ツールを連携したり、ローカルデータを読み込ませたりする機会も増えています。つまり、インターネット上に情報がなくても、社内にデータがあれば、AIに取り込んで活用できるわけです。

このような状況を考えると、「もう何でもAIでできるじゃないか」となおさら思うかもしれません。

しかし、自分の仕事を細かく分解してみると「AIに任せられないけど、自分自身でやらなくてもいい仕事」も多いことに気づくはずです。インターネット上の情報だけで片付かない、そもそもデジタル化ができない、かつ、誰かに任せられる仕事です。

たとえば、顧客側の複数のステークホルダーに対する関係づくり。スキルが高い上司や先輩は通常、顧客側のキーマンと向きあうことに集中せざるを得ません。しかし顧客側にも、キーマンを支える担当者、関連部署の若手など、複数の関係者が存在します。

新人がこうした関係者や関係部署と接点を持ち、素早い情報共有や定期的な連絡をしておくことは、それが難易度の低い軽微な仕事であったとしても、積もり積もってプロジェクトの安定性につながるはずです。

上司の仕事の多くがAI化できたとしても、複数の生身の人間と同時に関係を深めることには物理的な限界があるため、新人がいればお願いしたい領域になるはずです。

また、仕事をしていれば、想定外で緊急性は高いが、高いスキルを求められない事象が発生するでしょう。たとえば、急な来客対応、突発的なトラブルの一次窓口、関係部署からの飛び込み相談など。

これらは予測できないタイミングで発生するため、AIで先回りして処理することができません。上司が重要度・難易度の高い業務に集中して動いている間に、こうした軽微な割り込み仕事を新人が引き受けることで、チーム全体のパフォーマンスが落ちることを防げるのではないでしょうか。

これらはどれも「AIに任せられない仕事」であると同時に、「新人だからこそ担いやすい仕事」でもあります。

細かい仕事にまで手を回す余裕がない上司に対して、新人が間に入って引き受けることで、チーム全体のコミュニケーションは滑らかになり、新人本人にとっては、業務知識・ドメイン知識・人脈・社内の力学を肌で学ぶ機会になります。

これらがAIに置き換えられないのは、技術的限界というよりも、仕事の構造的性質によるものです。AIがどれだけ進化しても、現場で人に話を聞き、関係する人々に伝える、という振る舞いは、人間がやるしかない領域として残り続けます。

見方を変えれば、業務の解像度が低く、分解して考える力が乏しい上司ほど、「新人に任せる仕事がない」「AIで足りる」と短絡的に考えてしまうと言えます。こうした人はおそらく、AIがなかった時代は「人に任せるのが下手な人」だったはずです。

「AIに代替可能な業務」に、たしかに新人は不要でしょう。しかし冷静に考えれば、多くの人たちの仕事は、AIで代替可能な業務ばかりではないはずです。

AIがあれば育成コストは下がる

AIによる「新人不要論」を唱える人の中には、「新人でも担当できる軽微な仕事はAIができるので、新人は足手まといになるだけ」「新人を育成すること自体が無駄な仕事」という前提があるように思います。

しかしこれも、少なくとも現時点では、AIの可能性を矮小化したモノの見方ではないか、と感じるところがあります。

というのも、AIを使うことで、新人をいままでよりもスピーディーに即戦力化させることができるようになっているのでは、と感じることが起きているからです。

たとえばベイジでは先日、若手コンサルタントに、Claude Codeを使ったコンサルティングの仕方を教える機会がありました。

ニッチなBtoB企業のサイトリニューアルを題材に、データの管理方法、ファイル構造の作り方、プロンプトの入れ方、調査や資料といったアウトプットの作り方、案件のステータス管理、そして壁打ちなど、AIを使う際のコツを概念から伝え、自分自身で考えて応用できるようにと、約1時間半のレクチャーを行いました。さらにそれらをSkill化して提供し、日常業務ですぐに活用・応用できるようにしました。

そのメンバーは、まだ入社して1年ほどであるにもかかわらず、その案件で期待以上の飛躍的な活躍をしてくれました。本人にも自覚があり、「AIの使い方を教わったことで、自分の実力の2～3倍の仕事をこなせている実感がある」とうれしそうに話していました。

この例のように、AIが登場したことによって、新人をこれまでより早く戦力化することが可能になっています。仕事を分解し、AIに任せる部分と人が担当する部分を切り分け、必要なAIの知識やスキルを教えれば、こうしたことも可能なのです。

ただし、このようなAIを使った育成を進めるには、業務を教える側のスキルや知見が必要なのは言うまでもありません。

つまり、先ほどと同じように、業務設計力が低い上司では実現が難しいでしょう。この話も、AI×新人の話というより、新人を迎え入れる上司側の能力の問題というわけです。

教える行為が、上司や先輩の成長機会になる

新陳代謝のない組織は、停滞する。

これは経営をしていると痛切に感じる真理です。同じメンバーが、同じ環境で、同じ仕事をし続ける。新しい視点が入らない。景色が変わらない。そうして、既存社員のモチベーションが徐々に下がっていく。

すべての組織がそうなるとは言い切れませんが、長く同じ顔ぶれが続く組織には、こうした停滞した空気が漂うリスクがあります。

新人とは、単に軽微な仕事をこなす要員ではありません。新人は、既存の社員に新しい視点や刺激をもたらします。既存社員には「先輩として手本にならなければ」という自覚が生まれ、それが仕事のやりがいにもつながります。

重要なのは、人に教えるという行為そのものが、教える側の成長機会になり、市場価値になる、ということです。

自分が何となくやっていたことを、新人に伝えるために言語化する。質問されることで、自分の理解の浅さに気づく。

有名なデイビッド・コルブの経験学習理論では、内省と概念化を経て学びが深まるとされますが、新人を育てるプロセスは、この内省と概念化を急速に推し進めます。まさに既存社員にとって、経験学習の場になるわけです。

デイビッド・コルブの経験学習理論を、新人育成に当てはめた図。新人を育てるプロセスが内省と概念化を加速させる

また、社会心理学的な観点で言えば、「できない人ができるようになるストーリー」がある組織は、社員の自己効力感やモチベーションが高まりやすいと言われています。

これは「代理経験」と呼ばれているもので、「自分と似た立場の他者が成功する様子を観察することで、自分にもできるという確信が強まる」という心理効果です。

未熟に思えた新人が成長する様を目の当たりにすることで、仮にその目撃者が経験者であっても、いまの自分や自分の若い頃との構造的な類似に共感を覚えて、「自分もやれる」「自分も頑張ろう」という自己効力感が高まる。新人を迎え入れる組織には、そんな力があります。

「新人を入れない」という選択は、短期目線の業務効率の観点では一見正解に思えますが、長期目線で見た時に、組織を緩やかに弱らせるリスクもあるわけです。

もちろん、もともと新人がいないベテラン専門職だけのチーム、少数精鋭の経営方針を貫いている組織なら、無理に新人を入れる必要はないでしょう。

しかし、これまで新人が定期的に入ってくることが当たり前だった組織が、AIをきっかけに突然新人採用を止めてしまうと、いま述べたような弊害が、数年後に表面化してくる可能性もあります。

これは、安易な新人不要論に対して私が反対するもっとも大きな理由です。

新人はこれまで通りでいい、という話ではない

ここまで、新人不要論に対する私の反対意見を述べてきましたが、もちろん、新人がこれまでと同じ姿勢のままでいい、とは考えていません。

軽微な仕事の多くはAIで片づくようになりました。あるいはこれからはなくなる可能性があります。

だからこそ、新人には、新人ならではの価値を上司や組織に示すことがより一層求められます。それを示せない新人は、まさに「AIの方がいい」と言われてしまいかねません。

しかしここでも、その主導権を握っているのは、上司や会社です。なぜなら、「新人ならではの価値」は、新人本人では自覚しにくいためです。経験が浅いがゆえに、自分の何が組織にとって価値なのかを、自分の言葉では捉えられない。

だからこそ、ここで上司や先輩は、新人に求めることをきちんと言語化し、伝える必要があります。何を期待しているかを伝えないまま「最近の新人は……」と嘆くのは、業務設計の手抜きと同じくらい、上司側の怠慢になります。

では、上司や先輩が「新人に求めること」とは何か。私は大きく3つあると考えています。

一つは、組織を明るくする所作や態度。誰よりも元気にあいさつする。素直に仕事を吸収する。教えたことを確実に覚えて、次に生かす。

こう書くとAI時代どころか昭和の精神論のように聞こえるかもしれません。しかしAIが発達した時代だからこそ、人間にしか出せない人間性の部分が、相対的に価値になりやすいです。

新人の素直さや前向きな姿勢は、教える側の意欲を引き出し、職場全体の空気を明るくします。一生懸命勉強をし、成長する様を見ることは、周囲の人にとっても喜ばしい体験になります。先ほど述べた「できない人ができるようになるストーリー」を組織内に作り出すのも、新人の役割です。

もう一つは、新人ならではの視点を捨てないこと。経験不足の自分が口を挟んではいけないと言葉少なになるのではなく、「なぜこうなのだろう？」「もしかしたらこうなのでは？」という素直な疑問を、きちんと上司や先輩に伝えること。

組織はどうしても前例踏襲になりがちで、AIが用いるデータも組織における過去の成功体験の影響を色濃く受けます。しかし、仕事の前提や環境は常に一定ではなく、明確な正解があるわけでもないため、先輩やAIが導く解が適切でない可能性は、常に存在します。

ここに刺激を与えられるのは、組織のしがらみに染まっていない、新人の視点です。新鮮な見方や素朴な意見を伝えてくれる新人は、その組織の中で、きっとAIでは代替できない存在になるでしょう。（もちろん、新人が発言しやすい環境や風土を作るのは言うまでもありません）

さらにもう一つは、AIを駆使して、業界知識やツールの使い方といった基礎スキルを高速で身につけ、本質的な業務に早く入っていこうと努めることです。

かつてなら数年かけて覚えたような基礎を、短期間でキャッチアップできる時代になりました。この時間圧縮の機会を貪欲に生かして、急成長してくれる新人は、組織にとって極めて頼もしい存在になります。

裏を返せば、以下のような新人は、新人としての価値が低く、企業には「不要」と思われてしまうリスクが高まります。

• 自分はまだスキルも経験もないからと受け身でいる
• 教えてくれないから分からないと、自分からは情報や知識を取りに行かない
• 会社が育ててくれるはずと、育ててくれるのを待つ
• 明確に言われた仕事だけやればいいと、最低限の仕事だけで済まそうとする
• あいさつや飲み会なんて面倒だと、組織文化や人間関係に消極的な態度を示す
• 会社や上司のやることを常に斜めから対立的に見てて、非協力的

これからの時代、こうした新人はますます評価されにくくなるでしょう。軽微な作業はAIで片づきます。その上で新人にしか出せない価値が見えなければ、その新人を抱えておく理由が見出せなくなります。

日本は少子化で、新卒採用は売り手市場と言われていますが、これから新人と競合するのは、優秀な同級生ではなく、AIになるかもしれません。新人だから歓迎される、優しく教えてくれると思わず、自分自身の価値を、きちんと会社に対してプレゼンテーションする必要に、いままで以上に迫られるでしょう。

そして上司や先輩、会社の側もまた、業務内容だけでなく、新人としての心構えのようなことも含めてきちんと言語化し、伝えていく責任を、これまで以上に問われています。

執筆：枌谷 力　企画・編集：山本悠子（サイボウズ）

AIで「すごい個人」よりも「すごいチーム」をつくる。——サイボウズが目指す「チームのためのAI」構想とその現在地

話題の人気ブログ「おい、」シリーズの著者で、ソフトウェアエンジニアのnwiizoさんによる新連載「生産性を取り戻せ」。この連載では「仕事の生産性」をあらゆる角度からとらえ、チームで生産性を高めていくためのヒントを探ってきました。

最終回は、全5回の連載を振り返りながら「チームの生産性が低いのはなぜか？」という問いに答えを出します。

はじめに

四半期の目標設定の会議室にいた。

マネージャーが「今期は何をやるか」と聞いた。メンバーが手を挙げた。認証基盤の設計改善、API（システム間の接続口）の応答速度の改善、新規機能の試作。ホワイトボードがタスクで埋まり、マネージャーが上から3つに線を引いた。「この3つに集中しよう」。

3ヶ月後、達成したのは1つだった。残り2つは「状況が変わった」で消えた。ホワイトボードになかった仕事──突発的な障害対応や他チームからの問い合わせ──に半分の時間を取られてしまったのだ。

ホワイトボードの前にいた全員が「何をやるか」を話していた。しかし、誰も問わなかった問いがある。このチームは何のために存在するのか。誰のどんな問題を解決するために、私たちはここにいるのか。この問いの存在にすら、たぶん気づいていなかった。

チームの朝会は何に「雇われて」いるか

ここで「ジョブ」という言葉を使います。クレイトン・クリステンセンの「ジョブ理論」から借りた言葉です（詳しくは巻末の参考資料を）。

ジョブとは、人が片付けたいと思っている用事のことです。この理論の見方では、人は商品やサービスそのものを欲しがっているのではありません。自分の用事を片付けるために、それを「雇って」いる。もっとうまく片付けてくれるものが現れれば、古いほうを「クビにして」乗り換える。

この「雇う／雇われる」という見方を、商品だけではなく、チームの中の仕組みに当てはめてみます。私たちが日々やっている仕組みはすべて、何かのジョブに「雇われて」います。たとえば朝会。毎朝15分、各メンバーが「昨日やったこと」「今日やること」「困っていること」を共有します。

では、朝会のジョブは何でしょうか？　多くのチームは「情報共有」だと答えるでしょう。しかし、朝会が実際に満たしているものは、少なくとも3つの層にわたっていると思います。

情報を受け渡す層──タスクの重複を防ぐ。作業の障害（ブロッカー）を早期発見する。「昨日やったこと」「今日やること」「困っていること」を確認する。ここだけを見れば、朝会は情報の受け渡しの場です。

不安を軽くする層──朝、チームメンバーの顔を見て、全員がいることを確認する。一人で抱えている問題を声に出して、不安が少し軽くなる。「大丈夫、自分だけが困っているわけではない」と感じられる場です。

一員であることを確認する層──「困っています」と言ったときに、誰かが「手伝うよ」と応じる。その関係性を日々確認する。「自分はこのチームの一員だ」という感覚は、日々の小さなやり取りの積み重ねで作られます。

もし朝会を「情報の受け渡し」の層だけで見ているなら、「Slackで書けば済むのでは」となります。しかし、朝会を廃止したチームで「なんとなくチームの一体感がなくなった」と感じた経験はないでしょうか。下の2層──不安を軽くする層と、一員であることを確認する層──が一緒に消えているのです。

ジョブを取り違えたまま仕組みを変えると、意図しないものが壊れます。

人は機能ではなくジョブを「雇う」

数年前、社内の開発者向けにあるプラットフォームを作ったとき、さまざまな機能リクエストが寄せられました。「ビルドをもっと速くしてほしい」「ログ検索を強化してほしい」「ダッシュボードにメトリクスを追加してほしい」。

私たちは素直に実装しました。リクエストに応えたから、開発者のプラットフォームの利用回数も増えるだろうと思っていた。しかし、ほとんど増えませんでした。

そこで、特定の開発者に張り付いて、彼らが実際にこのプラットフォームをどう使っているかを観察しました。すると、最も頻繁に開かれていたのは、いちばんリクエストの多かったメトリクス画面ではなく、過去のビルドログ（コードを動く形に組み立てたときの記録）を前回と見比べる画面でした。

要望に応えて作った画面ではなく、誰も強く求めていなかった画面が、一番使われていた。これがまず予想外でした。

しかも、見るタイミングが不可解でした。この種の記録は普通、何かが壊れた後に「なぜ壊れたか」を調べるために開きます。ところが彼らは、まだ何も壊れていない段階、新しいコードを送り出す直前に開いていた。事故の記録を、事故の後ではなく、車を出す前に読むようなものです。

意味が分からず、本人に聞きました。返ってきた答えはこうでした。「同じ失敗をしていないか、先にチェックしておきたい。運用チームに『またこれか』と言われたくないので」。

つまり、開発者の多くがメトリクス画面を求めたのは、メトリクス画面が見たいからではなかった。このプラットフォームが「雇われていた」のは、「運用チームに叱られない自分を守る」というジョブでした。機能は同じなのに、ジョブは違った。

ここから学んだことは、はっきりしています。私たちがやるべきだったのは、相手が本当に片付けたい用事であるジョブを先に知ることでした。

全員が困っているのに誰のタスクにもない仕事

ここまでは「すでに存在する仕組み（朝会や機能）がどんなジョブに雇われているか？」を見てきました。

しかし、視点の使い方にはもう1つあります。まだ仕組みは存在しないが、たしかに必要とされている事柄を見つけて、チームのジョブとして定義することです。

仕事の現場には、困っているのに、解決する手段がないまま諦められている領域があります。「そういうものだ」と受け入れてしまって、不便を不便と認識すらしていない。

たとえばある部署で、毎朝誰かが手作業でCSVを集計していました。本人は「これは自分の仕事だから」と諦めて受け入れていた。同僚も「大変そうだけど、自分の仕事ではない」と通り過ぎていた。

そして、誰かがふと自動化スクリプトやAIアシスタントを差し出した瞬間、「ずっとこれが欲しかった」と、はじめて不便は不便として認識されます。

誰もやっていないが、全員が必要としている仕事を見つけて、自分たちのジョブとして定義する。ここに手をつけるチームは、組織にとって不可欠な存在になります。

「手作業のCSV集計を改善する」という仕事は、四半期のホワイトボードには載りませんが、チームの生産性に直接影響しています。

チームの「予期」で見える景色が変わる

ここで、あなたのチームに「ジョブの定義」が必要かどうかを見分けるヒントを3つ紹介します。

既存の仕事をより良くやるチーム──同じプロダクトの機能を改善します。同じプロセスを安定して回します。堅実で欠かせない存在ですが、代替可能性が高い。見分けるヒントは、「このチームがなくなっても、別のチームがやればいい」と言われたとき、即座に反論できるかどうかです。

※誤解のないように書き添えると、この型を貶めるつもりはありません。特殊ドメインを磨き抜く専門性で代替されないチームもあります。ここで話しているのは、磨き抜きが利かない領域で既存タスクだけをこなしている場合です。

既存の仕事を少ない人数でやるチーム──自動化を進めます。工数を削減します。短期的にはコスト削減に貢献しますが、長期的にはチーム自体の存在意義を削る方向に動きます。見分けるヒントは、「自動化が進むほど、自分たちの存在理由が薄くなっていく」と感じるかどうかです。成功するほど「このチームはもう要らないのでは」と言われる皮肉な構造です。

まだ誰もやっていない仕事を見つけるチーム──組織の中で困っているのに手段がないまま諦められている領域を見つけ、自分たちの存在意義を自分で作っていきます。見分けるヒントは、「このチームにしかできない仕事が、自分たちの言葉で語れるかどうか」です。

この3つの振る舞いを分けているものが何なのか、私は長いこと分かっていませんでした。振り返ってやっと気づいたのは、チームが自分たちを何だと思っているか──自分たちは何をするチームだと「予期」しているかが、この違いを生んでいたということです。

ここで「予想」でも「認識」でもなく「予期」と書いたのには理由があります。

予想は自分の外で起きることを当てにいく言葉、認識はいま目の前にあるものをそのまま捉える言葉で、どちらも見る対象がすでにそこにあることを前提にしています。

しかし予期は違う。予期とは「自分たちはこういうチームだ」とあらかじめ構えることであり、その構えが、何を見るかより前に、何が目に入るかを選んでしまう。見てから予期するのではなく、予期しているものしか見えない。だからここでは、あえて予期と書いています。

私たちが「うちは既存のAPIを改善するチームだ」と予期していた頃、目に映る仕事はそのカテゴリに合うものだけでした。新しい仕事が目の前にあっても「それはうちの仕事ではない」と反射的に分類して棚に上げていた。

つまり、チーム自身への予期の差が、見える景色を作るのです。

そして予期は自己強化します。「うちはこれをやるチームだ」と予期していると、それ以外の仕事に手を出さなくなる。出さないから経験が積まれない。経験がないから自信も持てない。新しい仕事を探す目が曇り、予期が補強される。気づかないうちに、選択肢そのものが減っていきました。

しかし、チームの定義を「開発者の困りごとを片付けるチーム」に書き直してからは、同じ目の前の現実から全く違うものが拾えるようになりました。新しい仕事が増えたのではありません。前から見えていたのに「見えていなかった」仕事が、急に見えるようになったのです。

見える景色が、予期によって選別されていた。その瞬間に、過去数ヶ月のチームの選択が「選ばれた」のではなく「選ぶ以前に消されていた」ことに気づいて、少し背筋が寒くなりました。

自分で仕事を定義するチームは代替されない

チームが何を見るかは「チームが自分たちを何だと予期しているか」の関数です。だから自分たちの仕事のジョブを再定義することは、仕事の再配分である以前に、自分たちへの予期の書き換えです。

そしてそれは、一度やれば済むものではありません。放っておけば、チームは自分の予期を強化する方向に戻ります。毎月意識的に手を入れ続けないと、気づかないうちに元の予期に戻っていく。

この戻り癖のせいで、ほとんどのチームは「既存を維持する」か「既存を効率化する」にとどまっています。上から降ってくる仕事をこなすか、既存の仕事を効率化するか。

しかし、最も価値を生み、最も代替されにくいのは、新しい仕事を自分で見つけるチームです。なぜなら、仕事を自分で定義しているからです。定義した本人たちが最もその仕事の意味を理解しています。

ただし、反論も聞こえます。「それは、誰にも依頼されていない仕事を勝手に始めるチームではないか」と。正当な指摘です。このタイプのチームが成立するには、決裁権を持つ人に承認を取りつける政治力が要ります。発見するだけでは不十分で、その仕事の価値を、予算と人員を動かせる立場の人に説明する能力が必要です。

チームの強みは「何ができるか」ではなく、「自分たちの仕事が、組織の中で誰の何を前に進めているか」で決まります。

以前、自前で運用していた監視基盤を外部サービス（SaaS）に移行したことがありました。「作れる」は内部資源の話です。「作るべきか」は外界との対比の話です。新しい仕事を見つけるチームは、外界の変化を見て「何を持ち続け、何を手放すか」を判断できるチームです。

AIがこの問いをさらに鋭くしているように感じます。AIがコードを書き、ドキュメントを作り、分析を出せるようになると、「何ができるか」は急速に安くなっていきます。能力は誰でも手に入る汎用品（コモディティ）になります。

そのとき残る問いは「何に賭けるか」です。

AIは出力を無限に修正・撤回できますが、チームの決断は簡単には撤回できません。失敗しても「ここで頑張る」と腹をくくる覚悟は、AIには持てない。たぶん。新しい仕事を自分で見つけるチームの本質は、能力の高さではなく、賭けの深さにあります。

「あの人さえいなければ」という誤診に、いま答えを出す

ここで、第1回の連載の冒頭に戻ります。「あの人さえいなければ」──この誤診から、連載は始まりました。5回の旅を経て、この誤診にどう答えを出せるのか。いま書いておかないと、連載全体の結論がぼやけます。

第1回で例に出した「困った人」を、順に棚卸しします。会議を脱線させるAさん。決まったことを後から覆すBさん。何をやっているかわからないCさん。当時の私は、この3人の「個性」に問題の原因を帰属させていました。いまなら、全員違う景色が見えます。

Aさんが会議で脱線したのは、Aさんの個性ではありません。あの会議が、Aさんにとっての「チームの一員であることを確認する」ジョブを満たす唯一の場だったからです。冒頭で、朝会の役割が「チームの一員であることを確認する層」も一緒に満たしていたという話を書きました。Aさんの職場では、あの種の層が他のどこにも提供されていなかった。

だからAさんは、会議という「情報の場」に、承認という別のジョブを持ち込まざるを得なかった。脱線は、ジョブの不足分を埋めようとする合理的な行動でした。Aさんが「脱線する人」だったのではない。チームの制度が、Aさんを脱線させる人にしていたのです。

Bさんが決定を覆したのも、Bさんの個性ではありません。意思決定のプロセスに、Bさんの声を拾う導線がなかったからです。第4回の連載で見た「悪い情報が自然に上流へ流れる経路」が、あのチームには設計されていませんでした。会議中は発言順が固まっていて、Bさんの「気になっていること」の行き場がなかった。残る場所は、決定の後だけだった。Bさんが「覆す人」だったのではない。制度が、Bさんに覆すことを強いていたのです。

Cさんについては、正直に書きます。Cさんは第1回の連載以降、私の記事にほぼ登場しません。書きながらずっと気づかないふりをしていました。「何をやっているかわからないCさん」──この言い方自体が、第1回の連載で触れた「代理指標の罠」と第2回の連載で触れた「グレシャムの法則」の合わせ技の再生産でした。

見えやすい仕事だけを「やっている仕事」として数え、Cさんの見えにくい仕事を「やっていない」と見なしていた。Cさんは障害を未然に防いでいたのかもしれない。新人の質問を黙って拾っていたのかもしれない。連載を始めた当時の私には、見えないものが「やっていない」と等号で結ばれていた。それだけは事実です。Cさんが「何をやっているかわからない人」だったのではない。私の眼鏡が、Cさんを見えなくしていたのです。

つまり、「あの人さえいなければ」という誤診の正体は、3つの盲点の重ね合わせでした。

第1回で見た「人の評価や見え方は構造によって変わる」こと。第2回で見た「測りやすいものが測りにくいものを駆逐する」こと。第5回で見た「ジョブの不足分を別の場で埋めざるを得ない人がいる」こと。この3つは独立に見えて、実は1つの構造の別の断面です。

チームが自分たちのジョブを明確に定義していないとき、個人はそれぞれのやり方でジョブの不足を埋めようとし、その埋め方の違いが「個性」や「問題」として現れる。だから、「あの人」を排除しても何も変わらないのです。

覚悟は制度として設計できる

では、どう答えを出すか？　「あの人を変えよう」でも「あの人を受け入れよう」でもありません。どちらも個人に原因を戻す発想です。答えは1つです。

チームのジョブを明確にし、そのジョブが満たすべき複数の層──情報、不安、承認、意思決定への参加──を制度として設計する。

層が設計されれば、Aさんは会議で脱線する必要がなくなる。Bさんは決定の後に異議を唱える必要がなくなる。Cさんの見えにくい仕事は、ジョブに貢献する仕事として再定義される。人は変わりません。構造が変わることで、同じ人が違う行動を取ります。

ここで、第1回で自分に対して立てた問いにも答えを出しておきます。「構造を変える覚悟」が自分にあるのか、と書いた問いです。

5回書いてわかったのは、覚悟の有無は二択ではないということでした。覚悟は制度として設計できる。

個人の決意に頼るから二択になる。月次の振り返り、ジョブの再定義、疑いを強制する場──これらが制度として回り始めれば、覚悟は個人の中ではなく、仕組みの中に移せます。「構造を変える覚悟」を個人に求め続ける限り、誰もその覚悟を持てません。覚悟は個人の性質ではなく、制度が引き出すものだった。

これが、第1回の問いへの、いまの私の答えです。

「あの人」は変えられないからこそ、構造で迂回経路を作る

ここまで読んで、「甘い」と感じた方がいるかもしれません。構造論はキラキラした環境でしか通用しない理想論ではないか、と。

この指摘は、半分正しい。残り半分は私が書き足りなかった部分なので、書き足します。

まず認めます。明らかに特定の「人」が組織の生産性を削っている。全員が気づいている。それでも動かせない。役員に直通の関係があった。労務上のリスクが高すぎた。私自身、「あの人さえいなければ」と言いたくなる現実に何度も直面してきました。

では、構造論は無意味か？　むしろ逆です。「あの人」は変えられないからこそ、構造で迂回経路を作るしかない。困った人を簡単に外せる組織なら、構造論は要りません。構造論が実用的になるのは、外せない人がいる現場です。

具体的にやったことを書きます。10年分のドキュメント化されていない知識を一人で握っていた人がいました。そこで、新人がその人に質問した内容を、全員が見えるチャンネルに自動転記する仕組みを作りました。本人は嫌がりました。しかし「新人のため」を盾にすれば、表立っては断りにくい。

半年で、その人しか知らなかったことの半分が、組織全体の知識になりました。残り半分はまだその人しか知りません。それでも、質問しないと業務が止まる構造は崩れました。

「あの人」を変えようとするのではなく、力の源泉である情報独占を先に崩す戦術です。相手が握っている資源の希少性を下げる。人を動かせないときに動かせるのは、人の周りの資源の分配だけです。

もう一人、「解決しない方が都合のいい人」もいました。第1回で書いた、根本設計の改修提案を静かに退けた人です。問題を管理する立場にいる限り、その人の存在意義はその問題と一緒にあります。問題が解決されれば、存在意義も消える。あの人の抵抗は、論理ではなく存在への防衛でした。

後から振り返って、やるべきだったのは、その人の新しいジョブを先に用意することでした。現行システムの設計者ではなく、次のシステムへの移行を監督する立場として振る舞ってもらう。敬意の対象を、過去の設計から未来の移行へずらす。存在意義を別の場所に移設する。

この下準備を怠ったまま構造論を振りかざしても、相手にとっては自分の過去を否定されるだけです。抵抗は必然でした。第5回の言葉で言い直せば、「解決しない方が都合のいい人」には、別のジョブを先に設計しなければ、構造は動かない。ジョブ論は、外せない人を外さずに構造を動かすための、具体的な迂回路です。

もちろん、この戦術も万能ではありません。相手が新しいジョブを受け入れない場合があります。敬意を払われても権力そのものを手放す気がない人もいます。それでも、個人を名指しで攻撃するより、構造で迂回する方が勝率が高い。これが失敗の積み重ねから学んだことです。

構造論は理想ではなく、「あの人」は変えられない現実で、それでも何かを動かそうとする側の技術です。

この連載で書いてきたことは、キラキラした解決策ではなく、ほとんどは敗北の記録と、敗北の中で見つけた小さな迂回路の記録です。迂回路は万能ではありません。通れない場所もあります。それでも、正面突破で何度も砕けるより、迂回路を地図に書き残す方が、次の人の役に立つはずです。

すべての問題の根は「ジョブの不在」だった

ここで、連載全体を振り返ります。5回かけて見てきたものが、自分の中で何と繋がったのか、正直に整理しておきたいのです。

ジョブが明確なら、「消すべき仕事」と「測るべき指標」の両方が見えます。 第1回で「この仕事は証拠づくりだ」と判断できたのも、第2回で「何のために測るか」を問えたのも、背後にジョブへの貢献という基準があったからです。

ジョブが不明確なとき、あらゆる仕事が「必要なのでは」と映り、あらゆる指標が「測るべきでは」と映ります。判断できないから消せないし、指標は増える一方になります。

そして、ジョブを定義した後に「このジョブ定義は本当に正しいか」と問い直す習慣が、第3回の連載で見た「疑える構造」そのものです。「自分の仮説を検証するモード」を、チームの存在意義に向けて使うこと。

ジョブを問い直すとは、チーム自身を仮説として扱い、現実の証拠で更新し続けることです。「私たちはこういうチームだ」という信念を守るのではなく、「私たちのジョブは本当にこれで正しいか」を自分たちに問う。このモードに入れるかどうかが、代替されるチームと代替されないチームを分けます。

つまり、すべての問題の根には「ジョブの不在」があったのです。忙しいのに進まない。測っているのに改善しない。賢いのに判断できない。善意があるのに機能しない。すべて、「このチームは何のために存在するか」という問いの不在から来ていました。

しかも、ジョブの不在はチームの判断を狂わせるだけでなく、メンバー個人の動機そのものを枯らしていきます。人が内側から動けるためには、3つの条件が要ると感じています。なぜやるのかが分かること。自分が上達している実感があること。自分で決められる範囲があること。

ジョブが不明確なチームでは、3つとも成立しません。なぜやるのかが分からないから、動機の土台がない。何を上達させればいいかが見えないから、努力の方向が定まらない。判断基準がないから、自分で決める余地がない。ジョブの不在は、メンバーの動機そのものを構造的に殺しています。

ジョブの不在は原因ではなく、症状だ。そう言いたくなる自分もいます。ジョブが不明確になるのは、組織が急拡大したから、事業の方向性が揺れたから、マネジメントが機能していないから。根本原因はもっと上流にあるのではないか。

しかし、「上流を直せ」は正論であっても処方箋にはなりません。チームが今日できることは、自分たちのジョブを自分たちの言葉で定義することです。上流が壊れていても、その一歩は踏めます。

具体的に何ができるか。私が試したのは、3つの問いを繰り返すことでした。

• 今月、チームの時間の3割以上を使ったが、ジョブに貢献していない仕事は何か？
• それをやめたとき、誰が本当に困るか？
• 困る人がいるなら、別の形で満たせないか？

完璧ではありません。しかし、問い自体が構造を動かし始めます。

おわりに

四半期の目標設定に戻ります。

マネージャーが「今期は何をやるか」と聞いた。今度は、私が先に問いました。「その前に、私たちは誰のどんなジョブを片付けるために存在しているのか、話しませんか？」。

少し沈黙があった。それから、ゆっくりと対話が始まった。「うちのチームのユーザーって、社内の開発者だよね」「開発者が困っているのは、環境構築の手間とチーム間の仕様の曖昧さじゃないか」「つまりうちのジョブは『開発者が開発に集中できる基盤を作ること』では」。

ホワイトボードに書かれるタスクが減りました。5つが2つになった。しかし、1つひとつが重い。重いが、意味がある。

3ヶ月後、2つとも達成しました。突発的な仕事は相変わらず降ってきました。しかし、ジョブが明確だったから、「これはジョブに貢献するか」で判断できました。貢献しないものは断りました。断れなかったものもあります。経営層からの依頼（VP案件）は、ジョブと無関係でも断れません。それでも、断る基準があるだけで、チームの時間の使い方は変わりました。

構造が忙しさを生み、計測がその構造を歪め、賢さがバイアスを増幅し、善意が制度なしには機能しない。5回かけて見てきたのは、つまるところ「チームは何のために存在するのか？」という一つの問いへの準備でした。

AIがコードを書き、ドキュメントを作り、分析を出せるようになった以上、もとの「生産性」に戻る場所はもうありません。取り戻すのはアウトプットの量ではない。

自分たちの仕事の意味を、自分たちで定義する力。それが取り戻すべきものだった。

構造に名前をつけ、数字の外にある価値を認め、「本当にそうか」と立ち止まれる場を作り、善意を制度に変換し、そして「このチームは何のために存在するか」を自分たちの言葉で語る。

生産性とは、結局、「何に賭けるか」という問いへの答え方です。意味のある仕事は、忙しくても消耗しません。消耗するのは、意味のわからない忙しさです。意味はジョブの中にあります。ただし、「ジョブを問い直せ」と言っている自分が、半年後にまたジョブを見失っている可能性は高い。ジョブも一度定義して終わりではなく、問い続ける姿勢そのものが生産性の土台です。

おい、構造を見ろ。見ても、また人を責めるだろう。それでも、見ろ。

参考資料

↓連載第4回の記事はこちら

2026年6月 9日1on1、雑談タイム──これらが失敗に終わるのはなぜか

↓連載第3回の記事はこちら

2026年5月19日全員が正しいのに何も決まらない会議の正体

↓連載第2回の記事はこちら

2026年4月23日数字は「嘘をつける」──KPIがチームの協力を破壊する構造的な理由

↓連載第1回の記事はこちら

2026年4月16日「あの人さえいなければ」──この誤診が、チームの生産性を下げる

話題の人気ブログ「おい、」シリーズの著者で、ソフトウェアエンジニアのnwiizoさんによる新連載「生産性を取り戻せ」。この連載では「仕事の生産性」をあらゆる角度からとらえ、チームで生産性を高めていくためのヒントを探っていきます。

第4回は「組織において“善意”が毒になるとき」について考えます。

はじめに

あるリーダーが悩んでいた。

「チームの心理的安全性を高めよう」と決意したらしい。1on1を週次に増やした。金曜の午後に雑談タイムを設けた。Slackに「何でも相談チャンネル」を作った。チームの全体ミーティングで「何でも言っていいよ。ここは安全な場所だから」と繰り返した。

3ヶ月後、チームは前より息苦しくなっていた。

週次の1on1が「義務」になっていた。話すことがない週も30分埋めなければならない。「何でも言っていいよ」と言われるほど、「何を言えばいいかわからない」と感じるメンバーが増えた。善意で始めた取り組みが、新たな「見えない負荷」になっていた。

善意は嘘ではない。このリーダーは本当にチームのことを考えていた。しかし、善意だけでは、構造を変えられなかった。むしろ、善意が新しい構造的問題を作っていた。

他人事として聞いていられる話ではありませんでした。私自身、似たような失敗を何度もしています。善意があれば、なんとかなると思っていました。しかしそうはならないのです。

ならないのはなぜか。この問いに向き合ってようやく見えてきたのは、善意と結果の間には「設計」という層があるということでした。

良いチームを作るのは「良い人」ではない

「良い人がいれば良い結果が出る」──私たちは無意識にそう信じています。冒頭のリーダーも、たしかに「良い人」でした。

しかし、この前提は間違っています。良い人の集まりでも、制度が悪ければ悪い結果が出ます。逆に、普通の人の集まりでも、制度が良ければ良い結果が出ます。つまり、チームの結果を決めるのは「個人の善悪」ではなく「制度の設計」です。

ここで1つ断っておきます。2〜3人の立ち上げ期や、数週間で解散するPoCチームでは、この話はあまり効きません。制度を整える前に終わるからです。制度論が効くのは、同じ顔ぶれで数ヶ月以上続くチームです。この記事が想定しているのはそちらです。

組織改善の議論でよく見かける誤りがあります。組織を機械のように捉え、部品を入れ替えれば出力が変わると考える発想です。「このチームにシニアを1人入れれば生産性が上がる」「プロセスをこう変えれば効率が改善する」。工場の生産ラインなら正しいかもしれません。

しかし、チームは機械的ではありません。チームに人を加えると「組織図」は変わりますが、組織の課題は解決しません。

冒頭のリーダーも「週次の1on1」「雑談タイム」「相談チャンネル」と、仕組み自体は作っていました。それでも息苦しさを生んだのは、仕組みの「形」はあっても「中身」が決まっていなかったからです。

1on1で何を話すのか。相談チャンネルで何を相談すればいいのか。雑談タイムには何を持ち込まないと約束するのか。そこが空白のまま、器だけが置かれていた。「器を置けば中身が自然に湧いてくる」と期待していたのです。

しかし、空っぽの器は「何を入れるか」を毎回個人に考えさせる負荷に変わります。冒頭で「話すことがない週も30分埋めなければならない」という声が出たのは、まさにこれです。

善意が機能する「設計」とは

人を入れ替えても変わらなかった。では、何を見直せばよかったのか？　答えは、市場経済が長年向き合ってきた失敗のパターンと、驚くほど似ていました。

市場が健全に機能するには、いくつかの前提条件が要ります。

全員が同じ情報を持っていること。ある人の行動の結果が他の人にも見えること。みんなで使う資源がきちんと供給されること。この前提が崩れないように、社会は法律や規制で矯正してきました。つまり倫理とは、こうした失敗を構造的に補正する設計のことだと考えると、話が一気にチームに繋がります。

チームで「失敗」が起きる構造も同じです。情報が偏り、マネージャーだけが全体を把握している。ある人の残業が、別のメンバーの作業を気づかぬうちに上書きする。一部の人の努力に、全員が無自覚に寄りかかる（ただ乗り、フリーライダー）。

これは個人の善悪ではなく、チームの設計の問題です。改善するには「善意」ではなく、失敗を補正する「設計」が必要です。

ただし、市場とチームには決定的な違いがあります。

市場には、価格や売上というフィードバック機構があります。それらの指標が下がればすぐに問題が分かります。しかし、チームの「失敗」はそうはいきません。じわじわと、メンバーの疲弊やモチベーションの低下という形で、数ヶ月かけて表面化します。

だからこそ、チームの制度設計は、市場の制度設計より難しい。フィードバックが遅い領域で、構造の歪みを早期に検知する仕組みが必要になります。

冒頭のチームリーダーに戻ります。このリーダーは「良い人」でした。善意も本物でした。しかし、善意を制度に落とし込めていませんでした。「何でも言っていいよ」は美徳の表明であって、制度の設計ではありません。

善意だけあっても、それを形にする仕組みがなければ、個人のがんばりで終わります。「この場では何について話すか」「批判はどう行うか」「発言しないことも許容されるか」といった具体的なルールがあって初めて、善意は機能するのです。

善意の押し付けも放任主義も機能しない

では、善意を制度に落とし込むには、具体的にどうすればいいのでしょう？　よくあるのは次の2つのアプローチですが、どちらも正しくは機能しません。

善意をそのまま持ち込む「天使の道」──日常の道徳感覚をそのまま組織に持ち込むこと。「みんなで仲良く」「助け合おう」「思いやりを持とう」。善意の押し付けです。冒頭のリーダーがやったのはこれです。家庭や友人関係のルールを、チームにそのまま適用しました。しかし、チームは家族ではありません。チームには目的があります。目的に向かって機能するための構造が必要です。

結果さえ出ればいい「悪魔の道」──法律やルールに違反しなければ何でもOKという放任主義。「結果さえ出せば、やり方は問わない」。個人KPIを与えて、あとは放置します。第2回の連載で見た「協力の破壊」を生むような構造です。

現実のチーム運営は、この2つの極端の間にある「制度設計された中間地帯」にあるべきです。

善意を前提としつつも、善意だけに頼らない。ルールで縛りつつも、ルールだけで動かさない。言い換えれば、「頼れる善意を仕組みに織り込み、頼れない部分をルールで補強する」という発想です。

たとえば、「お互いにフィードバックしよう」は天使の道です。「フィードバックの頻度を個人KPIにしよう」は悪魔の道です。制度設計された中間地帯とは、具体的なルールを持った仕組みです。

月に一度、同僚同士の相互評価（ピアレビュー）の場を設けます。フィードバックは行動に対してのみ行い、人格には触れません。受けた側がアクションを決めます。

しかし、こう書くと制度設計が万能に見えますが、そうではありません。

制度には必ずコストがあります。ルールが増えれば柔軟性が減ります。仕組みが増えれば維持の負担が増えます。制度設計の罠は、制度を作ること自体が目的になることです。第2回の連載で見た「計測が目的になる」と同じ構造がここにもあります。制度は手段であって目的ではありません。

「制度」だけでは善意が空回りする

ここまで読んで「人の善意を制度で管理するなんて冷たい」と感じる方もいるでしょう。しかし、制度は善意を構造化するものです。人間を信頼しないから必要なのではなく、「この人が辞めても残したい良さ」を保存するための仕組みです。

冒頭のチームリーダーを思い出してください。善意から1on1を設計しました。そのリーダーが異動したら、1on1は消えます。善意が個人に属しているからです。しかし、「月次の構造化されたフィードバック」が制度として存在すれば、リーダーが変わっても残ります。

制度に埋め込まれた善意は、人が変わっても残ります。 個人の善意に依存するチームは、その人が抜けると崩壊します。制度に善意を埋め込んだチームは、誰が入っても機能します。

ただし、ここで慎重に区別すべきことがあります。「制度化する」ことと、「善意を埋め込む」ことは、似ているようで別です。週次の1on1を義務化しても、それが「誰のための時間か」を決めていなければ、制度は空回りします。冒頭のチームリーダーがまさにそれでした。

1on1には奇妙な非対称性があります。マネージャー側にいると、自分の1on1は「まあ、それなりにうまくやれている方だろう」と感じます。月曜の夕方、1on1を終えて自席に戻り、「今日はいい話ができた」と手応えを感じる。

ところが、同じ時間を部下の側から眺めると、驚くほど違う景色が残っています。「聞かれていたのは自分の状況ではなく、上司が聞きたかったことだけだった」「結論は最初から上司の中で決まっていた」——そういう声は、退職時や転職後の雑談で、ぽろりと漏れてきます。

マネージャーにとっての「いい話ができた30分」が、部下にとっては「上司の自己確認に付き合わされた30分」として記憶されている。同じ時間のはずなのに、残る感覚がまるで違う。この評価ギャップは、善意が空回りする構造の典型です。

1on1が「マネージャーのための時間」になっているとき、部下にとってそれは義務でしかありません。制度だけあっても、注ぎ込む善意がなければ、ただのルールになって形骸化してしまいます。

制度は、閉ざされた回路を外から強制的に開ける仕掛けです。月次のアンケートで部下の実感が自動的に集まる。評価の指標が「マネージャーの手応え」ではなく「部下の受け取り方」になる。個人の内側に「疑うモード」を期待する代わりに、組織の外側に「疑いを強制する場」を置きます。

善意では辿り着けないところへ、制度が連れていってくれます。制度の本当の役割は、人を縛ることではなく、人が一人では入れないモードに連れていくことです。

「間違うかもしれない」という前提を置く

では、「疑うモードに人を連れていく制度」とは、具体的にどんな形をしているのか。

私がこれまで、技術顧問や業務委託でいろいろなチームや組織に関わってきた中で、「ここは疑う力が組織として機能している」と感じた現場には、共通する特徴が3つありました。n=数十社の観察で、統計的な話ではありません。それでも、繰り返し目にしたものだけを書きます。

①悪い情報が自然に上流へ流れる経路があること

障害の予兆、違和感、「なんか変だな」という感覚──こうした言語化しにくい情報ほど、組織の中で最初に消えます。「こんな小さなことを報告していいのか」と躊躇させる雰囲気だけで、情報は止まります。

私が印象に残っているのは、障害報告の件数が「多い」ことを良しとするチームでした。小さな違和感まで報告され、小さなうちに拾い上げられる。報告件数の多さを誇れる組織は、実は疑う力が一番強い組織でした。逆に「うちは障害が少ないです」と自慢する組織ほど、大きな障害が起きたときの驚きが深い。

②「前にも見た」で片付けない習慣があること

熟達した人ほど、目の前の現象を過去のパターンに当てはめて即断します。効率という意味では正しい。しかし、その即断が新しい兆候を見落とさせる。私自身、何度もこれをやりました。「ああ、あのパターンだろう」と判断してしまって、後から「今回は違った」と気づく。

この罠を避けている組織では、熟達した人ほど「今回は何が違うか」を自分から問いに行っていました。効率と引き換えに、疑いの余地を確保する。

しかも、これは個人の性格ではなく、組織の習慣として共有されていました。新人がベテランに「それ、前のケースと同じですか」と無邪気に聞ける文化。ベテランが「言われてみれば、ちょっと違うな」と立ち止まれる文化。2つで1セットです。

③上の人が「自分は間違うかもしれない」と口に出せること

これが決定的でした。3つの中で一番効くのが、これです。

制度を整えても、ルールを書いても、トップが信念を守るモードに固まっていると、その組織に新しく入った人は数ヶ月で同じモードになります。空気が人を染めます。逆に、トップが率直に「自分もよく分かっていない」「あの判断は間違ったかもしれない」と言える組織では、下の人の言葉が変わります。

「実は気になっていることがあって」「ちょっと確認したいんですが」という声が増えます。上の人が先に謝ることで、下の人が安全に疑えるようになる。これは制度というより、制度を運用する人の姿勢の問題です。しかし、その姿勢を「運」に任せず、採用や昇進の基準に組み込めるなら、それはもう制度の一部です。

これら3つに共通するのは、「自分たちは間違うかもしれない」という前提が、個人ではなく場の側に埋め込まれていることです。

チームでも、組織でも、そこに埋め込まれた前提が人の振る舞いを引き出します。個人の善意や熟練に頼るのではなく、構造として「疑う力」が埋め込まれている。これが「制度に善意を埋め込む」ということの具体像です。

制度が善意を奪うこともある

ここまで、善意と制度の関係について述べてきました。善意だけあっても、それを形にする仕組みがなければ、個人のがんばりで終わります。制度だけあっても、注ぎ込む善意がなければ、ただのルールになって形骸化する。両方が揃って、ようやくチームは機能します。

ただし、制度が善意を奪う瞬間もあります。過剰なルールが「この程度のことも自分で判断させてもらえないのか」という不信感を生むとき、善意は制度に流れ込む前に、メンバーの中で静かに冷めていきます。

私自身、これを身をもって経験しました。以前あるチームで制度を整備しすぎた経験があります。コードレビューのルール、会議のフォーマット、意思決定のフローなど、すべてを明文化しました。2ヶ月後、メンバーに言われました。「この程度のことも自分で判断させてもらえないんですか？」。

「個人に依存しない構造」は、裏を返せば「個人の裁量を制限する構造」でもあります。制度が強すぎれば、メンバーの自律性が奪われます。

第1回の連載で見た「トップダウンの意思決定」が制度の名のもとに正当化されます。制度設計には常にトレードオフがあります。自律性と予測可能性のバランスを取り続けることが、制度の運用です。設計した瞬間に完成するのではなく、使いながら調整し続けるものです。ソフトウェアと同じで、制度にもメンテナンスが要ります。

あなたのチームの制度は、最後に誰が、何のために見直したか、答えられるでしょうか。答えられないなら、その制度はすでに形骸化に向かっているかもしれません。

おわりに

冒頭のチームリーダーに戻ります。

「何でも言っていいよ」は善意だった。しかし、善意だけでは、構造を変えられなかった。その後、このリーダーは制度を設計しました。「何でも言っていいよ」を、「この場では今月の課題について話す。批判は歓迎するが、人格への攻撃はしない。発言しないことも選択肢として認める」に変えた。

変えたのは、空気ではなくルールです。「安全な場所だから」という抽象的な宣言ではなく、「何について」「どのように」「何をしないか」を具体的に決めた。制度化した。

空気が変わった。正確に言えば、空気に依存しなくなった。リーダーの機嫌にかかわらず、同じルールで場が運営される。メンバーは「今日のリーダーの顔色」を読まなくていい。ルールが安全を保証しているからです。

ただし、この制度が機能し続けるかは別の問題です。先ほど「制度に埋め込まれた善意は人が変わっても残る」と書きましたが、何もせずに残るわけではありません。半年後にメンバーが入れ替わったとき、ルールの「なぜ」を知る人がいなくなれば、ルールは形骸化します。制度には「なぜこのルールが存在するのか」という文脈の伝承が不可欠です。

制度を設計する視点を手に入れると、チームの見え方が変わります。「あの人が良いリーダーだから」ではなく「あのチームの制度が良いから」と考える。個人ではなく構造を見る視点が、制度設計の領域にまで拡がりました。

善意は、制度に預けたほうが、長く生きる。ここまでが今回の話です。

ただし、制度は「何のために」設計するのかに答えなければ、また形骸化します。最終回では、最も根本的な問いに踏み込みます。あなたのチームは、何のために存在するのか。

最終回を読む

参考資料

↓連載第3回の記事はこちら

2026年5月19日全員が正しいのに何も決まらない会議の正体

↓連載第2回の記事はこちら

2026年4月23日数字は「嘘をつける」──KPIがチームの協力を破壊する構造的な理由

↓連載第1回の記事はこちら

2026年4月16日「あの人さえいなければ」──この誤診が、チームの生産性を下げる

かつて「U-22プログラミング・コンテスト」（U-22プロコン）で大人たちを震撼させた少年がいました。彼の名前は青山柊太朗さん。小学6年生で初出場し（2015年）、中学1年生で経済産業大臣賞（2016年）を受賞した少年です。

当時の審査員席にいたサイボウズ社長 青野慶久も、彼の才能に衝撃を受けたひとり。

ときが流れ、10年後の2026年、2人はなんとサイボウズのAI研究プロジェクトを通して再会。

10年間を振り返る中で、若き才能の芽を育てるためには「社会全体でたくさんの"種"をまきつづけることが大切」であることがわかりました。

10年ぶりの再会

青野

いや〜、びっくりしました。10年前のU-22プロコンで出会った小学生が、いまサイボウズで活躍してくれているなんて。

青山

ご無沙汰しています！

10年ぶりにkintone上で再会した青山さんと青野さん

青野

青山さんの衝撃はいまでも覚えていますよ！　あの若さであの完成度。

とくに2016年に経済大臣賞を受賞した『わたしのお薬』がすごくて。おじいさんがいっぱい薬を飲んでいるのを見て「高齢者向けのお薬服用管理アプリ」をひらめいたという。

2016年のU-22プロコンで経済大臣賞を受賞した『わたしのお薬』。高齢者と、その家族のためのお薬服用管理アプリ。高齢者が薬を飲み忘れないために、孫の声で「薬の時間だよ」と喋る警告など、飲み忘れ対策に工夫を凝らしている。このとき青山さんは中学1年生

青野

U-22プロコンに上がってくる若い子たちの中でも、青山さんはトータルバランスが際立っていました。

すごくテッキーな子とかもいるんですよね。中学生でプログラミング言語を作ってしまうような。

その中で青山さんはご家族の課題に目を向けて、問題解決するというストーリーが上手でした。

プログラムのクオリティも高くて「中学1年でこの完成度でくるか」と。「今年はこの子だね」と満場一致でした。

青山

ありがとうございます。

2015年にU-22プロコンに初挑戦した小学6年生の青山さん（左）と、当時実行委員長だった青野（右）。10年で身長が逆転

青野

いまはどんな活動をされているんですか？

青山

コロンビア大学でAIを活用したコミュニケーションの研究をしながら、ソニーコンピューターサイエンス研究所（Sony CSL）さんやスマートニュースメディア研究所さんとの共同研究を行なっています。

また少し前ですが、チームみらいでAIを使った対話型コミュニケーションサービス『AIあんの』の開発も行いました。

青野

安野貴博さんのアバターが、電話やYouTubeで質問に答えてくれるサービスですね。青山さんが開発されたんですか！

青山柊太朗（あおやま しゅうたろう）コロンビア大学工学部情報科学専攻。 合同会社多元現実 リサーチフェロー。ソニーコンピューターサイエンス研究所（Sony CSL）やスマートニュースメディア研究所にて、AIを介したコミュニケーションについての研究に取り組む。 デジタル民主主義や熟議支援技術の社会実装も行っている。孫正義育英財団1期生。2020年度IPA未踏クリエータ

青野

プログラミングはいつから始めたんですか？

青山

小4くらいに『子供の科学』（誠文堂新光社）でScratchというプログラミングツールに出会い、コンピューターでものをつくるおもしろさを知りました。

Scratchのコミュニティでつくったものを見てもらいながら、個人で開発をやっていました。

青野

本当ですか。わたしも最初『子供の科学』でBASICを知ってプログラミングを始めたんですよ！

青野 慶久（あおの・よしひさ）。サイボウズ代表取締役社長。大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工（現 パナソニック）を経て、1997年サイボウズを設立。2005年現職に就任。著書に『チームのことだけ、考えた。』（ダイヤモンド社）、『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない。』（PHP研究所）など

「過剰評価されている？」葛藤した小中学生時代

青野

若いうちに高い評価を受けて、順調そうに見えますが、嫌な思いをしなかったですか？　周りになにか言われてしまうとか……。

青山

嫌な思いというか……正直なところ、過剰な評価だとは思っていて。

青野

「あの小学生すごい」というイメージがついちゃいますよね。でも大人と比べると、スキル的にはやっぱりまだ差がある。それが本人もわかるから。

青山

どう向き合うべきか、とくに小中学生の間は結構、悩みました。のちに「インポスター症候群」（※）という症状を知り、自分はこれだったのかもしれないと思いました。

※インポスター症候群：周囲から高い評価を受けても「自分にそのような能力はない」と過小評価してしまう傾向のこと

青野

どう折り合いをつけたんですか？

青山

誰かとの比較の世界ではなく自分自身の中で「ITの中でもコミュニケーションや社会性の分野でやっていこう」という気持ちが明確になってきてからは、葛藤が薄れていきました。

青野

賞の世界ではない、自分の居場所を見つけたんでしょうね。本当に何がやりたいんだろうかと自問自答し、内省する力があったんですね。

青野

小中高はずっとプログラミングしているような生活ですか？

青山

学校が終わったあと、宿題の時間以外はずっとプログラミングをしていました。ゲームとかもやりましたが、途中からゲームの開発をし始めて。

青野

すごい、全部つくっちゃう。そのクリエイティブマインドはやっぱり個性ですよね。

青山

自分の中にある遊び心を表現できる手段に、小学生で出会えたことがよかったなと思っています。

青野

子どもの関心がどこに向くか、親は本当にコントロールできないんですよね。

自分の子どもを見ていても「そこ？！」というところにのめり込んで、びっくりします。親は、いろんな "種" を投げてみるしかないんですよね。

青山

まさに僕の両親も、いろいろ投げてくれるタイプで。その中でプログラミングがうまくハマったんですよね。

「これもできるんじゃない？」「やってみたら？」といろいろ提案してくれたのはありがたかったです。水泳など体を動かす系の習い事もやりましたが、そっちは全然刺さらなかったです（笑）

青野

すばらしい。ご両親が背中を押してくれるのがいいですね。

AIを使って、立場が違う人同士が協働できる社会をめざしたい

青野

青山さんの特徴は社会性ですよね。エンジニアにもいろんな方がいますが、青山さんの場合はアイディアを形にして、社会に実装するところまで興味があるタイプ。

青山

そう思います。根源にある問いとしては「立場や考え方が違う人同士で、どのようにコミュニケーションすれば協働できるか」です。

たとえば、同じ部屋にいて同じことものを見ていても、全く違う解釈をしていることがあります。

AIを活用することで、その「「違う」状態を保ったまま、同じ理想や目標にいっしょに向き合えないかという、研究をやっています。

青野

プルラリティ（※）的ですね。立場や意見が違っても「ここは同じだよね」ということが分かれば、議論の仕方が変わってきますね。

※プルラリティ：オードリー・タン氏、グレン・ワイル氏が提唱する、社会にある多様性を育み、多様性をまたいだ協力を育てる技術や考え方。2025年5月サイボウズ式ブックスから『PLURALITY　対立を創造に変える、協働テクノロジーと民主主義の未来』が刊行

青山

研究室の中だけではわからないことも多いので、最近は自治体や企業の現場の方と一緒に取り組んでいます。

その一例が、地元の群馬県太田市で行われている「自分ごと化会議」です。

青野

実際の現場で検証しているんですね。

青山

「自分ごと化会議」は無作為に選ばれた10代から70代の住民20人が、特定のテーマを議論し提言をまとめる取り組みで、太田市は9年間継続しています。

ただ、十分な議論ができていたかというと、そうでもなくて……。2024年に視察に行ったときは「シーン」とした時間がかなり長かったんです。

これは当然で、たとえばいきなり知らない人と同じテーブルに座って「この街の子育て支援のあり方について議論してください」と言われてもなかなか話しにくいと思います。

青野

お互い「はじめまして」だと、場があったまるまでに時間がかかりますよね。

青山

そこで友人と開発した「倍速会議」と「みらい提案トーク」を使ってもらいました。

会議が始まる前に、参加者全員にAIが生成した質問に、スマートフォンで答えてもらいます。その回答結果をもとに、AIが合意点や対立点を整理し、レポートを生成します。

青野

サイボウズでも「倍速会議」を実験的に利用させてもらいましたが、「賛成」「反対」の対立にならず、「ここは合意してるけどここが違う」という論点が見えますよね。

青山

そうなんです。このレポートをスクリーンに映し出した瞬間、「シーン」とした空気がかなり和らぎました。

特に合意点が見えることで「この点はみんな同じことを思っているんだ」とわかり、心理的安全性が生まれたんです。

結果としてこの会議では、子育て支援に関する3つの提言をまとめることができました

コロンビア大からチームみらいを経て、地元の住民会議の現場で「喧嘩をしやすくするAI」を作っている話

青野

おもしろいですね！　住民の意見を直接届けることができますよね。

僕は選挙のシステムが常々疑問なんです。今の仕組みだと代理を立てる形だから、自分と意見が違う部分があっても託さざるをえないんですよね。

「ここは共感できるけどここは違う」という細かいニュアンスも伝えられるといいのにと思っていました。

青山

AIが媒介すれば、住民と自治体が一緒になって政策を議論することも不可能ではないと思います。

立場や意見が違っても、ウィン・ウィンな合意点を見つけるしくみをつくりたいと思っています。

青野

期待しています！

U-22プロコンでつながったITの世界

青野

20代前半で華々しい活躍ですが、学生時代のどんな経験がとくに活きていますか？

青山

群馬の競争がない環境と、東京のいろんな機会が転がっている環境の、いいとこ取りができたのがよかったと思います。

小中高はぐんま国際アカデミーという、1学年60人くらいの学校に12年間通いました。小学校受験はしましたが、中学・高校は受験がありませんでした。

ちょうど、プログラミングに熱中しはじめた時期に、受験のプレッシャーがなく、好きなことに没頭できたんです。

青野

なるほど。

青山

イレギュラーへの許容度が高い学校で。

「Scratchでゲームをつくって文化祭で展示したい」と言ったらちゃんとやれるようにしてくれたし、「ロボット部をつくりたい」と言ったらつくらせてくれた。

そういう環境はすごくありがたかったです。

青野

関心の芽を伸ばす、蓋をしない感じですね。受験がないからこそできるのかもしれない。

うちの一番下の子はそろそろ受験の時期なんです。青山さんがプログラミングに熱中していた時期に、うちの子は塾に行かないといけない。これは良し悪しありますよね。

青山

そうですね。一方で、ずっと狭い世界で開発して、誰にも認められないとモチベーションが上がりにくくなってしまいます。

自分のペースで進みながら、ときどき世界とつながる機会があって刺激を受けられる……そんな環境が理想なのだろうと思います。再現性が難しいですが。

青野

田舎にいる子どもに「こういう世界があるよ」と早めに認知させる場所として、U-22プロコンは機能していますよね。

僕が実行委員長になった2014年当時はU-22プロコンの知名度が非常に低かったんです。そのときすでに30年以上の歴史があって、僕自身が出ていてもおかしくなかったのに知らなかった。

実行委員長を10年やる間にがんばって盛り上げて、いまでは毎年900〜1000人の応募があるコンテストになりました。

青山

田舎の中学生にとって、ああいうITの世界に触れられる機会はなかなかありません。僕もU-22プロコンで、はじめて世界とのつながりを得ました。

いわゆる「IT界隈にいる人たち」とつながるきっかけになりましたし、2020年に挑戦した未踏事業もここで知りました。

それまではなんとなく個人で開発していただけで、いいところも含めて自分自身を評価する能力がなかったなと思っていて。

はじめて東京に呼ばれて、すごい技術者たちの前で発表をして。そこで客観的に評価いただけたことで、道が開けていきました。

若き才能を伸ばすために、社会全体で"種"をまきつづける

青野

10年前に青山さんに感じた期待感が、大きく実ってきたんだなというのはとてもうれしいです。

若者育成の活動は、いつどんな形で返ってくるかが見えないので。

青山

青野さんが実行委員長を退任されたあとも、サイボウズは U-22プロコンに協賛しつづけていますね。

青野

こういう投資は確実にリターンが返ってくるものではないんですよね。

「自社のため」ではなく「業界のため」と考えています。

すぐに自社の利益になるものではないけど、若者たちの育成環境をつくることは、回り回ってなにかの形で業界に返ってくる。

同じような施策に取り組んでいる方には「いっしょに"種"をまき続けましょう」と言いたいです。

青山

いまの自分があるのは、U-22プロコンがあったからですし、青野さんの影響もとても大きいです。

いつか感謝をお伝えしたいと思っていました。今日お話できてよかったです。

青野

僕も、再会したときはうれしくて泣きそうでしたよ！

青山

改めてありがとうございました！

「社員の本音」を5分で可視化。AIを使った新しいワークショップの形

いちばんやさしいプルラリティ解説　会社での活用事例も紹介

話題の人気ブログ「おい、」シリーズの著者で、ソフトウェアエンジニアのnwiizoさんによる新連載「生産性を取り戻せ」。この連載では「仕事の生産性」をあらゆる角度からとらえ、チームで生産性を高めていくためのヒントを探っていきます。

第3回は「賢い人しかいないチームが、なぜミスを犯すのか？」を考えます。

はじめに

本番環境で障害が起きた。ユーザーへの影響は30分。復旧は終わっている。これから原因を分析し、再発防止策を決める。メンバーは5人。全員が優秀だった。

最初の10分は順調だった。タイムラインを確認し、直接原因を特定した。問題はここからだ。再発防止策の議論に入った瞬間、5人が5つの方向に走り始めた。

Aは「監視のしきい値を変えるべきだ」と言った。正しい。
Bは「カナリアリリース（一部のユーザーだけに先行公開する手法）を入れるべきだ」と言った。正しい。
Cは「そもそも基本設計の問題だ」と言った。正しい。
Dは「テストカバレッジが足りない」と言った。正しい。
Eは「アラートの設計を見直すべきだ」と言った。正しい。

全員が正しいから、議論が収束しない。30分が経った。結論は出ない。誰も間違ったことを言っていないのに、何も決まらない。

賢い人が集まれば問題は解決する──そう思っていた。その信念が崩れるまでに、いくつかの失敗が必要だった。

賢い人ほど自分のバイアスに気づけない

IQが高いほど、自分のバイアス（偏り）に気づけない。直感的には矛盾しているように聞こえます。賢い人は論理的思考ができるのだから、バイアスにも気づけるはずです。

しかし、逆です。高い知性は、バイアスの「検出」には役立ちません。むしろ、バイアスを「正当化」する能力を高めます。

また、賢い人ほど「自分は客観的に判断できている」と確信していますが、これが盲点を深くします。賢い人は、自分の直感を支持する論拠を素早く構築できます。反証を巧みに退けられます。結果として、バイアスに基づいた判断を「論理的に正しい」と提示してしまいます。

冒頭の振り返り会議を思い出してください。5人のエンジニアは全員が優秀で、全員が論理的で、全員が「自分の提案が最も合理的だ」と確信していました。確信しているから、他者の提案を「それも一理あるが、自分のアプローチの方が根本的だ」と位置づけます。5人が5人とも同じことをしています。議論が収束しないのは当然です。

正直に告白します。私自身がこの罠の典型にハマっていました。

技術選定の議論で、私は「論理的に正しい（と思い込んだ）選択」を押し通したことがあります。Rust（プログラミング言語）で書くべきだと主張しました。パフォーマンス要件、型安全性、将来のメンテナンス性──それらを「客観的に」分析した結果、Rustが最適だと信じていました。

しかし、実際には「Rustを使いたい」が先にあり、それを正当化する論理を後から組み立てていた。賢さが、この自己欺瞞（じこぎまん）を完璧に偽装してくれました。

「合理的判断」で失うもの

自分のバイアスに気づけない、バイアスを論理で偽装する──こうした「賢さの罠」に陥る原因は2つです。

戦略的無知──自分の信念に反する情報を、意図的に避ける行動です。新しい開発基盤に移行すべきデータがあるのに、見ないことにします。チームのアンケート結果が自分のマネジメントスタイルに否定的だったとき、「回答数が少ないから有意ではない」と退けます。情報が目の前にあるのに、無視します。無知ではなく、戦略です。

機能的愚鈍（ぐどん）──組織の中で批判的思考を停止する圧力です。「なぜこのプロセスが必要なのか」と問うと面倒なことになります。前例に従う方が安全です。異議を唱えると「空気を読めない人」と見なされます。だから考えません。考えないことが、組織内での最適戦略になっています。

チームの中に「なぜ」を問わない空気があるとき、それは個人の知的怠惰ではありません。「なぜ」を問うことにインセンティブがない構造の問題です。「深く考えること」には生産性の定義がなく、「前例に従うこと」が代理指標になります。考えても評価されません。考えなくても評価されます。なら、考えないほうが合理的です。

正直に告白します。私自身、機能的愚鈍（ぐどん）に加担した経験があります。

前職で、明らかに形骸化した承認フローがありました。本番反映の前に3人の承認が必要ですが、全員が中身を見ずにボタンを押していました。「これ、意味ありますか？」と言えば変えられました。しかし言いませんでした。言えば、承認フロー全体の再設計を任されることが目に見えていたからです。言わないことを選んだのは、私の「合理的判断」でした。

その後、何も起きませんでした。承認フローは形骸化したまま回り続け、障害も起きず、誰も困らない。私の判断は結果として「正しかった」ことになります。

ただ、自分の中に小さな澱（おり）のようなものが残りました。あのとき言わなかったことを、ときどき思い出します。何も起きなかったから問題ではない、とは思えなかった。機能的愚鈍の厄介さは、ここにあります。沈黙が罰せられないどころか報われるから、構造は温存される。「合理的判断」と呼んだものの正体は、たぶん、そういうことです。

賢さが壊した現場

賢い人が集まっても問題が解決できない──そこには、あるパターンが隠されています。

個人としては全員が優秀。個人としては全員が正しいことを言っている。しかし、集団としての判断が構造的に歪んでいる。

ここで、私のチームで起きた「2つの罠」を書きます。1つは「データの使い方の罠」、もう1つは「成功体験の罠」です。

まずは「データの使い方の罠」について。私たちのチームは「データドリブン」を標榜（ひょうぼう）していました。主観ではなくデータで判断する。正しいように聞こえます。しかし、ある時期から、私たちの「データドリブン」が実は「確証バイアスドリブン」だったことに気づきました。

確証バイアスとは、自分の仮説を支持するデータだけを集め、反する証拠を無視する傾向です。新機能をリリースした後、KPIが上がったデータだけを報告します。下がった指標は「ノイズ」として無視します。A/Bテストで「有意差あり」の結果が出るまで条件を変えて繰り返します。

もう1つの「成功体験の罠」について。科学界のある分野では「再現性の危機」と呼ばれる問題があります。心理学の有名な実験の半数以上が、追試で再現できませんでした。私たちの職場の「成功事例」も、再現性を検証されていません。

規模は違いますが、私のチームでも同じ構造を経験しました。

オンプレミスで安定稼働していたシステムのクラウド移行を提案したとき、「今うまくいっているのに、なぜリスクを取るのか？」という反論に全員が頷きました。反論は合理的でした。しかし2年後、スケーリングの限界に直面したとき、あの判断を全員が悔やむことになります。成功体験は、未来のリスクを見えなくする遮蔽物（しゃへいぶつ）です。

ある時点で成功した判断が、別の時点でも正しいとは限らない。成功には、時効のようなものがあります。

システム思考の世界に、こういう言い方があります。「システムは部分の振る舞いの総和ではない。部分の相互作用の産物である」。チームも同じです。冒頭の振り返り会議と同じ構造です。個人の知性を足し合わせても、チームの知性にはなりません。5人の知性の「総和」ではなく、5人の「相互作用」が結果を決めます。

集合知はIQで決まらない

では、チームの知性は何で決まるのか。個人の知性が集まっても機能しないなら、チームの知性は何で決まるのか。この問いに答える手がかりがあります。

チームの成績を最も強く予測するのは、メンバーの平均IQではない。効くのは別のものです。

1つは、相手の感情を読み取る力──誰が困っているか、誰が言いたいことを飲み込んでいるかに気づける感受性。もう1つは、発言の平等性──特定の個人が議論を支配せず、全員に発言機会が行き渡っていること。

つまり、チームの知性を決めるのは「誰がいるか」ではなく「どう関わるか」です。

振り返れば当然かもしれません。5人の天才が全員同時に話し、誰も聞いていないチーム。5人の普通の人が順番に話し、互いの発言を受けて考えるチーム。良い判断ができるのは後者です。しかし、私たちは採用のとき「優秀な個人を集めれば強いチームになる」と信じています。個人の能力にばかり注目し、関わり方の構造を見ていません。

第1回のコラムで書いた「あの人が悪い」と同じ構造がここにもあります。「あの人が優秀だからチームが強い」も、「あの人が悪いからチームが弱い」も、どちらも個人に原因を帰属させています。チームの成果は個人の能力の総和ではなく、個人の間の関係性──構造──によって決まります。

ここで1つ、この議論への反論を想定しておきます。「それは賢さの問題ではなく、コミュニケーションの問題だろう」という声です。もっともです。

しかし、賢さが問題を悪化させる固有のメカニズムがあります。普通のコミュニケーション不全は「伝わっていない」ことが原因です。賢い人のコミュニケーション不全は「全員が正しいことを伝えている」のに収束しません。

普通のコミュニケーション不全は、情報を補えば解決します。賢い人のコミュニケーション不全は、全員が十分な情報を持っているのに解決しません。情報ではなく、自分の正しさへの確信が障壁だからです。それは単なる伝達技術では解決しません。

必要なのは「賢い人」ではなく「疑える構造」

ここまでの議論は、IQという物差しでは測れないものに何度も触れてきました。しかし、IQとは別の知性の軸があるのではないか？

知的謙虚さ、感情の制御、直感の較正（自分の直感がどの程度正確かを把握する能力）。「自分は間違っている可能性がある」と疑えること。感情的に反応しそうなときに一歩引けること。「たぶんこうだ」と感じたとき、その「たぶん」の確度を適切に評価できること。

チームに必要なのは「賢い人」ではなく、「賢く疑える人」ではないか？　しかし、「賢く疑える人」を集めれば解決するのか。それもまた「個人の能力に帰属させる」思考ではないか。

もう一歩進めれば、必要なのは「賢く疑える人」ではなく「賢く疑える構造」です。個人が賢く疑える能力を持っていても、組織が疑うことを許さなければ機能しません。冒頭の5人のエンジニアは賢く疑える人だったはずです。しかし、構造がそれを封じました。

さらにもう一歩。「賢く疑える構造」を設計する主体は誰か？

構造を設計するのもまた人間であり、その人間もバイアスを抱えています。つまり、バイアスを持った人間が、バイアスを補正する構造を設計するという再帰的な困難がここにあります。完璧な構造は存在しません。存在しませんが、「自分たちの構造にも盲点がある」と前提に置くこと自体が、構造の一部になり得ます。

ここで、AIと一緒に仕事をしている技術者として、正直に書いておきたいことがあります。

私は日常的にコード生成AIを使っています。設計の壁打ち相手にもします。率直に言って、助かっています。ある種のタスク──既知のパターンの適用、定型コードの生成、大量のドキュメントからの情報抽出──では、人間より速く、しばしば正確です。AIを「脅威」として語りたいのではありません。道具として優れている場面は多い。

ただ、使い込むほど見えてくる特性があります。AIは訓練データのパターンから統計的にもっともらしい出力を生成します。それは「考えている」のとは違います。ある設計判断についてAIに相談すると、整合性のある回答が返ってきます。しかし、その回答が「このチームの文脈で本当に正しいか」を判断するのは、私です。

AIは「この回答は間違っているかもしれない」とは考えません。自己修正の指示を出せば修正しますが、それは「疑った」のではなく「新しい入力に反応した」だけです。

この章で議論してきた「賢さの罠」──自分のバイアスに気づけない、確証バイアスを論理で偽装する──は、人間に固有の問題でした。AIにはバイアスへの自覚そのものがありません。

人間は少なくとも「自分は間違っているかもしれない」と疑える可能性を持っています。半年後にまた同じ過ちを犯すとしても、「あ、今やっている」と気づく瞬間が来得る。その可能性自体が、AIの構造にはないものだと思います。

第1回のコラムでAIが「生産性」の意味を変えつつあると書きました。第2回のコラムで数字の外に意味があると書きました。第3回で少しだけ見えてきたのは、取り戻すべき生産性の輪郭かもしれません。速さでも賢さでもない。「これで正しいのか」と立ち止まれる力──疑うことの生産性、とでも呼べるもの。

AIが速さと正確さを提供してくれる時代に、チームに残る固有の価値は、自分たちの判断を自分たちで疑い、修正し続けられることにあるのではないか。まだ確信はありませんが、そんな気がしています。

おわりに

振り返り会議の場面に戻ります。

5人が5つの方向に走り、30分経っても結論が出ない。あの場で私が試したのは、問いの変更でした。

「誰の提案が正しいか」ではなく、「何がこの結果を構造的に生んだか」と聞き直しました。

すると、議論の質が変わりました。「監視のしきい値」「デプロイ」「基本設計」「テスト」「アラート」──5つの提案は、実は1つの構造の5つの断面だったことが見えてきた。

デプロイ前のテストが不十分で、デプロイ後の監視でカバーしようとしていた。監視が追いつかず、障害が拡大した。根本は「デプロイ前の品質保証とデプロイ後の監視のバランス」という構造の問題でした。5人が個別の断面を正しく指摘していたが、構造を見ていなかった。

同じ5人から、違う答えが出てきました。人は変わっていません。問いが変わった。 問いが変われば、賢さの使い方が変わります。個人の知性は変えられなくても、知性が発揮される構造は設計できます。

ただし、これは成功談として語りすぎるべきではありません。

翌月、別の障害で同じことを試みました。しかし今度は、私自身が5人の当事者の1人で、自分の提案に固執していました。問いを変える側ではなく、変えられる側にいるとき、あの冷静さは持てませんでした。

あの場で問いを変えられたのは、私がたまたまファシリテーターの立場にいたからです。もし私が5人のうちの1人で、自分の提案に確信を持っていたら、同じことができたか。おそらくできなかった。問いを変える権限が誰にあるか──これもまた構造の問題です。

個人の認知を超えた「構造」が必要だ。 個人が疑える能力を持っていても、組織がそれを封じれば機能しません。疑いを構造的に許す仕組み──制度──が要ります。次回は、善意と制度の関係を見ていきます。

第4回を読む

参考資料

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2026年4月23日数字は「嘘をつける」──KPIがチームの協力を破壊する構造的な理由

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2026年4月16日「あの人さえいなければ」──この誤診が、チームの生産性を下げる

パソコンを開けばWordやExcel、GoogleのさまざまなサービスやMicrosoft Azure、Amazon Web Services──。気がつけば、日々使うツールの多くは国産のIT製品ではなく、海外製品が占めています。

そこには単なる「機能差」だけではない、国産のIT製品が選ばれない「構造」があるようです。

では、日本のITがもっと活用される未来を目指すために、なにができるのか？

かつてマイクロソフトでWordの日本語版開発に関わっていた、サイボウズ災害支援チーム リーダー 柴田哲史と、元公務員で行政のIT調達の現場を見つめてきたサイボウズ ソーシャルデザインラボの今井俊博が、日本のITを取り巻く構造とこれからの可能性について語りあいました。

「国産」の選択肢がなければ、選びようがない。行政のIT調達で起きていること

今井

いま、日本のIT製品は元気がないように感じているんです。気づいたら身のまわりのツールは、海外製品ばかりで。

今井 俊博（いまい・としひろ）。サイボウズ ソーシャルデザインラボ ソーシャルマーケティングチーム所属。公務員として行政のIT調達の現場に長く携わったのち、サイボウズに入社。現在はNPOや官庁などのkintone活用支援に加え、政府のクラウド調達に関わるISMAP認証制度の普及推進に携わる

柴田

僕も同じ感覚がありますね。今井さんはどんな場面で、そう感じたんですか？

今井

私はもともと公務員として行政のIT調達に長く関わってきました。

行政のIT調達には、製品が「ISMAP」（※1）というセキュリティ評価制度に登録されているかをチェックする必要があります。この認証リストの約半数は海外製品なんです。

また、現在認証されている日本製品の多くは、特定の業務向けの製品が中心で、オフィス製品をはじめ、日常的によく使う製品が少ないのが現状です。

※1：ISMAP（イスマップ）：政府が求めるセキュリティ基準を満たしたクラウドサービスをあらかじめ評価・登録する制度。政府が調達する際、登録済みサービスであればセキュリティ審査の一部を省略できるため、安全性を担保しつつ導入手続きの負担を軽減することができる。サイボウズのkintoneやクラウド版 GaroonはISMAPを取得している

今井

さらに、ISMAPの認証を取得するには、準備期間を含めて年単位の時間と膨大なコストがかかります。高いセキュリティ水準を維持する体制を整え、外部の専門家による厳しいチェックを受ける必要があり、これには毎年数千万円がかかります。チェック項目は1000個を超えるものも。

それに耐えられるのは体力のある外資系を中心とする大企業で、結果的に国内の中小ベンダーは参入しづらいんです。

柴田

その結果、調達側の選択肢が海外製品に偏っていくわけですね。

今井

そうなんです。ただ、調達する側としては、同じ機能であれば国内製品を使いたいという思いもありました。データ主権（※2）の観点からも、国内企業のソフトウェアを選びたいんです。とはいえ、そもそも選択肢がなければ選びようがありません……。

※2 データ主権：データが生成・保存された国や地域の法律・規制が、そのデータに対して適用されるという原則

今井

日本製品の技術力自体は決して劣っていませんが、資本やマーケティングの面で遅れを取ってしまう可能性がありますよね。

サイボウズが生き残っているのは「日本人が使いやすかったから」

柴田

資本力以外で戦うためのヒントとして、「いかに、日本人の使い方や働き方に寄り添うか」があると思っています。

柴田 哲史（しばた・さとし）。サイボウズ災害支援チーム リーダー。サイボウズではkintoneのUIやデザイン改善に携わるなか、東日本大震災をきっかけに災害現場のIT支援に関わる。2020年よりサイボウズ災害支援プログラムの立ち上げを推進。前職はマイクロソフト。日本向けのWordやExcelなどの開発に携わった

柴田

たとえば、僕は1994年頃から、マイクロソフトでWordを日本市場に広める開発に携わっていたのですが、その立場から見てもサイボウズは無視できない存在でしたね。

今井

えっ、そうだったんですか……！

柴田

サイボウズ製品は、日本特有の細やかなニーズや感覚を捉え、ユーザーの心をつかむことでシェアを伸ばしていきました。

マイクロソフトも対抗製品を開発したんですけど、それでもサイボウズのほうが日本人の働き方に深く寄り添っていたんです。だからこそ、いまも生き残っているのだと思います。

今井

そのお話を聞いて、公務員だったころ、日本製品と海外製品の「使いやすさの違い」を実感していたことを思い出しました。日本製品には、「漢字の変換」や「罫線の扱い」など、日本の文化に合った「かゆいところに手が届く」感覚があったんですよね。

一方で海外製品は、「仕組みは用意しているので、あとは使いこなしてください」と求められているように感じるものもありました。これだとユーザー側がソフトに歩み寄り、努力して使いこなす必要がある。

その違いから、最終的には日本製品を選びました。やはり、多くの日本人が直感的に使いやすいものをつくることが重要なのかもしれません。

Wordも日本のユーザーにとことん向きあった

今井

そういえば1990年代には、国産ソフトウェアの「一太郎」（※3）が国内トップシェアを占めていましたよね。いつのまにか、Wordに置き換わっていましたが……。

※3 一太郎：株式会社ジャストシステムの製品で、日本語文書の作成に特化した、国産ワープロソフトウェア

柴田

そのシェアを奪うために、マイクロソフトでも日本人向けの開発を徹底したんですよ。Wordが一太郎に劣勢だったため、本社からも「日本人のニーズを徹底的に調べて反映せよ」という指示が出ていたんです。

そこで調布市に新設したユーザビリティラボでテストを重ね、UIを改善しました。とくに一太郎の強みだった公文書作成を分析するため、約2000枚収集し、Wordで再現して弱点を洗い出しました。

罫線や縦書き機能など日本仕様の製品力強化と、Excelとのセット販売やPCへのプリインストール戦略などマーケティング戦略などの取り組みを経て、「Word 98」で一太郎を逆転したんです。

今井

そんな裏話があったんですか……！　Wordがシェアを伸ばしたのは、日本人のニーズに徹底的に向きあった結果だったんですね。

やはり、その地域の人に合うようにつくることが欠かせませんね。

柴田

ええ。僕が取り組んでいる災害支援の現場では、社会福祉協議会のみなさんにkintoneを使ってもらっていますが、デフォルトのままではなく、誰でもすぐに使えるようカスタマイズしています。

kintoneをつかった災害ボランティアセンター運営支援システム。

柴田

まず活用するシーンを見極める。そして、触れてから、“最初の1分”で「便利だな」と実感してもらうことが重要です。こうした工夫を、それぞれの場所にあわせて積み重ねていく必要があります。

今井

資本力だけじゃなく、「使いやすさ」でも国産のIT製品は十分に戦える可能性があるということですね。

官民連携で制度をつくりあげていく

今井

日本のIT調達をこれからどう見直していくべきか、柴田さんのお考えを伺いたいです。

柴田

これまで開発の現場に長く携わってきた立場としては、使う人に愛され、感動してもらえる「よいサービス」をつくれば、必然的に選ばれていくと考えています。

そのため、Wordやkintoneの開発では、その国で暮らすユーザーを徹底的に観察し、改善を重ねてきました。また、使う人の感性にあう、シンプルで愛されるデザインも追求してきたんです。

今井

まずは、よいサービスをつくることが出発点になるわけですね。

柴田

そのとおりです。ただ、どれだけ優れたサービスでも、価値が伝わらなければ広がりません。だからこそ、価値を届ける役割にも力を入れる必要があります。

たとえば「国産野菜」に安心感や高品質のイメージがあるように、日本製のITにも同様の価値を感じてもらえるよう、ブランディングで印象を築いていく。その役割を担う広報やマーケティングなどを、製品開発と並行して取り組むことが重要だと思います。

今井さんは、どのように見直していくべきだと考えますか？

今井

政府はデジタル産業にお金を出すだけじゃなくて、ISMAPのような「どういう基準なら安全か」「どうやってサービスを選ぶか」というルールを決める段階から、国内企業と協力することが重要だと思います。

ISMAPへの登録には、相応のコストと時間が掛かります。そのため、中小企業では登録が難しい場合があります。その結果、登録されている多くの製品が、資本力がある外資系サービスになっていて、結果として選ばれる状況になっている。

この構造を見直すには、もっと国内企業がISMAPに登録しやすいよう、制度づくりに積極的に参加し、国内企業が成長できる仕組みにしていくことが必要だと思っています。

世界中で受け入れられる、国産IT製品を目指して

柴田

企業側も国内向けに閉じず、最初からグローバル展開を見据えたサービス開発をすることも大事だなと。言語対応ひとつとっても、最初から多言語・多文化を想定してつくるのと、成長フェーズに入ったあとに追加するのとでは、開発の難易度もコストも大きく変わりますから。

今井

世界に受け入れられる企業は、戦い方がそもそも違うんですね。

柴田

アメリカ企業は、国内市場で競争する段階からすでに世界で通用する設計を採用しています。だからこそ、国内で生き残ったプロダクトは、そのままグローバルでも通用する形で広がっていくんです。

今井

では、世界を見据えた日本製品を実現するためには、どうすればいいと思いますか？

柴田

外資系企業のように、人材を多国籍で構成すれば、発想や設計も、それぞれの文化を反映していくはずです。できるだけ早い段階から世界を意識した経験を積むことも大事なんじゃないかなと。

今井

確かにそうですね。僕、実は、IT調達の現場を長年見ていて「国産ITはもうダメなのかも……」ってちょっと悲観的になっていたんですよ。

でも、オリンピックの出場選手や、野球のメジャーリーガーの活躍を見て、「日本人、やるじゃん！」って勇気が出てきて。

実際、ロサンゼルス・ドジャースの大谷翔平さんのように、世界を見据えて経験を積んできた日本人選手が世界で結果を出しています。

柴田

スポーツで実現できているのであれば、ITでも同じことができるはずと希望が湧いてきますよね。

今井

そう！　できることをひとつずつ積み重ねていけば、数年後、数十年後には、まったく違う景色が広がっているかもしれません。

企画：竹内義晴（サイボウズ）　執筆：流石香織　撮影：栃久保誠　編集：モリヤワオン（ノオト）

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話題の人気ブログ「おい、」シリーズの著者で、ソフトウェアエンジニアのnwiizoさんによる新連載「生産性を取り戻せ」が始まります。この連載では「仕事の生産性」をあらゆる角度からとらえ、チームで生産性を高めていくためのヒントを探っていきます。

第2回のテーマは「なぜKPIを達成しているのに、チームの生産性は壊れるのか？」です。生産性を「計測」するという行為は、一見理にかなっているように見えますが、実は生産性を壊す「脅威」でもあります。

はじめに

2週間に一度の振り返りミーティング──スプリントレトロスペクティブと呼ばれる場の午後だった。

チームの作業量を示す数字が、2回連続で下がっていた。この数字はベロシティと呼ばれ、タスクごとに振られたポイントの合計で表される。

マネージャーがグラフを画面共有した。右肩下がりの折れ線。「なぜベロシティが落ちたのか、チームで話し合いたい」。全員がカメラの前で黙った。

本当の理由を、全員が知っていた。前回の振り返りでベロシティを「盛った」のだ。3ポイントのタスクを5ポイントに見積もった。報告のときに「今回は順調です」と言えるように。

今回は正直に見積もっただけだ。下がったのではない。元に戻ったのだ。しかし、それを言う人は誰もいなかった。言えば、前回の数字が嘘だったことになる。

数字が嘘をつくのではない。数字が嘘をつかせる。 私自身、サービスの信頼性目標（SLO）の数値設計でこの力学に加担してきた側です。測る側として振る舞いながら、別の場面では測られる側に回る。その二重性に気づくまでに、時間がかかりました。

測ったものが目的になる

前回の『「あの人さえいなければ」──この誤診が、チームの生産性を下げる』では、意味のない忙しさの原因が「個人」ではなく「構造」にあることを見ました。

構造が見えたとき、人は自然に「では測ろう」と考えます。見える化しよう。数値化しよう。ダッシュボードを作ろう。計測は、構造を可視化する強力な道具です。

しかし、道具にはもう1つの顔があります。

計測の歴史を振り返ると、この二面性は人類と計測の付き合いの最初期から存在しています。

古代エジプトのナイルメーター（ナイル川の水位を測る装置）は、洪水を予測する道具であると同時に、税を徴収するための道具でもありました。水位が高ければ豊作が見込まれ、税率が上がります。農民にとって、計測は恩恵であり、脅威でもありました。

あなたの職場にも同じものがあるはずです。月次の売上報告、四半期の目標達成率。数字が見えた瞬間、その数字を「良く見せたい」力学が生まれる。数千年前から変わっていない構造です。

私はシステムの信頼性を守るSREという仕事をしてきました。「このサービスは99.9%の時間、正常に動くべきだ」という目標を立て（これをSLO──サービスレベル目標と呼びます）、「今月は実際に99.7%だった」と達成度を測る指標を設計します（これをSLI──サービスレベル指標と呼びます）。

「測ること」の価値は身に染みて知っています。エラーの発生率を測らなければ、障害に気づけません。応答にかかる時間を測らなければ、ユーザー体験の悪化に気づけません。計測は、見えないものを見えるようにする福音です。

問題は、「測ったものが目的になる」ときに始まります。 SLOを設定した瞬間、チームの行動が変わります。「SLOを守る」が目的になり、「ユーザーにとって良いサービスを提供する」が後景に退きます。SLOの数値は達成しているが、ユーザーは不満を感じている──この乖離を何度も経験しました。

私たちのオフィスにも、大きなモニターにダッシュボードが映っています。「どれくらいの頻度でリリースしているか」「問題が起きたとき、どれくらい早く直せるか」──開発チームの健康診断のような数字が並んでいます。DORA指標（開発・運用チームの能力を測る4つの指標）と呼ばれるものです。これ自体は有用な指標です。

しかし、モニターに常時表示されることで、「この数字を良くすること」が目的に置換されます。

リリースの頻度を上げるために小さなリリースを乱発します。障害からの復旧時間（MTTR）を短くするためにロールバック（以前のバージョンに戻す操作）で済ませて根本原因を調べません。

ダッシュボードの数字は改善します。しかし、システムの健全性は改善していません。ナイルメーターと同じ構造です。測る側が権力を持ち、測られる側が行動を歪めます。この構造は、数千年前から変わっていません。

指標が壊す3つのもの

計測への過信は、組織を静かに壊します。

「測定すれば改善できる」──この信念が行き過ぎると、数字に取り憑かれた状態になります。すべてを数字で把握しなければ不安になります。数字で説明できないものは存在しないことにする。

この症状が職場で引き起こす罠は、特に3つが致命的です。

手段が目的を駆逐する

冒頭の振り返りを思い出してください。チームの作業量を示すベロシティは本来、チームの作業能力を見積もるための参考値です。「先週20ポイント消化したから、今週も同じくらいできるだろう」という予測の道具。それが、いつの間にか評価の道具になります。

「ベロシティを上げよう」が目標になった瞬間、チームの行動が変わります。タスクのポイントを水増しします。大きなタスクを分割して見かけのポイントを増やします。数字は上がります。しかし、ユーザーに届く価値は増えていません。

指標の数字を良くすること自体が目的になり、指標が本来測ろうとしていた目的、つまりユーザーに価値を届けることは忘れ去られます。手段が目的を駆逐するのです。ベロシティを上げることに夢中になり、肝心の「ユーザーにとっての価値が増えたか」は誰も問わなくなります。

ベロシティの批判は、もう千回は書かれています。千回書かれて、なお多くのチームがベロシティで評価されています。私のチームもそうでした。全員がベロシティの問題を知っていました。知っていて、四半期報告にはベロシティのグラフを載せ続けていました。載せないと「何で評価すればいいかわからない」と上から言われるからです。

知っていることと、構造を変えられることは別です。問題は個人の無知ではなく、組織の慣性にあります。マネージャーが代替指標を持たないとき、数字は便利すぎます。数字は説明責任を果たした気にさせてくれます。これも前回触れた「証拠づくりの仕事」の一種でしょう。

短期の成果が長期の価値を駆逐する

2つ目の罠は、計測が時間軸を短縮することです。

四半期ごとに成果を報告します。報告には数字が要ります。数字を出すには、四半期以内に成果が出る仕事を選ぶ必要があります。結果として、半年かかるリファクタリング（設計の改善）は後回しになります。1年かけて育てるべき技術基盤への投資は見送られます。「今期の数字」のために、来期の問題を先送りします。

私のチームでも起きました。「技術的負債（いずれ対処が必要な設計上の借金）の返済に充てる開発サイクル」を提案したとき、上司に言われたのは「それ、今期のOKR（目標と主要な成果指標）にどう貢献するの？」でした。技術的負債の返済は、今期のOKRには貢献しません。成果が目に見える形で現れるのは来期以降だからです。

しかし、返済しなければ来期の開発速度が30%落ちます。返済を先送りするコストは月ごとに膨らみます。最初の月は気づかない。3ヶ月目には新機能開発の時間を蝕み始める。30%という数字は見積もりであって、証明ではありません。証明できない未来の損失より、計測できる今期の成果が優先されます。

計測可能な短期の成果が、計測困難な長期の価値を駆逐します。四半期の数字は出せますが、チームの基盤は蝕まれていきます。やがて開発速度が落ちたとき、「なぜ遅くなったのか」をまた数字で測ろうとします。数字が作った問題を、数字で解こうとする。同じことが延々と繰り返される罠です。

その後、技術的負債の返済を「今期のOKR」として通したことがあります。説得に使ったのは、皮肉にも数字でした。「対応工数を月20時間削減」という見積もりを出しました。本当の理由は「このままでは半年後に手が打てなくなる」という直感です。しかし直感では予算は通りません。数字の言語で語らなければ、数字の組織では聞いてもらえません。

個人KPIが助け合いを壊す

ここまでの2つは、組織が自分たちにやっていたことです。3つ目は、自分が同僚にやっていたことで、最も根深い罠です。

個人のパフォーマンスを数字で評価します。コードのコミット数、レビューの件数、解決したタスクの数。一見合理的です。しかし、個人KPIを導入した瞬間、チーム内の助け合いが変質します。

同僚が困っています。手を止めて30分助ければ、その人のタスクは終わります。しかし、30分を使えば自分のタスクが1つ減ります。KPIは自分のタスク消化数で評価されます。助けることにインセンティブがありません。むしろ、助けないことにインセンティブがあります。

構造的に見れば、個人の業績指標は、集団の協力を破壊します。誰も悪意を持っていません。全員が合理的に行動しているだけです。しかし、個人の合理性の総和が、チーム全体の非合理を生みます。

ゲーム理論でいう囚人のジレンマ（2人とも協力すれば最善の結果になるのに、相手を出し抜いた方が得をするため、結局2人とも裏切ってしまう構造）と同じです。

協力が最適解だと全員が知っています。しかし、評価制度が裏切りにインセンティブを与えています。前回紹介した「全員忙しいのに何も進まない」構造の、もう1つの原因がここにあります。

計測は設計者を裏切る

3つの罠に共通する構造があります。測る側が権力を持ち、測られる側が行動を歪めます。

計測の歴史を振り返ると、この構造が、人類がずっと抱えてきた治らない病であることがわかります。

ナイルメーターは税徴収の道具になりました。産業革命の工場時計は労働者の管理ツールになりました。現代の業績指標（KPI）ダッシュボードも同じ系譜にあります。

ナイルメーターの前に立つ農民と、ダッシュボードの前に立つエンジニア。数千年の隔たりがあるのに、構造は同じです。測られる側は、測る側が見たい数字を「演じる」ようになります。

ただし、1つ重要な違いがあります。ナイルメーターを設置したのは農民ではありませんでした。しかし、エンジニアはダッシュボードを自分で設計します。私たちは自ら檻を作り、その中に入っています。設計者であり囚人でもある構造は、ナイル川の時代にはありませんでした。

設計者であり囚人。この自覚があるなら、どう振る舞えばいいのか？

完全な数字を求めると動けなくなります。SREとして基盤刷新を提案したとき、「半年で応答時間を50%改善」を数字で約束しました。しかし蓄積した技術的負債のために、最初のコードを本番に置くだけで3ヶ月かかりました。数字で約束した瞬間、数字が自分を追い詰めます。

計測は、感覚的に言えば7割の解像度で「方向性」を確認する道具であって、100%の精度で「正解」を保証する道具ではありません。7割わかれば十分です。残りの3割を追い求めるコストは、最初の7割を得るコストより遥かに大きい。

完全な計測は幻想であり、その幻想が計測の設計者自身を裏切ります。

「何を測るか」ではなく「何のために測るか」

「測ることが害なら、測るのをやめればいいのか？」──そうではありません。計測を捨てるのは、本末転倒です。

SREの経験から学んだことがあります。SLO（サービスレベル目標）を設計するとき、最初に問うのは「何を測るか」ではなく「何のために測るか」です。

ユーザーがログインできること。ページが2秒以内に表示されること。注文が正しく処理されること。すべてユーザーの体験に紐づいています。ユーザー体験に紐づかない指標は、構造的に害になるリスクを持ちます。

この原則は、チームの指標設計にも適用できます。

「作業量の数字を測る」のではなく、「ユーザーに届いた価値を測る」。「コードの更新回数を数える」のではなく、「チームが解決した問題の影響範囲を振り返る」。「個人のタスク消化数を評価する」のではなく、「チームとして何が前に進んだかを確認する」。

しかし、「ユーザーに届いた価値」を測ることは、ベロシティを測ることよりはるかに難しい。数字にしにくい。比較しにくい。説明責任を果たしにくい。だから多くの組織が、測りやすいベロシティに逃げます。「測りやすいもの」と「測るべきもの」の不一致こそが、計測の根本的な困難です。

そして、もう1つ告白すべきことがあります。「ユーザーに届いた価値で測れ」という主張自体が、別の測定執着を生む可能性があります。

「ユーザー価値」を定量化しようとした瞬間、NPS（顧客推奨度）やCSAT（顧客満足度スコア）が新たな支配的指標になります。測定対象を入れ替えても、「測ったものが目的になる」構造は残ります。

完全な解決策は、この記事には書けません。書けませんが、この構造的な限界を認識しておくことには意味があります。

チームの生産性にとって最も重要なものは、ほとんどの場合、測定困難です。

心理的安全性──チームの生産性を最も強く予測する因子は、技術力でも勤勉さでもなく「心理的安全性」だという研究結果があります。失敗を報告しても責められない。「わからない」と言える。質問しやすい。私のチームでも、ある時期「障害を報告すると怒られる」空気ができたことがありました。その3ヶ月間、障害報告の件数が半分に減りました。障害が減ったのではありません。報告が減ったのです。しかし、心理的安全性をKPIにした瞬間、アンケートで「安全だと感じている」と回答することが目的になりかねません。

暗黙知の共有──あるベテランが10年かけて蓄積した障害対応（トラブルシューティング）の勘。「このエラーが出たとき、たいていあの構成要素（コンポーネント）が原因」という経験則。チームの生産性に直結しますが、数字にはなりません。

「ちょっといいですか」の質問しやすさ──隣の席の同僚に気軽に聞ける雰囲気。リモートワークでは「ちょっといいですか」のハードルが上がります。そのハードルの高さは、チームの生産性に直結しますが、測定する方法はほぼありません。

これらは測定困難ですが、チームの生産性を左右する核心です。測れなくても、確かに存在しています。

むしろ、測れないからこそ、数字で駆逐されやすい。

ベロシティは測れるから注目されます。「気軽に話しかけられる雰囲気」「質問のしやすさ」は、本質的には測れないから後回しにされます。測れるものが測れないものを追い出す。数字への執着が行き着く先です。

「測れない」に隠された価値

あるチームにベテランのSREがいました。障害が起きたとき、ログを3行読むだけで原因の見当をつけました。新人に「このパターンはあの構成要素を疑え」と教えていました。

この人の四半期のタスク消化数は、チームで最も少なかった。ベロシティの表では最下位です。組織再編でそのベテランは別チームに異動しました。翌四半期、チームのMTTR（障害からの復旧時間）が2倍になりました。

正直に言えば、あのベテランがいた頃、私もタスク消化数の表を見る側にいました。「測りやすいもの」で人を見ていた側です。

でも、暗黙知は測れません。測れないから、ベロシティの表には載りません。載らないから、失われるまで誰も価値に気づきません。駆逐された側は、存在しなくなったわけではありません。見えなくなっただけです。見えないものは予算がつかず、評価されず、やがて本当に失われます。

経済学にグレシャムの法則というものがあります。「悪貨は良貨を駆逐する」。計測の世界では「測りやすい指標が、測りにくい指標を駆逐する」。この力学をさらに別の方向へ歪めるものがあります。AIです。

先月、四半期レビューの資料をAIに下書きさせました。数字の整理は正確でした。グラフも整っていました。しかし「MTTRが改善したのに、なぜチームの疲弊感は増しているのか」への答えは書かれていませんでした。あのベテランが持っていた「数字の裏側」を読む力──それはAIの出力には含まれていません。

「測りやすいもの」──コード、ドキュメント、分析レポート──をAIがほぼゼロコストで大量生産できるようになると、グレシャムの法則が別の形で効くかもしれません。

安くなったアウトプットではなく、AIには生成しにくいもの──判断の責任を引き受けること、チームの文脈を身体で理解していること、失敗のリスクを負って意思決定すること──の方が希少になっていく。

計測の限界を語ってきたこの連載の議論は、AI時代にはもう少し切実さを増すのではないかと感じています。

おわりに

振り返りミーティングの話に戻ります。

ベロシティの折れ線グラフが画面に映っている。全員が黙っている。あの日、私はこう言ってみました。

「ベロシティの数字をいったん置いて、今週チームで一番うまくいったことを話しませんか？」

少し間があって、1人が言いました。「木曜に新人の質問に30分つきあった。あの後、新人が自力でタスクを2つ終わらせていた」。別のメンバーが続けました。「あのAPI設計、レビューで3回やり直したけど、結果的にすごくシンプルになった。あの時間は無駄じゃなかった」。

どちらもベロシティには表れない話です。新人の成長も、設計の改善も、ポイントでは測れません。しかし、チームの生産性にとって最も重要なことは、まさにそこにありました。

計測は道具です。包丁が料理にも凶器にもなるように、道具は使い方を選びます。「何を測るか」の前に、「何のために測るか」を問います。測れないものの存在を忘れません。数字を見ながら、数字の外にあるものへ目を配ります。

正直に告白すれば、私はこの記事で計測の問題点ばかりを書きました。しかし、SLOが深夜の障害検知を何度も救ってくれた事実は変わりません。計測を捨てたいのではありません。計測に支配されたくないだけです。結局のところ、計測の限界を知ることが、計測を正しく使う前提条件です。

「生産性を取り戻せ」と題したこの連載で、第1回は忙しさの構造を見ました。第2回で見えたのは、その構造を数字で「直そう」とした結果、数字に生産性を奪われたということです。

では、数字の外にある生産性とは何か？

新人に30分つきあったこと。設計を3回やり直したこと。ベロシティには載らないが、チームの未来を作った時間。生産性を取り戻すとは、数字に奪われた「意味」を取り戻すことかもしれません。 その「意味」の正体は、まだ見えていません。

測ることの限界が見えた。 しかし、数字の外にある意味を判断するには、人間の認知が健全に機能している必要があります。ところが、その認知自体が構造的に歪んでいるとしたら。

次回は、「賢さ」そのものがチームを壊すメカニズムを見ていきます。

第3回を読む

参考資料

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2026年4月16日「あの人さえいなければ」──この誤診が、チームの生産性を下げる

働き方改革が大きな声でうたわれ、多様性が重視される時代。社員のさまざまな要望に応えるべく、人事制度はラインナップを「拡充する」ことがよしとするイメージがあります。

かくいうサイボウズでも、以前は多様な働き方を推進し、企業としての生産性と社員の幸福を両立するために「制度は変えるのではなく、増やす」というスタンスで施策を展開してきました。また、多様な個性を重視するメッセージとして「100人100通りの働き方」という表現を使ってきました。

しかし近年、サイボウズは「増えすぎた制度をシンプルにする」方向へシフトしています。

なぜ、世の中とは逆行する取り組みをはじめたのか。その背景には、制度と実態とのギャップから生まれた葛藤がありました。そこで、サイボウズの制度設計に携わる人事メンバーに、これまでのプロセスを聞きました。

コロナ禍の在宅勤務で見えてきた「すり合わせができていない」問題

竹内 義晴

ここ10年、働き方に関するサイボウズの発信は変遷を続けてきました。

僕は2017年にサイボウズに入社したのですが、ちょうど働き方改革が叫ばれ始めたころでした。『サイボウズ式』の仕事をしている関係で、僕自身も関連する記事の制作に携わりました。以前は「100人100通りの働き方」を前面に出していましたよね。

浅賀 佑子

わたしは2016年入社です。そのころは労務担当として、働き方の選択肢を広げ、必要なことを整備する役割を担っていました。

浅賀佑子（あさか・ゆうこ）。人事労務領域での実務経験を経て、2016年サイボウズの人事にキャリア入社。労務や人事制度の企画、運用構築に携わる。現在は、Workstyle Design部のマネジャーとして、引き続き働き方を中心とした人事制度の企画やアップデートを担っている

浅賀 佑子

それまで、社員が働く時間と場所は、9分類から選択する人事制度でした。しかし、社員からの希望がその枠に当てはまらないケースが増えてきました。そこで、一人ひとりの働き方を実現するために「100人100通りの働き方」を宣言できる制度に変えたんです。

2018年6月20日自由すぎる……！　サイボウズが最近はじめた新しい「働き方制度」について聞いてみた

竹内 義晴

石川さんは2020年入社ですよね。

石川 憂季

はい。本来は100人100通りの働き方宣言をする前提でしたが、当時はコロナ禍のまっただ中で、在宅勤務が基本となっていました。

でもそれ以前は、フルで在宅勤務の人は少数だったんですよね？

2020年3月11日「在宅勤務なんてPC1台あればできるでしょ」でも、実際は違った──3年間の試行錯誤でたどり着いた「テレワークの工夫」

浅賀 佑子

大部分の人は出社していましたね。それがコロナ禍で多くの社員が在宅勤務になったんです。

いざみんなが在宅勤務になると、それまでは認識していなかった問題も見えてきて。

竹内 義晴

認識していなかった問題？

浅賀 佑子

マネジャー側もメンバー側も、「どんな場所でどう働きたいのか」といった希望をちゃんとすり合わせできていなかったんです。

わかりやすい例では、メンバーが移住を決めたことを、後からマネジャーが知るというケースがありました。

竹内 義晴

そんなことがあったんですか？！

浅賀 佑子

マネジャーとしては「コロナ禍が明けたら、この業務は出社で進めてほしいな」というチーム視点での要望や期待があるかもしれないし、チームの状況によっては、今後、フルリモートで働けなくなるかもしれない。

しかし、事前のすり合わせが十分でないまま移住を進めてしまった……。コロナ禍で、急に在宅勤務へ移行したことも、要因のひとつとしてあると思います。

石川 憂季

人事は人事で、「マネジャーがメンバーの希望を聞いた上で、チームの希望とすり合わせできている」と思い込んでしまっていたんです。

浅賀 佑子

全社的に「チームの希望や期待も伝えなきゃいけない」という前提が十分に浸透しないまま、社員の希望を聞くことが先行してしまっている。双方の理想をすり合わせしない状態で、本当に生産性高く働けるのか、改めて考え直さなければいけないタイミングでした。

マネジャーは、メンバーの希望を聞くことが最優先になっていた

竹内 義晴

2024年には、人事ポリシーを「100人100通りの働き方」から「100人100通りのマッチング」に変え、改めて「メンバーの理想とチームの理想をすり合わせる」ことの重要性を発信しました。

2024年10月29日サイボウズは「100人100通りの働き方」をやめます。社員数1000人を超えても、成長と幸福を両立させるための挑戦

2025年10月 9日サイボウズ「100人100通りのマッチング」を支える「チームの原理原則」とは？

竹内 義晴

この移行を進めるうえで、人事はどんなことを考えていたんですか？

浅賀 佑子

「100人100通りの働き方」というメッセージに呼応して入社する人が増えるなかで、本来の意図とは違う形で認識している人も増えていました。

石川 憂季

本来はメンバーだけでなく、チーム（マネジャー）も各メンバーに希望する働き方を伝えることが前提だったんです。でも実際には、チームの希望がおざなりにされていた状況もあって。

石川憂季（いしかわ・ゆうき）。2016年4月、大手建設会社に総合職として新卒入社。本社の人事部、財務部を経験したのち、2020年5月にサイボウズに人事として入社。現在はTalentSuccess部のマネジャーとして組織横断のタレントマネジメントや人材開発を担当。人的資本開示対応など人事施策の対外的な発信も担当している

浅賀 佑子

メンバー側の「自分の希望は受け入れてもらえる」という期待が高まるほど、マネジャーは一人ひとりの希望を最大限かなえようとし、チーム運営とのバランスに悩むことになります。

チームとしての希望や期待を十分に伝えきれていなかった面もあったと思いますが、結果として、理想としているチームの生産性とメンバーの幸福のバランスが崩れているのではないかと、危惧するようになりました。

竹内 義晴

メンバーのことを大切に考えるがゆえに、マネジャーが苦心する場面もあったんでしょうね。

石川 憂季

わたしが入社したころのサイボウズの発信を見ると、「やりたい人がいない仕事はあきらめればいい」「できないなら理想を下げればいい」といった内容もありましたからね。

竹内 義晴

実際、現場でも「やりたくないことはやらない」という空気があって、それで回っていました。

浅賀 佑子

必要なのは、きちんと対話をすること。サイボウズのチームに参加する上でどんな働き方が求められるのか。チームの希望をメンバーに理解してもらい、メンバーの希望とマッチングしていく必要があります。

「社員は言うほど自律できていない？」現実と理想のギャップ

石川 憂季

人事としてはちょっと踏み込んだ発言になるかもしれませんが、いいですか？

竹内 義晴

なんでしょう？

石川 憂季

青野さん（サイボウズ代表の青野慶久）はよく「自律」の重要性を発信しています。それは、サイボウズが大切にしている5つの文化の1つ（自主自律）であり、企業理念を実現するために欠かせないものだと思います。

一方、青野さんが期待するレベルで自律できている社員はあまり多くないと思うんです。

わたし含めみんな、言うほどセルフマネジメントできるわけではないんじゃないかと。

竹内 義晴

たしかに外から見ると、サイボウズは「ものすごくセルフマネジメントできる人」の集団に見えるかもしれませんね。

竹内義晴（たけうち・よしはる）。サイボウズ式編集部員。「週2日フルリモート複業社員」としてサイボウズのマーケティング・ブランディングに関わりながら、NPO法人しごとのみらいを経営。組織づくりや人材育成にも携わる

石川 憂季

でも、わたしがかかわる人材開発の仕事で社内アンケートを取ると、たとえばキャリア形成では、自ら行動するのではなく、会社から背中を押してほしい人という声が多かったりするんですよ。

浅賀 佑子

会社が掲げる高い理想と、現場の現実との間に、まだまだギャップがあるのは事実だと思います。そのギャップを埋めることこそ人事の役割なんですよね。

社員が自律して何かを決めようと思えば、みんながわかりやすいことばで理想が言語化され、それなりに整理された仕組みや情報がないと難しいでしょう。だから「100人100通りのマッチング」の基本となるポリシーなども整備しました。

石川 憂季

このポリシーには、「マネジャーが無条件にすべての多様性を受け入れようとしてがんばる必要はない」というメッセージも込めています。

「多様な個性を重視」するという基本は変わりませんが、尊重ではなく重視なので、状況によっては、理想の実現のためには、チームとして受け入れられない多様性もあるはずですから。

浅賀 佑子

無期雇用のマッチングポリシーでは「マッチングに向けて双方努力しますが、それでもマッチングが成立しない場合には契約が終了します」と明記しています。

たとえば以前、海外からリモートワークを希望する声がありました。しかし、対応に伴うコストやリスクを踏まえると、現時点では実現が難しく、結果としてマッチングに至りませんでした。

竹内 義晴

ここまで言い切ることで、「サイボウズはドライな会社になってしまった」と思われる懸念はなかったんですか？

浅賀 佑子

人事内でもその議論はありました。それでも、無期雇用で期限が決まっていないマッチング契約だからこそ、あえてこの表現を入れたんです。

石川 憂季

いまマッチングしていても、来年も今年と同じマッチングできる保証はチームにもメンバーにもありません。

互いに希望を伝え、すり合わせて、マッチングの努力を続けていく。そんな前提を理解していただきたいという思いを込めています。

人材採用難時代に「サイボウズの人事制度が減っている」理由

竹内 義晴

そうした人事の姿勢は、最近の制度設計にも現れているように感じています。

以前のサイボウズでは、多様なニーズに合わせて、人事制度を「変えるのではなく、増やす」スタンスだったと思うんです。でも最近では制度の数はむしろ減少傾向ですよね。

他社では人材採用や定着率向上のために制度を増やしているケースも多いですが、なぜサイボウズは逆の方向へ進んでいるんですか？

浅賀 佑子

意識的に人事制度を減らしているわけではありませんが、制度そのものの意味やいまの環境にマッチしているメッセージになっているのかを問い直していますね。

竹内 義晴

制度の意味？

浅賀 佑子

一般的に、人事制度をつくる際には、「こんなライフステージの人に対して」など、何かしらのターゲットを想定します。つまり対象をある程度限定するわけです。

でも実際には、それこそ多様な人が集まっているわけですから、仕事やプライベートの事情は人それぞれですよね。それなら、あらかじめターゲットを限定した制度を運用するより、それぞれの多様なマッチングを広くカバーできる制度に集約すべきではないかと考えているんです。

石川 憂季

たとえばサイボウズには以前「結婚休暇」という制度がありました。これはもともと、新婚旅行に行くためのお休みを取りやすくする意図で設けたものでした。

でも、サイボウズとしては結婚自体を特別に奨励したいわけではなく、「結婚した人だけ休めるのもおかしい」と考える人もいるでしょう。

そこで見直しを進め、さまざまな目的に対応して統合的に休める「プロアクティブ休暇」に制度をリニューアルしました。

竹内 義晴

休みの用途を会社に指定されるのではなく、社員自身が「自分に必要だから」と考えて申請できるようにしたんですね。

石川 憂季

はい。同じ考え方で、学習支援制度も見直しました。

もともとは「この資格を取るならいくら支援」「英語学習にいくら支援」といった制度があり、対象の資格も一覧にしていたんです。

一方、社内では「学習に必要な書籍購入を支援してほしい」「動画学習ツールの活用を支援する制度もほしい」といった声が上がっていました。そこでいまは、年間12万円まで学習に必要な費用を総合的に支援する制度に一本化し、マネジャーへの申請を経て活用してもらえるようにしました。

キャリアだけじゃなく、自分の生き方そのものを考えてほしい

竹内 義晴

ポリシーに基づいて幅広い目的で利用できる制度パッケージがあり、それぞれが目的意識を持って活用できれば、誰も不幸になりませんね。

とても合理的だと思うのですが、他社でこうしたやり方を取るところが少ないのはなぜでしょうか？

浅賀 佑子

社員から人事への問い合わせが増えるなど、実務上の負荷を懸念しているケースが多いのではないでしょうか。

もちろんわたしたちにもそうした懸念はありますし、発生するコストも考えなければいけません。でもそれ以上に、実現したい理想が勝るんですよね。

大前提としてわたしたちは、個々人が自律し、自分で考えて動ける組織でありたいと思っています。だからこそ、いろいろな目的を包含する制度であるべきだと。

石川 憂季

この理想がないなら、きっちり目的や用途でしばる制度にしたほうがはるかに効率的に運用できますからね。

浅賀 佑子

はい。他社の人と話すと「サイボウズは意外としっかり考えているんだ」「奇抜な制度をつくっているだけじゃないんだ」と言われることもあります（笑）

竹内 義晴

ただ社員目線では、「目的をしっかり考えて申請するのは大変だから、この制度は活用しなくてもいいや」となる可能性もあると思います。そこはどう考えているんですか？

石川 憂季

こうした制度運用によって、社員一人ひとりに相当高いレベルの自律と意思決定を求めているのは事実です。その意味では負荷を感じる人もいるかもしれません。

それでも、どんな働き方をすれば自分はすこやかで幸福でいられるのかをみなさんに考え続けてほしいです。それが、キャリアだけじゃなく、自分の生き方そのものを自律的に考えることにつながりますから。

浅賀 佑子

働き方や制度活用について、「会社に決めてもらったほうがラクなんだけどな……」という本音を持っている人もいるかもしれません。

だけど、自分の生き方そのものは、本来会社に決めてもらうことではないはず。自分の幸福に向き合い続け、希望を伝え、チームの理想とマッチングしていくべきではないでしょうか。

そんな理解を広げて、サイボウズが理想とする「自律したメンバーとチームの関わり」を実現していきたいですね。

企画・編集：竹内義晴（サイボウズ）　執筆：多田慎介　撮影：高橋団（サイボウズ）

話題の人気ブログ「おい、」シリーズの著者で、ソフトウェアエンジニアのnwiizoさんによる新連載「生産性を取り戻せ」が始まります。この連載では「仕事の生産性」をあらゆる角度から捉え、チームで生産性を高めていくためのヒントを探っていきます。

第1回のテーマは「なぜ私たちは“意味のない忙しさ”に陥るのか？」です。そもそも「生産性が下がる構図」とは何なのか、その本質に迫ります。

はじめに

金曜日の午後4時だった。

「来週のアラインメント会議の事前資料」を作っていた。正確に言えば、事前資料を作るための事前打ち合わせで「次回までにまとめておいてほしい」と言われた内容を、資料に起こしていた。その中身は、先週の会議で話したことの要約だ。

先週の会議も、その前の週の会議も、同じことの繰り返しだった。誰のための資料かわからない。何を決めるための会議かもわからない。ただ、カレンダーに入っている。入っているから出る。出たらまた「まとめておいてほしい」が生まれる。生まれたからには資料を作る。

ふと、Slackを見た。チーム全員がオンラインだった。全員が何かを打っている。全員が忙しそうだった。そして、たぶん全員が同じことを感じていた。全員忙しいのに、何も進んでいない。

この違和感には、名前がある。名前があることを知ったのは、もう少し後の話だ。

「あの人」という誤診

「チームの生産性が低い」と感じたとき、私たちは真っ先に人を探します。会議を脱線させるAさん。決まったことを後から覆すBさん。何をやっているかわからないCさん。「あの人さえいなければ」──この思考に、覚えがある方も多いのではないでしょうか。

正直に告白します。私もそう思っていました。3年ほど前、SRE（システムの信頼性を維持するエンジニア）としてチーム間の調整を担っていた時期のことです。「Aさんが余計な発言をしなければ、会議は30分で終わるのに」「Bさんが最初から参加していれば、手戻りは起きないのに」。犯人を特定すれば、問題は解決する。そう信じていました。

しかし、奇妙なことに気づきます。Aさんが休んだ日も、会議は脱線しました。別の人が脱線させたのです。Bさんが異動した後も、決定が覆る問題は残りました。別の人が覆したのです。犯人を排除しても、同じ現象が起き続ける。つまり、犯人は人ではなかった。人が問題に見えていたのは、構造が見えていなかったからです。

なぜ私たちは構造ではなく個人を責めるのか。理由はシンプルです。人を指さす方が楽だからです。「Aさんが悪い」と言えば、自分は安全な場所にいられます。「会議の設計が悪い」と言えば、「じゃあお前が直せ」と返ってきます。個人を責めるのは責任回避であり、構造を指摘するのは責任の引き受けです。

私たちには、他人の行動を「性格」で説明し、「状況」を無視する癖があります。同じ行動でも、自分がやれば「仕方なかった」と思い、他人がやれば「あの人はそういう人だ」と決めつける。だから、多くのチームが犯人探しで止まります。

では、構造とは何か。忙しさの正体は何なのか。ある時期、自分の1週間の仕事を記録してみました。何に何時間使っているか。そこで見えたものが、この連載の出発点です。

「意味のない忙しさ」の5つの型

記録をつけて最初に気づいたのは、月曜朝の定例会議の正体でした。各メンバーが「今週やること」を順番に読み上げます。全員がチャットで共有済みの内容を、声に出してもう一度言う。上司がうなずく。30分が過ぎる。

この会議は何のために存在しているのか。「チームはコミュニケーションを取っています」という証拠を作るための儀式でした。 やっていることを証明するための仕事は、やっていること自体ではありません。

自分の仕事にも目を向けました。当時、システムの信頼性を維持するエンジニアとして、チーム間の調整業務を多く担っていました。Aチームが変更した仕様をBチームに伝え、Bチームの要望をAチームに返す。

本来なら、仕様変更を自動的に通知する仕組みや、チーム間の依存関係を可視化するツールで恒久的に解決できるはずの問題を、毎週の調整会議で手動解決していました。壊れた仕組みを毎回手作業で補修する──これは応急処置であって、解決ではありません。

しかし、根本の設計を直す提案をしたとき、静かに首を振られました。その設計を決めたのが、今の部門長だったからです。問題が解決されると、その問題を管理してきた人の存在意義が消える。だから、問題は解決されません。解決できないのではなく、解決しない方が都合のいい人がいる。構造が腐り続けるのは、多くの場合、誰かにとっての利益になっているからです。

記録を眺めていて、パターンが見えてきました。「意味のない忙しさ」には5つの型があります。

見せるための仕事──偉い人が来るから作る資料。誰かの重要さを演出するためだけに存在する会議。あの資料は何を決めるためのものだったのか。何も決めません。ただ「報告しました」という事実を作ります。

対抗するための仕事──競合が出したからうちも出すレポート。意味はないが「やらないわけにはいかない」。双方が同時にやめれば問題ないが、一方的にはやめられません。あるとき、競合他社が四半期ごとに出している技術レポートに対抗して、うちも同じものを作ることになりました。「作る意味ありますか？」と聞いたら、「出さないと『出さない理由』を説明する会議が増える」と返ってきました。対抗しない方がコストが高い。構造はそうやって自己強化します。

応急処置の仕事──壊れた仕組みを毎回手で直す。データを手でコピーする。根本の設計を直すと政治コストが発生するから、応急処置を続ける方が「安い」と判断されます。

証拠づくりの仕事──誰も読まない報告書。形式的なチェックリスト。「見せるための仕事」が特定の人間の印象を管理するためにあるとすれば、こちらの受け手は監査やコンプライアンスといった「仕組み」です。記録が存在することが目的であって、誰かに届くことは想定されていません。

仕事を生むための仕事──他人にタスクを割り振るためだけの会議。管理のための管理。マネージャーが自分の存在意義を示すために部下の仕事を分割・再配分します。

チームの中にも、ある逆説がありました。本当に価値を生んでいる仕事の時間より、「仕事をしていることを説明する時間」の方が長い。見えにくい仕事ほど価値があり、見えやすい仕事ほど空洞でした。

この仕事は、誰に、どんな価値を生むのか？

これだけ整理すると、意味のない仕事は切り捨てればいいように見えます。しかし、本当にそうでしょうか。「本人が意味がないと感じている」ことと「客観的に不要である」ことは同じではありません。

セキュリティ監査のための書類仕事を例に取ります。「私たちの組織は情報セキュリティ対策をきちんと実行しています」と示すための文書を、決められたフォーマットに沿って埋めていく。単なる穴埋め作業です。書く側には虚しい。

しかし組織レベルでは、この書類の積み重ねが「信頼のインフラ」として機能しています。顧客はセキュリティ認証を見てサービスを選びます。投資家はコンプライアンス体制を見て投資判断をします。1人の視点では無意味に見える仕事が、集合すると組織の信頼になる。

問題は、その「集合的な意味」が個人にフィードバックされないことです。書いている本人には「形式を埋めている」という実感しかなく、それが誰のどんな判断を支えているかは見えません。だから手段が目的化します。

大規模な組織で働いたことのある方なら、心当たりがあるかもしれません。ミーティングの半分は調整です。チーム間の依存関係の確認、スケジュールの同期、障害時の連絡経路の合意。一見、何も「生産」していません。

しかも、チームの境界をまたぐたびにハンドオフが発生し、そのたびにフローが中断されます。AチームからBチームに依頼が渡ります。Bチームのキューに入り、着手されるまで待つことになります。着手後には仕様の確認が戻ってきます。1つの変更が3つのチームにまたがるとき、実作業よりも待ち時間の方が長くなります。

しかし、これらの調整をすべて取り除いた組織を想像してみてください。各チームが好き勝手に動き、依存関係を考えず、問題が起きたときに誰に連絡すべきか分からない。調整コストの存在は、組織が無駄であることの証拠ではなく、組織が複雑であることの証拠です。 問題は調整の存否ではなく、調整の投資対効果を誰も検証していないことにあります。

それでも問いとして有効です。「この仕事は、誰にとっての、何の価値を生んでいるのか」と自問する習慣は、答えが曖昧でも持つ意味があります。

代理指標の罠

では、なぜこの構造が生まれるのか。なぜ私たちは「意味のない忙しさ」に陥るのか。

工場には生産性の定義があります。1時間に何個の部品を作ったか。数えられます。測れます。改善できます。しかし、成果が定まらない仕事──企画、設計、調整、文章を書くこと──には生産性の定義がありません。

ある人の1時間は何を生み出したのか。企画書を書いたのか。Slackに返信したのか。3行のコードを書いたのか。どれが「生産的」で、どれが「非生産的」なのか。誰にもわかりません。

定義がないから、代理指標が登場します。目に見える忙しさが、生産性の代わりになります。Slackの即レス、会議への出席、メールの処理速度、タスクの消化数。忙しく見えることが、「仕事をしている」ことの証明になります。 測定できるものを測定しているのではありません。測定しやすいものを測定しているだけです。

しかも、この代理指標が厄介なのは、仕事の価値と仕事の可視性がしばしば反比例することです。

Slackに即レスしている姿は全員に見えます。じっくり設計を考えている姿は誰にも見えません。障害が起きたときの緊急対応は目立ちます。障害を未然に防いだ仕組みづくりは、うまくいっているときほど何も起きないから、誰にも気づかれません。何も起きないことが成果である仕事は、目に見える忙しさの指標では永遠に評価されません。

この構造は、誰かが意図的に作ったものではありません。全員が善意で動いた結果、自然にでき上がった罠です。

マネージャーは「チームの様子を知りたい」から会議を設定します。メンバーは「ちゃんとやっています」と示すために出席します。誰も悪くない。しかし、全員の善意の総和が、生産性を奪います。見えるものが評価され、見えないものが軽視される。この非対称性がある限り、善意は「目に見える忙しさ」の方向に流れ続けます。

そして、小さなタスクが構造を内側から食い荒らします。Slackへの返信、15分の打ち合わせ、ちょっとした確認。「5分で終わるから見てほしい」──これを断れる人を、あまり知りません。5分で終わります。本当に5分で終わります。

ただし、そのタスクに付随するやりとりが10分、確認が5分、フォローアップが10分。そして最大のコストは、中断された集中を取り戻す時間です。ある認知科学の研究では、中断後に元の集中状態に戻るまで平均23分かかるとされています。5分の依頼の実コストは50分です。

正直に言えば、この数字を知ったとき、まず思ったのは「盾にしたい」でした。「集中を壊すな」と言い返せる根拠が手に入った、と。しかし実際にそれをやったエンジニアを見たことがあります。チームの信頼というインフラが先に壊れました。正しさは、使い方を間違えると凶器になります。

問題は、断る側のコスト──「協力しない人間だと思われる」──が、頼む側のコスト──「チャットで1行送るだけ」──より桁違いに高いことにあります。この非対称性がある限り、タスクは常に一方向に流入します。

流入させる側には悪意がありません。ただ構造がそうなっています。そしてプロジェクトが1つ増えるごとに、管理コストは加算ではなく乗算で増えます。あるしきい値を超えると、仕事を管理する仕事だけで1日が終わります。

冒頭の金曜午後を思い出してください。「全員忙しいのに、何も進んでいない」。怠惰が原因ではなかったのです。全員が代理指標の罠にかかり、小さなタスクに構造を食い荒らされていました。忙しさは本物です。しかし、忙しさの中身が空洞でした。

AIが代理指標を破壊する

代理指標の罠は、知識労働に生産性の定義がないから生まれました。定義がないから、コミット数、ドキュメントの量、Slackの応答速度といった「目に見える忙しさ」が代わりを務めてきた。しかし今、この代理指標そのものが足元から崩れ始めています。AIです。

コードを書く、資料を作る、データを分析する、議事録をまとめる──これまで「生産的な仕事」と見なされてきた行為の多くを、AIがこなせるようになりつつあります。

AIが1時間で100コミット出せるとき、コミット数は何を測っているのか。AIが無限にドキュメントを生成できるとき、ドキュメントの量は誰の「貢献」を示しているのか。代理指標は、少なくとも人間の活動量とは相関していました。その相関すら消えようとしています。

これは単なる効率化の話ではないかもしれません。これまでの代理指標は、不正確ではあっても、「人間が動いた痕跡」ではありました。AIの時代には、痕跡だけなら無限に作れます。目に見える忙しさが人間の専売でなくなったとき、私たちは何をもって「仕事をした」と言えるのか。

まだ答えは出ていません。ただ、忙しさの量ではなく、何に対して責任を引き受け、何に自分の時間を不可逆に賭けるか──仕事の意味がそちらへ移りつつあるのではないか、と感じています。

構造が人を作る

ここまで読んで、「うちのチームもそうだ」と感じた方もいるでしょう。ではもう一歩踏み込みます。

私はかつて、あるチームで「生産性が低い人」と見なされていたメンバーと働いたことがあります。会議で発言が少ない。タスクの進捗が遅い。Slackの返信も遅い。周囲は「やる気がないのでは」と噂していました。

半年後、組織変更でそのメンバーは別のチームに移りました。移った先のチームでは、最も生産性の高いメンバーの1人になりました。コードレビューは的確で、設計の提案は筋が通っていて、チームの議論を建設的にまとめる力がありました。

何が変わったのか。人は変わっていません。構造が変わったのです。

前のチームでは、意思決定がトップダウンで、会議は「報告の場」であり、発言は「指名されてからするもの」でした。Slackの即レスが暗黙の評価基準で、「深く考えてから返す人」よりも「すぐ返す人」が評価されていました。そのメンバーは、じっくり考えてから発言するタイプでした。構造が、その人の強みを潰していたのです。

新しいチームでは、意思決定がボトムアップで、会議は「議論の場」であり、発言は「思いついたらするもの」でした。非同期コミュニケーション（リアルタイムではなく、各自のペースで情報をやり取りする方法）が基本で、考えてから返すことが自然でした。構造が、その人の強みを活かしていたのです。同じ人が、違う構造では違う「生産性」を発揮します。

問題は人ではなく、その人が置かれた構造です。「あの人は生産性が低い」と言うとき、私たちは無意識に「今の構造は正しい」と前提を置いています。しかし、構造が正しいかどうかは検証されていません。検証されていない前提の上で人を評価するのは、誤診です。

ここで1つ、自分に正直に書いておきます。私自身が「構造が悪い」と言い始めたのは、構造を変える立場になってからでした。メンバーだった頃は、私も人を責めていました。構造を語るには、構造を変える覚悟がセットで必要です。覚悟がない「構造批判」は、犯人探しの亜種に過ぎません。

では今の私に覚悟はあるのか。「構造を変えた」と言いながら、実際は自分の手が届く範囲の小さな会議を1つ潰しただけかもしれません。構造を語ることには、独特の心地よさがあります。「個人のせいではない」と言った瞬間、自分も免責される。構造批判は知的に見えますが、実行を伴わなければただの傍観です。

たぶん、この記事を書いている時点で、私はまだ傍観と実行の間にいます。それでも、傍観を言葉にすることで、次の一歩を踏む人が出るかもしれない。少なくとも自分はそうでした。

違和感に名前がつくと、対話が始まる

「意味のない忙しさ」の5つの型と、代理指標の罠。この2つの眼鏡を手に入れてから、チームの会話が変わりました。

きっかけは些細なことでした。ある週次ミーティングの後、同僚に「今日の会議、証拠づくりだったよね」と言ってみたのです。同僚は笑いました。「たしかに、先週共有した内容を声に出しただけだった」。翌週、その同僚が別の会議の後に言いました。「あの打ち合わせ、応急処置だった。根本の仕組みを直せば要らなくなる会議だ」。

名前がないとき、違和感は「なんとなくモヤモヤする」で終わります。名前があると、「これは証拠づくりだ」と言語化できます。言語化できると、「ではどうする」という次の問いが立ちます。問いが立つと、対話が始まります。

「忙しい」は現象であって課題ではありません。「証拠づくりの仕事が全体の3割を占めている」──これが課題の名前です。

名前が曖昧だと議論も曖昧になります。「もっと効率化しよう」では何も動きません。「この会議は誰も読まない資料を作るために存在している」と即物的に名指す言葉が、対話の起点になります。問題を「解く」のではなく、要素と関係性を「組み立て直す」。ソフトウェアのコンポーネントを再設計するように、仕事の構造を再設計する。名前はその最初の一手です。

私たちのチームでは、月次の振り返りに「仕事の棚卸し」を取り入れました。先月の仕事を5つの型に当てはめてみます。「この資料作成、見せるためだけの仕事じゃないか」「この調整会議、応急処置だよね。元の仕組みを直そうよ」。個人を責めるのではなく、仕事の構造を問い直します。

重要なのは、全員が同じ語彙を持っていることです。「証拠づくりの仕事」「応急処置の仕事」という言葉を全員が知っていれば、誰かが言ったとき、説明不要で議論が始まります。語彙の共有は、チームの構造を可視化する最初のステップです。

逆に言えば、語彙がなければ構造は見えません。見えないものは変えられません。私たちが最初にやるべきことは、構造を直すことではなく、構造を「見る道具」を手に入れることです。

──ただし、注意点があります。名前をつけることは万能ではありません。「あの仕事は無意味だ」と名指すことが、その仕事をしている人への攻撃になってはいけません。名前は構造を照らすための道具であって、個人を裁くための武器ではない。

「あなたの仕事は無意味だ」ではなく、「この仕事の構造に無意味な要素がある」と言います。主語を人から構造に変える。この区別を怠ると、名前は対話ではなく対立を生みます。

おわりに

金曜日の午後4時に戻ります。

「来週のアラインメント会議の事前資料」を作っていた。あの瞬間、私はSlackでチームに聞いてみました。「この資料、誰が読んでいますか？」

沈黙があり、やがて返信が来ました。「……読んでないです」「先週の議事録と同じ内容ですよね」「たしかに」。

誰も読んでいない資料を、毎週作っていた。全員が知っていた。全員が黙っていた。「誰かが必要としているはずだ」と、全員が思い込んでいた。証拠づくりの完璧な例です。

翌週、私たちはその資料を廃止しました。アラインメント会議そのものも見直しました。廃止するのに、たった5分のSlackのやり取りで十分でした。それまでの数ヶ月間、誰も問わなかった問いを、1人が投げただけで変わった。

ただし、すべてがうまくいったわけではありません。廃止した3つの会議のうち1つは、2ヶ月後に形を変えて復活しました。情報共有の場がなくなったことで、チーム間の認識齟齬が増えたためです。

ただ、復活した会議は以前とは違っていました。参加者は半分になり、議題は「チーム間で今不安なこと」に絞られていた。壊す前には見えなかった、あの会議の「本当の用途」──不安の共有──が、壊した後に見えたのです。

構造を壊すのは簡単です。しかし、壊した後に何が失われるかは、壊してみないとわからない。構造を変えることは、新しい構造の実験を始めることです。一度で正解にたどり着く保証はない。構造が見えると、変えられるものが見えます。変えられるものが見えると、動けます。動けると、忙しさの質が変わります。

この連載では、チームの生産性を「個人の問題」ではなく「構造の問題」として考えていきます。

今回は、「意味のない忙しさ」の5つの型と代理指標の罠で、忙しさの正体を診断する眼鏡を手に入れました。眼鏡は診断の道具であって、処方箋ではありません。構造が見えたからといって、すぐに変えられるとは限りません。しかし、見えないまま走り続けるよりは、立ち止まって見る方が速い。

「生産性を取り戻せ」──この連載のタイトルに、自分でも引っかかっています。取り戻すとは、どこに戻ることなのか。AIが仕事の意味を書き換えつつある今、「元の生産性」に戻る場所があるのかどうか、正直わかりません。この連載で探すのは、帰り道ではなく、新しい定義なのかもしれません。

構造が見えた。では、私たちはその構造をどう「直そう」としてきたか。答えは「測ること」でした。次回は、計測という道具が、チームの生産性をどう歪めてきたかを見ていきます。

第2回を読む

参考資料

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学生時代は慶應義塾大学バスケ部の主将として活躍し、卒業後は大手企業のエリートコースを歩んできた伊藤良太さん。現在はプロバスケリーグ・Bリーグの愛媛オレンジバイキングスでプロ選手としてプレーしています。

しかしかつては、「ゆるい環境に流されて腐っていた時期があった」と振り返ります。

そんな伊藤さんは、なぜゆるい環境から抜け出せたのか？　そのヒントは、「ルーティンのくずし方」にあるようです。部活動を卒業後に人生の目的を見失い、同じく腐った期間を過ごした経験のあるサイボウズ式編集長の高橋団が取材しました。

二日酔いで練習参加。ゆるい環境に甘えていた会社員時代

高橋

伊藤選手は学生時代に慶應義塾大学バスケ部のキャプテンとして活躍していたそうですね。

伊藤

大学日本一を目指して熱中していましたね。ありがたいことに1年生のころからプロチームにも声をかけてもらっていました。

伊藤良太（いとう・りょうた）1992年神奈川県生まれ、慶應義塾大学出身。日本のプロバスケットボール選手。Bリーグの愛媛オレンジバイキングス所属。スポーツを切り口に子どもたちの機会格差の是正に取り組む団体・フェアホープ代表

高橋

すごい！　そのままプロの道もありそうですが……。

伊藤

当時はまだBリーグもなくて、プロになっても食べていけるかわからなかったんです。

「慶應なら大企業へ行くのが当たり前」という空気に押されて、最終的には就職を選びました。

高橋

それで実業団チームでバスケを続けたんですね。

学生時代にキャプテンまで務めた伊藤さんが、会社員時代「腐っていた」というのが意外です。

伊藤

まさに20代前半、社会人1〜2年目のころが一番腐っていました。

当時は大手の保険会社に勤めていて、しかも配属先はエリートコースと言われる本店の法人営業。バスケでも試合には出られていました。

でも、中身はボロボロだったんです。

高橋

ボロボロって、具体的には？

伊藤

ゆるい環境に流され続けていました。バスケの練習は週に1回だったんですが、飲み会は多い時に週5でいっていて、二日酔いで練習に参加したりしていました。

高橋

ええ。

伊藤

そもそもバスケ部に入ったのも出世できると聞いたからで、不純な動機で続けていました。本当、すみません……。

高橋

仕事はがんばっていたんですか？

伊藤

いまじゃありえないですけど、朝の7時半から夜の10時くらいまで働いてました。

でも、「保険の仕事を好きになれたか」というと、なかなか難しくて……。

高橋

夢中にはなれなかったんですね。

伊藤

やっぱりプロへの未練がどこかで残っていたんだと思います。

仕事にも打ち込めず、バスケも目標なく続けている。中途半端な状態が続いていて「このままでいいのかな」って葛藤が毎日ありました。

高橋

どっちつかずの状態って、一番エネルギーを消耗しますよね。仕事に100％振り切るのも怖いし、かといって過去を捨てるのもさみしい。

そのしんどい状態を、なぜ2年間も抜け出せなかったんでしょうか？

伊藤

環境に甘えていましたね。仕事では怒られてばかりでしたが、バスケの試合に出ることで、同僚には応援されました。それが、自分の存在意義の確認になっていました。

でも、どこかでは思っていたんです。「本当の俺はこんなもんじゃない」と。

現実から目を背けることで、弱い自分を必死に守っていました。プライドだけが肥大化して、行動が全く伴っていない状態。それが僕の腐っていた時期です。

「抜け出さないとやばい」という本気の危機感

高橋

腐っていた時期から抜け出すきっかけは何だったんですか？

高橋団（たかはし・だん）サイボウズ式編集長。1996年生まれ。早稲田大学を卒業後、2019年サイボウズ株式会社に新卒で入社。高校時代にアメフトで日本一を経験するも、卒業後にアイデンティティを喪失。大学1年目はPCゲームに浸かり、1年を丸々溶かした

伊藤

ある日の飲み会で、上司にすごい詰められたことがあったんです。「本気でやってるのか？」って。その時に涙が止まらなくなってしまって。

高橋

ええ、大丈夫ですか？

伊藤

怒られて泣いたというよりかは、もう、心が限界だったんだと思います。大好きなバスケを裏切り続けている自分に耐えられなくなった。

高橋

頭で理解する前に、体が先にアラートを出したんですね。

伊藤

恥ずかしいですけどね。でも、あの涙があったからこそ「この環境から抜け出さないとやばい」という危機感が本物になりました。

高橋

でも、いざ抜け出そうと思っても難しいじゃないですか。

どうやって最初の一歩を踏み出したんでしょうか？

伊藤

これにもきっかけがあります。

ある時、恩師から小学生を相手に講演をしてくれないかと連絡がきたんです。ただ、テーマが「夢を叶える」で。

高橋

うわぁ……。それは、ツラいテーマですね（笑）

伊藤

本当に（笑）。僕が企業で働いているのを知らないから、外から見たらプロバスケ選手として活躍してるように見えたんだと思います。

自分でいいのかと思いました。それでも、受けることにしたんです。

高橋

受けたんですね！

伊藤

正直、苦しかったですね。子どもたちの前に立って「こう夢を叶えるんだ」と言わなきゃいけない。でも、いまの自分は飲み歩いて練習もサボっている。

講演の準備をすればするほど、自分の本当の気持ちに嘘をついているなって気づいて、嫌悪感でいっぱいになりました。

高橋

なるほど。夢を追ってバスケをしていた学生時代を振り返ることで、はじめて理想の自分と現実の自分のギャップに気づいたんですね。

伊藤

そうですね。嫌悪感を抱いたまま、講演は終わりました。

実は、講演の帰りに、ある出来事がありました。子どもたちの機会格差についての記事を読んだんです。

自分はずっと恵まれた環境でバスケをできていました。でも、同じような機会に恵まれない子どもたちがいる……。

このことを知ったとき、強烈に「これだ！」って衝撃を受けました。僕には、バスケという武器がある。それを活用して、子どもたちにいい影響を与えていく使命があると感じたんです。

高橋

急展開だ……！　講演準備を通して初心を思い出したからこそ、記事が響いたのかもしれませんね。

その後はどういうアクションをとったんですか？

伊藤

そこからは迷いがなくなりました。

社会人3年目に会社のバスケ部を辞め、4年目のタイミングで岐阜県に転勤することになりました。

ちょうどそのタイミングで、偶然、岐阜でプロチームが発足することを知りました。そこで、アマチュア契約で再びバスケをはじめたんです。

もう一度、日本一を目指してバスケに熱中できるのがとてもうれしかったですね。

高橋

その後は完全にプロに転向をして、いまはB2の愛媛オレンジバイキングスで副キャプテンですか。すごい変化ですね。

自分を変えるコツは、頭で考えずに物理的にルーティンをくずす

高橋

伊藤さんは講演依頼をきっかけに人生を大きく変化させました。

ただ、普通の会社員がいきなり会社を辞めたり転勤するのはハードルが高いです。もっと日常的なレベルでできることはありますか？

伊藤

いま振り返るとなんですが、講演依頼を受けたときの僕は、いつも通りの日常に変化を加えたかったんだと思います。

高橋

というと？

伊藤

自分を変えていくには、ルーティンからズレてみるっていうのが大事だと思うんです。

日々忙しいし、目の前の業務もあるし、絶対いつもの繰り返しになっちゃうと思うんですよね。でも、そこから逸脱したようなアクションを、いかに取れるか。

高橋

考えているだけでは環境は変わりませんもんね。具体的にどんなことをすればいいですか？

伊藤

本当に小さなことでいいと思うんです。例えば、いつもと違うルートで帰る、普段話さない他部署の人を飲みに誘ってみる、あるいは社外の勉強会に顔を出してみる。

大事なのは、頭で考えるのをやめて、体をコンフォートゾーンの外へ物理的に放り出すことです。

高橋

おもしろい！　頭で考えてから動くんじゃなくて、まずルーティンをくずすことが先なんですね。

伊藤

そうです。僕も講演の話を受けた時、苦しかった。中途半端な自分を見せるのが怖かったから。でも、そこで「やります」と言ってしまった。その一歩があったから、いまの自分がある。

「なんとなく嫌だな」「緊張するな」と思う方向にこそ、出口がある気がしています。

「このままでいいのか」というモヤモヤは成長のきっかけ

高橋

伊藤さんの話を聞いていて気づいたのは、「このままでいいのか」という不安って、実はすごくポジティブなものなんじゃないか、ということです。

伊藤

ポジティブ、ですか。

高橋

ええ。伊藤さんが本当に腐っていたら、そもそも不安すら感じていなかったと思うんです。

あのままゆるい環境にずっといてもよかった。

伊藤

たしかに。いま振り返ると、不安だということは、自分のなかにまだ「こうありたい」という理想が残っている証拠だったのかもしれないです。

むしろその感覚を大切にするべきですね。

高橋

はい。それに、最近はAIが何でも正解を教えてくれるじゃないですか。

でも、伊藤さんが感じていた「このままでいいのか」というヒリヒリした不快感って、AIに頼っていたら得られないと思うんです。

伊藤

なるほど。AIは心地よい正解はくれるけど、挫折や悔しさはセットになっていないと。

高橋

そうなんです。でも、人間を成長させてくれるのって、そういった「無理かも」って思うちょっとした背伸びとか居心地の悪さだと、伊藤さんの話を聞いていて思いました。

僕は今年から編集長になりました。つらいですが、いままでにない刺激に成長を感じられています。

2026年4月9日社長から「サイボウズ式、もうやめたら？」と言われた話──やる気がなかったアラサー社会人の苦悩

伊藤

わかります。僕もいまはB2の愛媛オレンジバイキングスでプレーしていますが、下部リーグのB3にいたころより、まわりのレベルが高いので出場機会が減ることもあります。

でも、その居心地の悪さを求めている自分がいます。悔しさもありつつちょっと「おっしゃ」と思うというか、自ら不安を買いに行っている感覚ですね。

高橋

不安に飛び込んでいくの、大事ですよね。伊藤さんは人生をかけてやってるのがすごいです（笑）

自律した個人が集まるチームが強い

高橋

ここまで個人の意識変革について話してきましたが、やっぱり1人でがんばるのって限界があると思うんです。

伊藤さんはキャプテンの経験が長いですが、チームメンバーの背中を押すために何かしていることはありますか？

伊藤

僕が意識しているのは、チームの目標と選手個人の目標を接続することですね。

高橋

接続、ですか。

伊藤

例えば「勝ちを積み重ねよう」というチームの目標があっても、選手個人は「勝てなくても自分がずっと契約できればいいや」とモチベーションが下がっているかもしれない。

そこでチームの目標を無理に押し付けるのではなく、まずは徹底的に話を聞いて、不満や不安を発散させるんです。

すると「やっぱり負けるのは嫌だったんだ」という本音が出てきたりする。

高橋

すごい、認知が変わるんですね。

伊藤

勝ちながら長く続けられるようになれば、チームも選手も、両方の目標も達成できるようになる。

こういう接続ができれば、自律して挑戦できるようになるのではないでしょうか？

高橋

なるほど。そう考えると、会社員にも同じことが言えそうですね。

伊藤

というと？

高橋

例えばサイボウズでも、遠くの売上目標は提示されます。でも、それをどう達成するかという手段の部分は、現場にかなり任されているんです。

僕らの本部長からも、「会社の目標達成を、自分の理想の実現と重ね合わせてください」と言われていて。

伊藤

自分の理想のために会社を活用するんですね。

高橋

そうです。会社の目標と自分のやりたいことをうまく接続できれば、会社のリソースを使って挑戦ができる。

個人ではできない何千万円、何億円という規模の仕事を経験させてもらえたり。

伊藤

たしかに。それに、ある程度の失敗が許される環境でもありますね。

高橋

会社を上手に使い倒して、個人がもっとわがままにアップデートしていく。そんな自律した個人が集まるチームこそが、結果的に一番強いんでしょうね。

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入社した頃の「何者かになれるかもしれない」という高揚感は消え、自分には突き抜けた才能がないことに気づき、上限が見えて立場を察しはじめる。中堅になるってこういうことか。

これが最近までの正直な気持ちだった。そんな僕は、2026年にサイボウズ式の4代目の編集長になった。

このコラムは、僕が仕事への熱量を失うまでの過程と、そこから抜け出すまでの日々を書いたものだ。中堅になって仕事のワクワクを失った人。でも、転職するほどの熱量もない人。そんなかつての僕と同じ気持ちの人に、このコラムが届いたら嬉しい。

気づいたら仕事がつまらなくなっていた

サイボウズ式は、サイボウズの認知度向上とブランディングを目的として、2012年にできたメディアだ。

2019年に入社した僕は、はじめての新卒編集部員だった。当時のサイボウズ式は「オウンドメディアの成功例」なんて言われていて、編集部は全員、ヒット記事を連発するエースみたいな人たちだった。タイトルひとつに何時間も議論して、こだわり抜いた記事を世に送り出す。「こんなふうになれるのか？？」と思いながら必死に食らいつく毎日は、充実感に満ちていた。

やがて時は流れ、独立、転職、異動などでメンバーはひとり、またひとりと入れ替わっていく。僕も経験がついてきて副編集長になり、企画のGO判断やブラッシュアップを担当する、コンテンツの責任者を務めるようになった。社員数は1000人を超え、サイボウズはいつしか大企業と呼ばれるようになっていた。

このころから、徐々に仕事がつまらなくなってきた。

「らしさ」という名の、心地よい停滞

「まあ、組織が大きくなるってこういうものだよな」と思うことが多くなった。

ひとりの熱量よりも、誰がやっても一定の成果が出る仕組みや、リスクを最小限に抑える再現性の方が、組織にとっては優先される。効率化という正論の前に、僕の個人的なこだわりはノイズのように思えてしまった。

企画が簡単に通りすぎている。でも、更新頻度も大事だから。
この企画、本当におもしろいかな。でも、社内の大事なプロジェクトだから。
なんか無難にまとまっちゃったな。でも、炎上したら大変だから。

でも、でも、でも……。

「柔軟に変わっていけるのが、うちのチームらしさだよね」と言い訳をして、違和感を無視していた。そもそも、自分ひとりのエゴでチームのやり方を変えるわけにもいかないし、そんな覚悟もスキルもない。「あの頃のワクワクはもうない」とあきらめていた。

そのうち、読者にとってのおもしろさにこだわることをやめて、自分の安心感のために記事をつくるようになっていった。「会社が言いたいこと」を発信しておけば、少なくとも社内では「いい記事だね」と言ってもらえる。失敗しないで済む。「自分は読まないけど、興味のある人は読むかもしれない」と言い聞かせていた。

僕自身が伝えたいことは、特にない。過去のノウハウでかたちだけ真似して、それっぽい記事をつくり続ける。

そんな怠慢は読者に伝わってしまう。記事を出しても関係者だけが喜んでくれる。どんな記事をつくっても読まれるイメージがわかなくなり、反響はやる気に呼応するようにゆるやかに減っていった。

「オウンドメディアなんて、やっていて意味があるんだろうか。この予算をまるごと広告に回した方が、会社にとっていいんじゃないか」とも考え始めていた。

「やりたいことがないなら、解散でもいいですよ」

そんなとき、転機があった。組織再編のタイミングで、社長の青野さんに「僕らは何をすべきか」と聞きにいったことがある。自分の存在価値を、誰かに決めてほしかったのだ。その時に言われた言葉が今でも忘れられない。

「やりたいことがないなら、解散でもいいですよ」

正直、腹が立った。「無責任だ、僕たちはサイボウズ式のために配属されたのに」と。

しかし同時に、羞恥心が込み上げた。愕然とした。僕は会社が用意してくれた場所に、ぶら下がっていただけなんだと気づいたからだ。

会社のやりたいことのために、人がいるのではない。やりたいことがある人がいて、その目的を果たすために会社や組織がつくられるのだ。そんな当たり前のことさえ、僕は忘れていた。自分の居場所は会社が与えてくれるものだと思い込んでいた。

「会社さん」という人が意思決定をして指示を出すことはない。会社とは、本来ただの仕組みであり、実際に動いているのは一人ひとりの人間だ。「会社の方針」と口にするとき、人は無意識に自分の意思を消し、実体のない「会社さん」に責任を転嫁してしまいがちだ。まさしく、僕はこれだった。

「あの頃のワクワクはもうない」のではない。僕が勝手にあきらめていただけだった。不満があっても誰かが変えてくれるのを待ち、責任を放棄していた。

僕は先輩たちが築いた「サイボウズ式さん」の顔色をうかがい、機嫌を取り、ただぶら下がっているだけのフリーライダーだったのだ。もう編集部にいない先輩たちの影を追い、今の自分がやるべきことに向き合わず、用意された場所で、いかに失敗しないかばかりを考えていた。

当事者ではなく傍観者になったから、僕の仕事からワクワク感が消えたのだ。

仕事をつまらなくしていたのは、自分自身だった。

もう一度、つくる人になる

僕は本当に今の仕事をやりたいのか？　そう問いかけながら、何気なくエゴサをしていたとき、あるXのポストが目に留まった。

「サイボウズ式」は成功事例なんて言われていたけど、今となっては、内輪ネタと提灯記事を無難にまとめた企業紹介サイトに見えるのが悲しい

不思議とショックはなかった。ああ、やっぱりそう見えているんだなと思った。不謹慎かもしれないけれど、ちゃんとつまらなくなっていたんだとわかって、むしろすっきりした。

僕はサイボウズ式で、まだ何もできていない。変わろうとさえしていなかった。そこまで考えて、やっと決心がついた。

「やっぱりサイボウズ式で記事をつくり続けたい」

そんな僕の変化を察してくれたのか、2025年の終わり頃、当時の編集長から「来年から新しい編集長になってほしい」と提案をいただいた。

これまで頭でこねくり回していた妄想が、急に現実味を帯びてきた。「編集長」という実体を伴った役割として目の前に現れたことで、「ここで逃げたら、次はない」という緊張感とともに「自分がやるんだ」という実感がわいてきた。

ふと、今は編集部を離れてしまったある人のことを思い出した。

その人はかつて、自分の悩みについての取材中に、感極まって泣いてしまったことがある。当時は「情緒が豊かだなあ」としか思っていなかった。けれど、今ならわかる。あの人はつくり手として、自分を深くさらけ出す覚悟を決めていたのだ。

ひるがえって、自分はどうだったか。僕は一味違う、できるビジネスパーソンに思われたくて、カッコつけることばかりに必死だった。本気でつくって読まれなかったときに、自分自身が否定されるのが怖くて、そこまで興味もないくせに「サステナブルがー」とか流行りの言葉を並べて、逃げ道をつくっていた。

思ってもいないことを言うのは、もうやめよう。これからは編集長として泥臭く自分をさらし、自分たちの手で新しい「サイボウズ式」を、もう一度つくるのだ。そうすれば、きっと価値を感じてくれる人が増えるはずだ。

「おもしろいですね」という嘘をやめる

編集長になってから、僕はひとつの小さな行動を変えた。 自分の違和感を無視して「おもしろいですね」と嘘をつくのをやめたのだ。

波風を立てないように「いいですね」と同調する。無理やり「おもしろい」と思おうとする。それらは相手への優しさではなく、単に対話という負荷から逃げていただけだったのかもしれない。

自分の本当の感覚にふたをすることは、結果として企画そのものの熱量を奪い、自分の仕事をつまらなくしてしまう。でも、お互いの違和感や、もっとこうしたいという熱意を共有すれば、みんなの企画が、仕事が、おもしろくなっていく。

僕は「みんな違ってみんないい」と無条件に受け入れていては、いいものはつくれないと思っている。必要なのは、それぞれが持ち寄った異なる視点を手がかりにして、さらに深く、深く掘り下げていくことだ。その濃密な対話のなかに、仕事のおもしろさがあるのだと思う。

そして、そのプロセスこそが、読者の心を動かす熱量になり、サイボウズ式らしさをかたちづくると信じている。

以前の僕は、多様性という言葉を都合よくとらえて、意見をぶつけ合うこと自体を避けていた。踏み込まないことで、結局はコンテンツの質に対する責任から逃げていたのだと思う。でも、僕の役割は、誰よりも仲間との対話をたのしみ、チームみんなでおもしろい答えを探すための問いを投げ続けることだ。

だからこそ、今はまず、チームの一人ひとりと向き合い、逃げずに議論を尽くすことから始めている。

仕事は攻略に変わった

「責任をもって自分で仕事をおもしろくする」

そう覚悟を決めてから、仕事がつまらない無力感はだいぶマシになっていた。これまでは会社が決めたルールだと思っていた予算も、人員配置も、他部署との関係性も、すべては自分がやりたいことを実現するために動かせる変数なのだと気づいた。

この経験を通してわかったこともある。自分自身、編集長という役割を与えてもらってから、かなり意識の変化があった。どれだけ自律をうながしても、個人の気合いでどうにかするには限界がある。責任と権限がセットで与えられるのは、やっぱり大事だ。

だから「経営者でもないのに、そこまで考える必要はない」という意見もわかる。ただ、僕はあのつまらない腐った自分に戻りたくない気持ちの方が大きい。なぜなら責任をもって、逃げ場をなくして吐き気がするほど不安な今の方が全然たのしいし、いいものをつくれる気がしてならないからだ。

とは息巻いたものの、そんなすぐに変わっていける自信もなく、オワコンになるのが怖すぎて、ここ2週間くらい胃腸の調子が悪いです。グオーー。

2026年、新たなサイボウズ式をどうぞよろしくお願いします。

「社内にイノベーションを！」とは言うものの、実際には現場レベルの改善しか生まれないのが現実。安定した大企業の中で、新たな事業へ挑戦する「とがった人材」を見つけ、育成するにはどうすればよいのでしょうか？

大阪・関西万博でお披露目された「空飛ぶクルマ」のエアタクシーサービス構想を生んだ、ANAホールディングス株式会社 未来創造室長の津田佳明さんに、サイボウズ・マーケティング本部長の栗山圭太が話を聞きました。

失敗が許されない航空事業と、失敗ありきの新規事業は相性が悪い？

栗山

サイボウズは、間もなく創業30年を迎えます。kintoneがヒットしたのは幸いなことですが、kintone自体の自由度が高いこと、安定志向で入社する社員が増えたこともあり、新規事業が生まれない状態になってしまっていて……。

何かヒントがないかなと、津田さんにお話を聞きに来ました。

津田

わかります。わたしたちも、なかなか新しい挑戦が生まれず苦労しました。

津田 佳明（つだ・よしあき）。ANAホールディングス株式会社 上席執行役員 未来創造室長。1992年にANA入社。航空運賃自由化、ダイレクト販売推進、沖縄貨物ハブ設立など、新たなビジネスモデルの創造に参画。2013年よりANAホールディングスへ出向し経営企画課長。2016年にイノベーション創出部隊として設立したデジタル・デザイン・ラボをリード。コロナ禍の2020年4月からは経営企画部長として事業ポートフォリオの見直しを行い、5年ぶりとなる中期経営戦略を策定。2023年4月より現職

栗山

ANAさんもそうだったんですか？

津田

はい。実は、航空事業と新規事業って相性が悪いんです。

栗山

相性が悪い……？　どういうことでしょう。

津田

エアラインは、間違いや失敗のない安全運航が至上命令で、その中で効率的なオペレーションを目指しています。

飛行機を安全に運航するには、石橋を叩いて壊して、もう一回つくって渡るくらいじゃないといけない。

でも、そういうマインドは、新しいものへの感度が鈍くなるというか、排除するのが常になってしまうんですよね。

栗山

リスク管理でもありますね。

津田

そうなんです。むしろ航空事業ではそのマインドじゃないと困ります。ただ、それだけでは新規事業は生まれないですよね。

実際、経営陣は社内で攻める姿勢やスピード感が失われていることに危機感を抱いていました。

それで、2016年〜2020年の中期経営計画に「航空会社の価値判断やルールだけに縛られない、果敢に動ける新規事業のための組織が必要だ」という内容が盛り込まれたんです。

栗山

それが「未来創造室」に繋がるんですね。津田さんがリーダーに抜擢されたのはなぜだったんですか？

栗山 圭太（くりやま・けいた）。執行役員 事業戦略室長 兼 マーケティング本部長 兼 グローバル事業本部長。2003年、新卒で入った証券会社を辞め、第二新卒としてサイボウズに入社。公共営業、大阪営業所の立ち上げなどを経て、「サイボウズ Office」「kintone」のプロダクトマネージャーを経験。その後自身の強い希望で営業に戻り、ここ数年はアジアの拡販にも注力。アジア10カ国を訪問し、パートナー企業とのリレーションシップを図っている

津田

シリコンバレーから帰国した後の行動が、経営陣の印象に残っていたのかもしれません。

たまたま、2015年にシリコンバレーでデザインシンキングを学ぶ研修に1週間参加したんです。カジュアルな空気感の中で世界最先端のものが生まれていることに衝撃を受けました。

「シリコンバレーの空気感を持って帰ろう」と、帰国後は事務局をしていた経営会議にポロシャツで出席したら、めちゃくちゃ心配されて（笑）

栗山

シリコンバレーから帰ってきたら変わってしまった（笑）。たしかにそれは印象に残りそうです。

津田

そういえば、当時の社長がスピーチの場で「新規事業チームのリーダーをどう選んだか？」と聞かれて、その場にいた僕を指差して「いつも失敗ばかりしていた社員で……」というようなことを言ったんです。

振り返ってみると、確かに会社的には失敗と思われるようなものをいろいろ担当してきたんですよね。自分ではそうは思っていないんですけど……。

栗山

そもそもチャレンジしないと失敗もしないですから。そういったところが適任だと思われたのかもしれないですね。

とがった社員を発掘するための社内提案制度

栗山

リスク排除の空気がある中で、どうやって新規事業を生み出したんですか？

津田

年に1回「Da Vinci Camp（ダ・ヴィンチ・キャンプ）」という社内提案制度を実施しています。最終選考で合格すると、強制的に未来創造室に配属されます。

栗山

配属された人たちがイチから新規事業を考えるのではなく、すでにアイデアを持っている人が未来創造室にやってくるんですね！

津田

立ち上げ当初はとにかく部署に人を集めて、そこから何をするのか考えていたのですが、なかなか思いつかないし、思いついても、そうそううまくいかない。

そこで、「自分はこれに命をかけてやるんだ」というくらい思いのあるアイデアを持った人に来てもらう仕組みに変えたんです。

栗山

安定を求めてANAという大企業に就職する人も多いと思うのですが、中には新しいことをやりたいとメラメラ燃えている人もいるってことですか？

津田

はい。ただ、探すのはなかなか大変なので、「Da Vinci Camp」のような制度があると発掘しやすいと思いますね。

エントリーは30歳前後の若い人が多いですが、シニアもいますよ。2025年度は89件の応募がありました。

栗山

どんな職種の人が多いですか？

津田

事務系の総合職からはほとんどなく、客室乗務員やパイロットといった専門職から圧倒的に手が挙がってきます。あとはANAグループ各社からも手が挙がります。

航空の専門職は「オペレーショナルエクセレンス」（業務の卓越性）を追求する必要がありますが、中には、実は新しいことにチャレンジしてみたい人もいるんだという発見がありましたね。

栗山

強制的に配属させるということで、もといた組織に理解を求める苦労はないですか？

津田

それが意外と揉めないんですよ。未来創造室に来る人は、やりたいことがあって手を挙げて、さらに選考を勝ち抜いてくるようなとがった人たちなので、組織の中では異端児扱いされていることもある。

もとの組織としても、よりその人に合う場所で働くほうがよいと送り出してくれるのではないかと思います。

栗山

「Da Vinci Camp」を経て、適材適所に収まっていくんですね。

津田

審査でも、半分はアイデアの面白さで選びますが、もう半分は人柄で選んでいる感じもあります。

与えられた仕事をきちんとやることが得意な人に、当たるかどうかわからないことをゼロからやってもらうのはストレスになるので、われわれとしても避けたいんですよね。

栗山

与えられた仕事をきちんとできる人ももちろん大事だし、目指す方向性が違うということですよね。

アイデアが実を結び、30代で社長になった人も

栗山

新規事業のアイデアは、どのように形にしていくのでしょうか？

津田

「Da Vinci Camp」を通過すると、実証実験やビジネスモデルのブラッシュアップを中心に「本当に事業化できるか」を見極めていきます。

この段階では基本的に個人で案件を持ち、社外のスタートアップや研究機関といったパートナーと組んでやっていきます。

栗山

予算や人員はどのように与えられますか？

津田

お金を一方的に割り振るというより、一つひとつのアイデアに対して「これをやりたいならいくら必要だ」という判断をしていきます。

四半期ごとにKPIを立てて進めていきますが、うまくいかなくても一方的に打ち切ることはありません。最初は収益性よりも、「マーケットに合う事業にしていけるか」を判断する指標が多いです。

いきなりつくり込むのではなく、社内外のメンターに伴走してもらいつつ進めています。

栗山

少しずつ積み上げていく形ですね。

津田

はい。事業化の段階に入ると、社内外から人を募集してチームをつくり、チームごとに予算管理をしていきます。

栗山

予算の総額自体は未来創造室長の権限の中で決めるんですか？

津田

そうですね。会社には、将来の種まきのために、投資額の1％程度をリスクマネーとして使うという判断をしてもらっています。

栗山

どんなアイデアが持ち込まれるのか、すごく気になります！　事業化が実現したものはあるんでしょうか？

津田

遠隔でお客様をサポートする接客AIサービス「avatarin（アバターイン）」があります。この事業はANAから独立して会社化し、2024年時点で累計77億円の資金調達をしています。

栗山

提案された方はいま何をしているのですか？

津田

共同創業者としてCEOとCOOをしています。

実は、「Da Vinci Camp」の最終審査で合格を出す前に、「事業化したら社長をやってもらうが、その覚悟があるか」を確認しています。「avatarin」の担当者は、社長になった当時30代半ばでした。

接客AIサービス「avatarin」。独自の手法で開発されたコミュニケーション特化のAIを活用し、遠隔からお客様をサポートするサービス

栗山

30代で社長に……すごいですね！　ほかにはどんなものが進んでいますか？

津田

事業化を準備している段階でいうと、大阪・関西万博でお披露目した「空飛ぶクルマ」などがあります。

ほかにも、まだ実証実験の段階ですが、企業内のベビーシッター制度を大きくして、チャイルドケアステーションをつくるというアイデアもあります。

栗山

ベビーシッターですか？

津田

当社は不規則なシフトではたらく社員が多いので、ベビーシッターのニーズが高いんです。

そこで、子どもを預けたい社員と、子離れ後で子育てを手伝える社員とをマッチングするサービスを考えています。

ベビーシッターを頼むことに抵抗感がある人も、同じ会社の人なら頼みやすいのではないかということで。この仕組みを形にして、他企業にも広めていく展望もあります。

涙が多い組織だからこそ大事にする「否定しない」空気感

栗山

ここまで明るいトーンでお話しいただいたのですが、しんどいこともありますか？　たとえば、社内での軋轢や、既存事業との対立とか……。

津田

未来創造室は本業の治外法権に位置づけられていることもあり、ある程度自由に動けるので、そのあたりはクリアになっています。

それよりも、新規事業を畳んでいくときがとにかくつらいです。

栗山

畳んでいくとき……ですか。上司がそこまで熱い思いで関わってくれるというのは、立ち上げた社員にとっても心強いですよね。

津田

僕も、一つひとつの提案に普段から伴走するようにしているんです。数値的な目標管理をしながら進めているので、だめだったらだめで「次にこうしようね」という進捗状況は確認しています。実証実験をするときもなるべく現場に行きます。

津田

数字が届かなかったからといって急に「もうダメです」とは言わない。そんなことをしても、何もいいことがないし、その先にも影響が出てしまいますから。

栗山

心が折れてしまう可能性もありますもんね。

津田

頓挫したとしても、ANAの物差しに合わなかっただけということも多いです。そのあと他社に転職して新規事業にチャレンジしている人も少なからずいます。それはそれでいいと思っているんですよね。

よく「楽しそうな部署だよね」と言われますが、楽しさの裏側で、実は涙の多い組織なんです。撤退するときだけでなく、目標との乖離が大きくなって悩むこともあります。

栗山

しんどさもある中で、津田さん自身が大切にしていることはありますか？

津田

早稲田大学の入山章栄教授が言っている「チャラ男と根回しオヤジのタッグ」を行動指針にしています。

津田

イノベーションを生むには、目立ちたがりで成果にこだわる「チャラ男」や「チャラ娘」が必要だけど、組織で軋轢を生む可能性もあるので「根回しオヤジ」のような存在も必要になります。

栗山

根回しも大事なんですね。

津田

もうひとつ、武蔵野大学のウェルビーイング学部長・前野隆司教授が言っている「幸せなマインドセットがなければ、イノベーションは生まれない」という考え方も大切です。

提案のときも、壁打ちをするときも、幸福感に包まれた空気をつくるようにしています。少なくとも「絶対に否定しない」のが僕たちの強いルールです。

「Thinker to Doer」。行動する人を見つけ、応援することを大事に

栗山

新規事業を進める役割を急に与えられた人にアドバイスをするとしたら、どんな声をかけますか？

津田

まずは自分が興味のあることは何かを一度考えてみるといいかもしれないですね。

会社の事業や任されている業務を一度横に置いて、個人として何に興味があるのか振り返ると、そこから会社や業界との接点が見つかることもあります。

あと、ひとりでは何もできないので、なるべく人を巻き込んでいくこと。とにかく簡単には成功しませんから、本当に何をやりたいかを軸に、柔軟に変えていくことも必要だと思います。

栗山

本物の起業家というのは、やはりあきらめないですよね。今回の対談で、新規事業を立ち上げるためのヒントをたくさんいただきました！

津田

いやいや、僕たちもうまくいっていないことのほうが多いですよ。とりあえず動いているだけですから。

栗山

動いているのがすごいです。やっぱり動かないと始まらないですね。

津田

それは、そうかもしれませんね。ANAの創立70周年（2023年）のときのキーワードに「Thinker to Doer」があります。

「考える人から行動する人になる」という意味ですが、行動するって結構大変で、全員ができることではありません。

行動する人を見つける、サポートする、少なくとも邪魔せず、応援しようと発信しています。そういう意味では、社内提案制度は「行動する人」を探していくことなのかなと。

栗山

それに、想像や妄想自体はノーリスクでできますしね。

津田

そうなんです。最初からピカピカのアイデアは出てこないので、「思いついたときは必ず口にしよう」と言っています。周りは「いいね」って楽しく聞くことが大事だと思います。

栗山

新規事業を行うための仕組みづくりについて、わたし自身もそうですし、新規事業を担当されている方もすごく参考になるお話だったと思います。ありがとうございました！

企画：高橋団　執筆：澤木香織　編集：モリヤワオン（ノオト）

2024年12月12日小さな変化を積み重ねた先に、大きな変革が生まれる。 社内が「腹落ち」する意思決定のあり方 ──アルペン 二十軒翔×サイボウズ 栗山圭太

2024年7月30日「社員の幸せ」と「お客様の幸せ」を両立し、事業の成長を目指す──ほけんの窓口 猪俣礼治×サイボウズ 栗山圭太

最近ではさまざまなツールが登場し、一気に身近な存在となったAI。ただ、実際の活用シーンでは「個人の作業を手助けしてくれるもの」に留まっているケースが多いのかもしれません。

サイボウズでは、一人ひとりがAIを活用しやすくなるよう環境を整えながら、AIによってチームの生産性を高めるための実践にも取り組んでいます。執行役員 開発本部長の佐藤鉄平は「人と人とのコミュニケーションをAIでサポートすることが僕たちの重要テーマ」だと話します。

チームの心理的安全性を補い、理念・文化を日々の業務に実装し、さらには社内政治まで攻略できるようになるかも——？

サイボウズが目指すAI開発・活用の未来像を佐藤に語ってもらいました。

仕事全体のなかで、個々人の作業が占める割合は案外小さい

デジタルな場でコミュニケーションを重ねていくことの大切さ

佐藤鉄平（さとう・てっぺい）。サイボウズ株式会社の開発本部長。2007年サイボウズに新卒入社。WebエンジニアとしてGaroonやkintoneの開発に携わりつつ、技術的探求、OSSやコミュニティへの貢献に没頭。最高のプロダクトを作るには最高のチームが必要と気付き、2016年から開発本部長として試行錯誤の毎日を過ごしている。社外では@teppeisとして執筆や講演活動も行っている

AIが介入すれば、人間関係の摩擦を減らせる？

アプリ設定レビューAIは、AIによるアプリ設定レビューを受けられる機能（参考：アプリ設定レビューAI）

AIが会社の“暗黙知”を翻訳すれば、誰もが活躍できるチームになれる

現場が使い倒すことで、サイボウズのAI開発は前進する

「社員の本音」を5分で可視化。AIを使った新しいワークショップの形

いちばんやさしいプルラリティ解説　会社での活用事例も紹介

人の心は「炎上」でしか動かせないのか？──オードリー・タン×グレン・ワイル×青野慶久

サイボウズで学校向け新規事業「スクール＆ペアレンツライセンス（通称：スクペア）」を立ち上げた深澤修一郎。しかし、目標販売数150件に対して実績8件という結果に......。

自ら撤退を決断し、その判断は経営会議を通じて全社員に公開。普通なら避けたい「失敗の公開処刑」のはずが、青野社長からの第一声は「ナイストライ！」でした。

なぜ失敗が賞賛されたのでしょうか。承認者の栗山圭太と深澤に、サイボウズ式編集部の高橋が取材しました。

新規事業の撤退──失敗が全社に通知される“公開処刑”!?

高橋

事業をクローズすると判断したのは、発案者である深澤さん自身だったんですよね？

深澤

そうですね。クローズするとなると経営会議にかけることになるので、ちょっと葛藤もありました。

ただ、なかなか販売本数も伸びていなかったので、一旦クローズしよう、と。

深澤 修一郎（ふかさわ・しゅういちろう）。2012年、新卒でサイボウズに入社。7年間パートナー営業部に在籍。2020年からマーケティング本部に異動。kintoneのテンプレートアプリを100個以上に増やす企画や、サイボウズのオフィスで他社フェアを初めて企画するなど、これまで社内で誰もやっていなかったこと自ら起案・実行してきている

高橋

ちなみに、実績はどうだったんですか？

深澤

目標数150件に対して、実績は8件でした。

高橋

2桁違う......。

深澤

なるべく気にしないようにはしてましたけど、経営会議で社長の前で報告することになるので、さすがに「どんな目で見られるかな」と思わなくはなかったですね。

栗山

経営会議の内容は全社的にも通知されますからね。

高橋

実際、僕もその内容を見て今回の取材をお願いしようと思いました。

失敗を褒めたのは「リスク感度」に機会をつぶさせないため

深澤

でも、僕からすると意外だったのは、青野さんから真っ先に「ナイストライ！」って言ってもらえたんですよ。

高橋

ナイストライ......！　ふつうなら叱られそうなのに。

深澤

自分としてはもっと厳しいフィードバックが出てくるかなと思いましたが、前向きにとらえられました。

栗山

僕からすると青野さんの反応は意外ではないですけどね。

やっぱり挑戦することが組織にとってめちゃくちゃ大切なんですけど、上司はその機会をつぶしてしまいがちなんですよ。

栗山 圭太（くりやま・けいた）。スクペアの承認者。執行役員事業戦略室長 兼 マーケティング本部長 兼 グローバル事業本部長。2003年、新卒で入った証券会社を辞め、第二新卒としてサイボウズに入社。公共営業、大阪営業所の立ち上げなどを経て、「サイボウズ Office」「kintone」のプロダクトマネージャーを経験。その後自身の強い希望で営業に戻り、ここ数年はアジアの拡販にも注力。アジア10カ国を訪問し、パートナー企業とのリレーションシップを図っている

高橋

「もっと挑戦してみてもいいのに」と嘆く上司の声を聞くこともありますが、実はその上司自身がブロックしていたりすると。

栗山

そう。なぜなら経験を重ねていくと、どうすれば成功するかよりも、どうしたら失敗するのかがわかるようになるからです。

高橋

というと？

栗山

リスク感度は経験とともに鍛えられていくけど、成功するかどうかはセンスが問われる。

だからレビューのときにはどうしてもリスク管理的な観点からのフィードバックが多くなってしまうんです。

議事録に残る青野社長の言葉

栗山

青野さんが経営会議であえて「ナイストライ！」って言ったのも、挑戦することを後押しするいい機会だと思ったからじゃないですかね。

議事録として全社に公開されるから、インパクトもありますし。

深澤

たしかにそうかもしれません。

挑戦するのは不安じゃない？ 「情報共有」できっかけづくり

高橋

そもそも深澤さんはなぜスクペアに挑戦したんですか？

深澤

とあるイベントで教員の方とお話ししたときに、教育分野はまだまだアナログな業務管理をしていることがわかりました。

で、実際に実証実験をしたら、教員と保護者との情報共有でニーズがありそうだなと感じたんです。

学校からのお知らせなど教員と保護者間の情報共有を目的としたkintone「スクール&ペアレンツライセンス」。年間￥600,000（税抜）で1,000人まで利用可能。2021年7月に新設され、2025年3月に販売を終了した

高橋

この企画を提案された当時、栗山さんは承認者としてどう感じました？

栗山

まずは率直に「面白いな」と思ったんですよ。

保護者との接点も増えることから、市場開拓も期待できそうだな、と。

高橋

でも、何回か差し戻したと聞きました。何かリスクがあったんですか？

栗山

同じ市場を狙っているパートナー企業もいるんです。教員か保護者が費用の負担をするということは、パートナーの事業とお金の出どころが同じになってしまいます。そのため、コンフリクトがないとは言い切れないんですよね。

だから営業本部長（当時）という立場上、何でもかんでも「面白いね」とは好き勝手に言えません。

高橋

一生懸命営業開拓しているメンバーもいますもんね。

栗山

だから深澤さんは、何度かやり取りするなかで「こうすれば既存ビジネスと重ならない」と少しずつずらして、ブラッシュアップして提案してくれましたね。

高橋

企画提案って大変ですね......。心理的な負担はありませんでしたか？

深澤

そうですね。でも、教育分野に興味のあるメンバーが何人か手伝ってくれて、資料や事例づくりに協力してくれたり、PTAを紹介してくれたりしました。

高橋

なんと！

栗山

結局他の人もフィードバックのやり取りを見ているから、少しずつ「深澤さん、頑張ってるな」って、応援したい雰囲気が生まれてくるんですよ。

元教員の社員と健康観察簿アプリの開発を進める様子（画像は編集部にて一部抜粋・編集したものです）

深澤

企画書をつくる上でも、社内のキントーンにこれまで蓄積された営業案件や他部署の取り組みを参照しながら企画を詰めていくことができました。

高橋

他部署の情報をもらうためにいちいち上司に交渉しなくていいのは、ストレスがなくていいですね。

栗山

情報のフラットさがやっぱり大切ですよね。ピラミッド型の組織では上司と部下で持っている情報量が違うから、「情報マウント」が起こりがち。

部下の提案に対して「いや、それはもうこっちで話して決まってるから」とマウントを取ってしまう。

高橋

部下からすれば「先に言ってよ」と思いますね。

栗山

情報がオープンかつフラットであれば、そもそもそういう問題は起こりません。

サイボウズの場合「チームワークあふれる社会を創る」ことがパーパスですから、情報格差をめぐって足を引っ張り合うようなことは起こらないんですよ。

新規事業は「トライアンドエラー」を積み重ねてこそ

高橋

起案から事業化までの流れはスムーズだったと思うのですが、実際はうまくいかなかったのはなぜでしょう……？

深澤

いちばんハードルとして高かったのは、競合サービスの存在でした。もっと安価に導入できるものが他にも出てきたんです。

栗山

ちょうどコロナ禍で、学校側としてはまず保護者との情報共有をなんとかしたい、というニーズが強かったんですよね。

それを受けて、他社もオプションとして情報共有サービスを提供したり、特化型のサービスが出てきたりしました。

高橋

そうなるともう、「安いほうがいいよね」となってしまいそう……。

栗山

最初から「面白いチャレンジだな」と思いつつ、「とはいえ誰がお金を出すのか……学校側か？　保護者側か？」という懸念点は、最後まで解消されなかったというのが正直なところなんですよね。

深澤

そうですね......。

高橋

なかなかうまくはいかないですね......。

栗山

ただ、いまとなっては「誰がお金を出すの？」と突っぱねて僕が承認せずに終わっていたのと、実際に深澤さんがチャレンジして失敗を経験するのとでは、大きな差があります。

深澤さんが失敗を経て、成長して得られた実感は、貴重なものなんですよ。挑戦しないことには、失敗はないですからね。

高橋

「誰がお金を出すのか」以外に、深澤さんはどんな学びを得られましたか？

深澤

ユーザーの本当の課題は何なのか。何を解決すればサービスを使おうと思ってもらえるのか。

あくまで自分自身のなかではありますが、そうした点をより深く考えて行動できるようになったような気がしています。

高橋

というと？

深澤

そもそもキントーンでお客様の課題を解決できるのか、無理やり合わせにいっていないか……と、しっかり見極めようとする視点が生まれてきたんです。

スクペアのとき、僕らとしては「これを入口として、他の学校業務もデジタル化するような流れにつなげていけたら」と考えていたのですが、それってお客様にとっては関係ないですもんね。

栗山

そういう視点はめちゃくちゃ大切ですよね。

マーケティングの考え方としても「顧客の課題解決になっているか」というのはまさに教科書に書いてあるような基本的な話ですけど、なかなか実感を得られる機会は多くないんです。

高橋

知識として知っているのと、実践して自分の言葉で語れるのは違いますね。

栗山

新規事業って、そんな簡単な話じゃないんですよ。他社が「うちは30年やってきてます」みたいな市場へ戦いにいくようなことだったりする。

だから、僕らは思い切ってチャレンジして、失敗と検証を積み重ねていくしかないんですよ。

高橋

新規事業をする上で、どのようなことを意識していますか？

栗山

失敗したからといってすぐに諦めてもダメだし、ギリギリまで粘って、粘りすぎてもダメなんです。

この粘るか撤退するかを判断するときの微妙なさじ加減は、経験してみないとわからない。

深澤

粘る感覚はなんとなくわかる気がします。

栗山

これこれ！ すばらしい。

高橋

（全然わからない！）

深澤

顧客にきちんとハマってないところをやっても、全然意味がないですもんね。

高橋

見極める判断基準って、どういうものなんでしょう？

深澤

それはもう、お客様が喜んで使い込んでいるか、ですよね。購入してくれたけど、実はあまり喜んでいなかった、みたいなことがあるんです。

高橋

喜んでいる、というのは？

栗山

本当に助かったとか、課題を解決できたっていうお客様がいるかどうかなんですよね。そうするとどんどん横展開できたりする。

スクペアのときはどうでした？

深澤

喜んでくださる人はいたんですけど、「もう少しこうしたらいいのに」とか「こうできたらいいのに」みたいな声も結構あったな……と感じています。

新たな挑戦「産業まるごとDX」へ

栗山

深澤さんがそういう経験をしたからこそ、新しいプロジェクトにも声をかけたんですよ。

高橋

新しいプロジェクトとは？

栗山

「産業まるごとDX」というプロジェクトで、「潜在市場の掘り起こし」というテーマのもとに推進している施策です。

いろんな部署から人を集めるにあたって、頭に浮かんだのが深澤さんだったんですよね。

深澤

ありがとうございます。

高橋

「産業まるごとDX」はどんなプロジェクトなんですか？

栗山

特定の産業に特化したアプリパックを展開することで、業界全体の効率化をはかり、みんなでレベルアップしようという取り組みです。

高橋

深澤さんにとって、スクペアの経験はどのように活かされていますか？

深澤

基本的なことではありますが、どの産業にアプローチするか探索していくなかで、キントーンが本当に価値を出せるかどうか、キントーンを活用したいと考えるお客様がいるかどうかをしっかりと見極めていく視点を持てるようになったと感じています。

高橋

なるほど。

深澤

例えば、ちょうど先日「消防設備士サミット」というイベントに出展させてもらったのですが、これはもともと消防設備点検を行う会社さんが3社ほどキントーンを使っていらっしゃったんですよ。

話を聞いてみると、点検業務の案件管理をする目的で活用されており、どの企業も使い込んでいて。

高橋

「喜んで」使い込んでいるんですね......！

深澤

それで、他にも横展開できるような事例になりそうなので、アプローチしてみることにしました。

栗山

めちゃくちゃ良い事例になりそうですよね。やっぱり、先行事例があるかどうかで反応が全然変わってきますから。

深澤

一つひとつはニッチな市場かもしれませんが、一気に広がるようなビジネスモデルをつくっていきたいです。

仕組みも環境も大切だが、最後に決めるのは「人」

高橋

経営的な視点から見て、事業の失敗や撤退についてどうとらえているのですか？

栗山

企業としては痛い部分もあるかもしれないけど、組織としては深澤さんのように「失敗を経験した人材」は貴重だし、もっと増やしたいですよね。

どれだけ挑戦して、どれだけ失敗したのか。これらは人が成長するには不可欠な経験だと思います。

高橋

上司がそう言ってくれるのは心強いです。

栗山

ただ、何度も言うように失敗するにはチャレンジしないといけないし、そのためには企画が通らなければなりません。

よく「チャレンジ精神」とか「挑戦しても折れない心」とか言いますけど、精神的な問題ではなく、やっぱり組織として「挑戦できる環境があるか」が重要ですよね。

高橋

挑戦できる環境はどのようにつくるんでしょうか？

栗山

僕らみたいなトップマネジメントが、上長が中途半端な知識とリスク感度だけで「チャレンジの芽」を潰していないか、しっかり注視しなければならないんですよね。

現場のリーダーと課長、部長と僕みたいな本部長では、リスクの許容度が違うというのも事実。課長からすると「いや、難しいだろう」と感じても、本部長の立場なら「いけるでしょ」と判断するかもしれません。

逆に言えば、青野さんからも僕らはそういう視点で見られているんだと思いますよ。だから真っ先に「ナイストライ！」という言葉が出てきたわけで。

高橋

そうですね。

栗山

だから自分の目の届く範囲と経験だけで判断するのではなく、しっかりと情報を取りに行って、視野を広げ続けなければいけないんですよね。

高橋

そういう意味では、仕組みとして広く情報が公開されていることも重要ですね。

栗山

そう。誰が何に挑戦していて、何が承認されたのか、みんなが知っている状態。だから応援する人が現れるし、挑戦する人も孤独にならない。

そして何より「あ、こういう企画が通るんだ」っていうのがわかりますよね。

深澤

たしかに大きいですね。スクペアの起案時も過去の経営会議の議事録を読んで、「こんな挑戦もアリなんだ」と思えました。

栗山

ただ、仕組みや環境が整っているからといって、自然と挑戦が増えるというわけではありません。結局、最終的に決めるのは、人なんですよ。

僕らもちょうど来年から始めようと思っているんですけど、月に1回は必ず企画書を出してもらおうかな、と。マーケティング本部を「企画を大切にする部署」にしたくて、そういうルールをメンバーに課そうと思っているんです。

深澤

栗山さんには営業本部時代から「とにかく企画が大事」と教わりました（笑）

栗山

プロモーション、ブランディング……それぞれ違う課題に取り組んでいて、さまざまな業界や業種、地域……草の根的にいろんな人と関わっているじゃないですか。

そこから独自の切り口を考えて、タイムリーに企画を仕掛けていきたいんです。

高橋

大切なことですね。

栗山

そして企画を実行に移していこうと思うと、もっといろんな人のことを知って、いろんな人の助けを求めなければならない。そうやって挑戦して、また失敗して。

失敗するって、辛いんですよ。でも情報が公開されていれば、応援してくれる仲間が見つかって、助言してくれる人も現れる。1人だけで失敗するよりずっと気が楽だし、大きくレベルアップできると思うんです。

高橋

そこで得た経験がまた、意思決定の判断軸になるわけですね。「AIに淘汰されないスキル」って、結局「判断力」なのかもしれません。

栗山

そうそう。だから「失敗を恐れて何も挑戦させない」っていうのは、実は組織にとっていちばんのリスクなんです。

企画・編集・撮影：高橋団（サイボウズ）執筆：大矢幸世

2025年10月2日なぜ部下は会議で意見を言わないのだろう？　──安斎勇樹氏にきく「冒険する組織」のつくり方

2024年12月12日小さな変化を積み重ねた先に、大きな変革が生まれる。 社内が「腹落ち」する意思決定のあり方 ──アルペン 二十軒翔×サイボウズ 栗山圭太

2022年5月31日「自分に似たスタッフ」を求めてしまう管理職の呪いと解呪

「スマホを3時間使うと、いくら勉強しても成績が上がらない」
「オンライン会議では共感が生まれない」

これは、2023年に刊行された『スマホはどこまで脳を壊すか』 (朝日新聞出版)で紹介されている衝撃的な実験結果です。

生活に欠かせないスマホ、仕事で毎日使うオンライン会議が脳に悪影響をおよぼすとなれば、「なにか対策をしなければ……」と思うものの「スマホやオンライン会議は脳に悪いから一切使わない」というのも、現実的ではありません。

『スマホはどこまで脳を壊すか』の著者、東北大学 応用認知神経科学センター 助教 榊 浩平氏は「機械に使われるのではなく、自分で使いこなす意識を持つことが大切」「デジタルを使うなら、アナログでは達成できないことを実現するために使おう」と説明します。詳しいお話を伺いました。

スマホを3時間使うと、勉強の成果がゼロになる？

──本日はありがとうございます。仕事でもプライベートでも欠かせないスマホが「脳を壊す」と知り衝撃的でした。

子どもの学力とスマホの利用時間の関係についての調査結果。1日3時間以上スマホを使用した子どもたちは勉強時間や睡眠時間によらず平均すると偏差値が50未満だった。出典：榊 浩平（著）川島 隆太（監修）『スマホはどこまで脳を壊すか』（朝日新聞出版）

『スマホはどこまで脳を壊すか』で詳しくご紹介したとおり、子どもを対象にした調査で「1日3時間以上スマホを使用した子どもたちは、きちんと睡眠時間や勉強時間を確保していても、平均すると成績が平均未満である」ことがわかりました。

人間の脳は生まれたときは未熟な状態で、幼少期から成人するまでの間に徐々に発達していきます。

ものごとを考えたり覚えたりする知的活動には、脳の前方にある「前頭前野」が大きな役割を果たしています。

前頭前野には「計画を立てて実行する力」「感情を抑制する力」「他者とコミュニケーションをする力」「集中力の持続や切り替えを行う力」などの重要な機能が集まっていて、だいたい10歳ごろから20歳くらいまで急激に発達が進み、30歳ごろには完成されるといわれています。

前頭前野は「使えば育つが、使わないと衰える」という性質を持っています。脳の中ではさまざまな情報が神経細胞の繋がりを通して処理されますが、よく使う回路は強化され、使わない回路は減っていくのです。運動をするとき、よく使う筋肉は強くなり、使わない筋力は衰えるのと同じようなものです。

これまでの脳科学の研究で「スマホのようなスクリーンがあるデバイスを操作しているとき、脳の前頭前野はなかなか活発にならない」ということがわかってきました。

詳しい生物学的な原因はまだわからないのですが、基本的に機械というのは人間に楽をさせるために生まれています。便利な機械は脳の負荷を下げる、シンプルにそういうことだと思います。

過去の研究結果や今回の子どもたちの調査をふまえると「前頭前野が発達する過程でスマホを使いすぎると、脳に適切な負荷がかからず発達に悪影響が出てしまう」ということがわかってきました。

榊 浩平（さかき・こうへい）。1989年千葉県生まれ。東北大学 応用認知神経科学センター 助教。2019年東北大学大学院医学系研究科修了。博士（医学）。人間の「生きる力」を育てる脳科学的な教育法の開発を目指した研究を行なっている。共著に『最新脳科学でついに出た結論「本の読み方」で学力は決まる』（青春出版社）がある

たとえばみなさんも「検索して調べたことをすぐ忘れてしまう」という経験はありませんか。

脳はとてもエネルギーを使う臓器なので、なるべく楽をするように動きます。検索で得た情報を見たとき、脳は「この情報は、すぐに調べられるから覚える必要がない」と判断しているのではないかともいわれています。その代わり、スマホの画面をタップすれば情報を得られるということだけを覚えるようになるのです。

また「脳はマルチタスクが苦手」という特徴もあります。同時に2つのことをやっているつもりでも、脳の中では頻繁に注意を切り替えているのです。勉強中にスマホの通知がピコンッと鳴って注意が移る……という状態が続くと、脳へのストレスとなり、集中力低下を招きます。

実は、調査の計画段階では「スマホの影響を調べよう」とは考えていませんでした。

今回の調査は、東北大学と仙台市教育委員会との共同研究で「子どもたちの学力や学習意欲と生活習慣の関係を探る」プロジェクトの中で行いました。

睡眠、勉強、読書など、さまざまな生活習慣を網羅的に分析したところ、子どもたちの成績に一番、悪い影響を与えていたのがスマホだったのです。

『スマホはどこまで脳を壊すか』 (朝日新聞出版)スマホを常用し、脳にラクをさせていると、成長期の子どもなら脳発達が大きく損なわれ、成人なら不安・抑うつ傾向が高くなることが明らかに。最新研究で見えてきた衝撃の未来に、緊急提言した一冊

——「前頭前野は30歳くらいまでに完成される」ということは、大人がスマホを使う場合は脳に影響はないのでしょうか？

今回の調査は小学2年生から中学3年生の子どもが対象でしたが、同じことは大人でも起こり得ます。

たとえば毎日資格の勉強をしていたとしても、スマホを長時間使ってしまうと、勉強の効果が薄れてしまうということです。

おっしゃるとおり、前頭前野は30歳ごろまでに完成しますが、その後は加齢に伴って萎縮していきます。このときも「使えば育つが、使わないと衰える」性質のとおり、日ごろからよく使う神経細胞の回路は萎縮が遅く、使わない回路は早く弱まっていきます。

スマホによって脳の活動が少なくなると、最悪の場合、前頭前野の萎縮が早く進んでしまい、知的活動に必要な脳機能が弱くなってしまう可能性もあるのです。

最近は学習のためのスマホアプリも多くあります。すべてのアプリについて、個別に検証することは現実的に難しいので、それらに全く効果がないとは言い切れません。アプリによって今までは使えなかったような機能を活用して勉強できるメリットもあるでしょう。

しかし、もしスマホも紙もどちらも使える環境であれば、紙の本やノートを使うほうが脳は活性化します。ページをめくったり字を書いたりする動作、本の中から情報を探す動作などによって脳に負荷がかかり、その負荷によって認知機能が向上するからです。

子どもたちは「脳がどう育つか」、大人は「脳の衰えをどう抑えるか」という逆の話になりますが、スマホの影響としては同じような現象が起こり得ます。

脳の思考力を守るために、スマホの利用方法の見直しを

──なるほど……。子どもだけでなく、大人でも同じことが起こりうるというのは耳が痛いです。「常にスマホを触ってしまう」というビジネスパーソンも多いと思いますが、脳への悪影響を少しでも減らすためにはどうすればよいのでしょうか？

今回の調査結果では「どんなアプリでもスマホは成績に一定の悪影響を与える」ということがわかってきました。ただしアプリによって影響の濃淡はありました。

成績への悪影響が比較的大きかったのは、ゲーム、動画、音楽のアプリ。まだマシだったのは、地図やニュースなどでした。

ポイントは「受動的か能動的か」です。漫然と眺めるだけのアプリよりも、なにかを調べるアプリのほうが、脳を使うということでしょう。

ただしSNSについては、さまざまなリスクが混在しています。「いいね」で承認欲求が満たされることで依存性が高まり「ずっと見てしまう」状態になれば、いくら能動的に発信していても悪影響のほうが大きくなってしまいます。

また、短いテキストや動画でパッとおもしろい情報が得られる短期的な快楽に慣れることで、長文を集中して読めなくなってしまう影響もあるでしょう。

わたしの場合は、数年前に私生活におけるスマホの利用方法を大幅に見直しました。利用するアプリは決済や地図などに限定し、通知も切りました。チャットやニュースは、1日1回、夕ご飯を食べたあとにまとめてチェックするようにしています。

仕事や生活環境によっては、チャットやニュースをリアルタイムで確認しなければならない状況もあるでしょう。ただ、少なくとも私生活の上ではある程度の制限は可能だと思います。実際、わたしの場合は、リアルタイムで見なくても、大きな支障はなかったのでこのような使い方にしています。

利用方法を見直してから随分経ちますが、一番の大きな変化は「スマホに使われていた感」がなくなったことです。使うタイミングを自分で決められるようになりました。

大人はこのように自分で判断してスマホの利用方法を決められますが、子どもたちはそれがより難しくなります。

わたしの考えでは、子どもにスマホを与えるのは、遅ければ遅いほうがよいと思います。

もちろん、SNSや動画サイトなどを全く使うなというわけではありません。日々の連絡に必要でしょうし、ネットリテラシーを学ぶ機会も大事です。

たとえば「SNSや動画は1日1回リビングに置いたパソコンで見るようにする」などのルールを家庭でつくってみるのはいかがでしょうか。

どこへでも持って行けるスマホに比べると、デスクトップパソコンは使用場所を限定できるため、脳への影響を比較的抑えることができます。

重要なのは大人もいっしょにそのルールを守るということです。子どもは親の背中をよく見ています。家族みんなで協力して取り組むことで、子どもの脳の発達だけでなく、大人の脳の健康も守ることに繋がるでしょう。また、親子で共通の目標に向かって挑戦することで、家族の結束力が高まり、親子関係の改善も期待されます。

「スマホでなくてはいけない」という固定観念を外して、柔軟に考えることが大切です。

「波長が合う」の正体。オンライン会議では「共感」が起きにくい？

──スマホとの付き合い方、大変勉強になります。もう一つ気になるのが「オンライン会議」です。書籍に書かれていた「オンライン会議では脳の同期が起きない」という実験結果には驚きました。

コロナ禍で会議がオンラインに置き換わったとき、「昔の対面会議のほうが活発だったし、参加して楽しかったし、発表内容とかもよくわかったな」と感じることがありました。そこで、対面の会議とオンライン会議で脳の反応を調べてみることにしました。

脳の活動は常に上がったり下がったりしながらゆらいでいます。このリズムは一人ひとり違うのですが、対面で会話をしていると、ある程度リズムがそろってきます。これを脳の同期といい「共感」「共鳴」という感覚につながるといわれています。「波長が合う」という比喩表現がありますが、科学的にも実際に波長があっているんですね。

しかし、オンライン会議をしているときは、参加者同士の脳の同期が見られず、ひとりで静かにしているときの脳活動とほとんど同じ反応を示していました。

オンライン会話と脳の同期の関係についての実験結果。縦軸が高いほど脳が同期していることになるが、オンラインで話しているときは、ひとりで静かにしているときと同期の度合いがほとんど変わらなかった。出典：榊 浩平（著）川島 隆太（監修）『スマホはどこまで脳を壊すか』（朝日新聞出版）

わたし自身、オンライン会議でも議論をしている感覚はありますし仕事も多少は進むので、「ひとりでなにもしていないときとほとんど同じ」という計測結果は予想外でした。

原因としては非言語コミュニケーションの欠落が大きいと考えています。中でも重要な要素は目線です。他の研究で「言葉を交わさなくても目線を合わせるだけで脳の同期が上がる」という結果も出ているくらい、目は強烈なシグナルを持っています。

オンライン会議だと目線を合わせることが難しいですし、表情も読み取りづらいですよね。身振り手振りやうなずきも分かりません。これらの情報の欠落が「脳の同期が起こらない」という実験結果につながったと考えています。

──目線がそこまで重要な働きをしているとは意外でした。とはいえオンライン会議をなくすことは難しいと思います。なにか対策できることはあるのでしょうか？

オンライン会議がすべて悪いわけではなく、目的がなにかを認識した上で選択することが大切です。

今回のような取材も最近はオンラインが増えましたが、もし「相手の懐に入り込み、より深い話まで聞き出したい」と思うなら、手間をかけても対面で行うほうが良いでしょう。相手と仲良くなったり、信頼関係を築いたりするためには、脳の同期、つまり共感やつながりが必要だからです。

また、ブレインストーミングのような、前頭前野を使って創造的なアイデアを生み出すような会議についても、同様に対面のほうが向いているといえるでしょう。

共感が重要ではない活動、たとえば情報伝達だけが目的の形式的な会議などは、オンラインで問題ないと思います。そのほうが時間やお金を節約して、別の創造的な活動や対面コミュニケーションを増やせるでしょう。

また、遠方にいる人で、なかなか対面での会議が設定しにくい状況もありますよね。その場合は、たとえば「10回に1回は対面で話すようにする」とか「オンライン会議の中でなにか創造的な話題が盛り上がったら、次は対面の会議で話す」などの運用も考えられます。

どちらかがよい、悪いではなく、目的に合わせていろいろなやり方を試してみるのがよいと思います。

学びを定着させるアクティブリコール

──ありがとうございます。ここからは、サイボウズの働き方についても、ぜひ先生のご意見を伺いたいです。弊社ではオンラインで勉強会を行う際、感想や質問を「みんなで共有しながら進める」文化があるのですが、脳科学の観点から、こうしたオンラインによる協働学習は効果的なのでしょうか？

勉強会の参加者は、kintoneで作られた「実況スレッド」に感想や質問をコメントする

勉強会ということでしたら、最終的に「勉強した内容が自分の中にどれくらい残っているか」が大切だと思います。

たとえば「ひとりで動画を受動的に見るだけだと、途中から集中力が落ちて違うことをやってしまう」という状況があるなら、能動的に感想や質問を書き込むことで、動画に集中できるメリットがあると思います。一方で、コメントを打ち込むことに一生懸命になってしまい、内容が頭に残っていなければ勉強会の目的は達成されません。

勉強会が終わったあと、記憶を定着させるためにおすすめの方法は「人に話すこと」です。わたしも動画で勉強することがありますが、見たあとに動画の内容を、あたかも自分がその研究してきたかのように、人に話すようにしています。

人間って、情報を引き出しに入れるのは得意なのですが、引き出すのは苦手なんです。どこの引き出しに入れたかわからなくなってしまうんですね。このため記憶に定着させるには、思い出す練習をすることが大切です。「アクティブリコール」と呼ばれますが、わたしはなにかを学ぶ際にいつもこれを心がけています。

ツールに支配されないために「小さく実験」「軸足は自分に」

──新しいツールを使う際に「便利になること」ばかりを見てしまい、それを使うことによるデメリットに気づかないこともあると思います。冷静に見極めるよい方法はあるのでしょうか？

まずは小さく実験をするのがいいと思います。実際にツールを使ってみて、自分がどのように変化するかを試すんです。使う前後の自分をよく観察して、便利になる部分と失われる部分を洗い出し、リストアップしていきます。

組織でツールを使う場合は、実験をとおして、それぞれのメンバーが大切にしたいものが見えてくるでしょう。「わたしはこっちのほうを優先したいな」「いや、こっちも大事だよね」という議論が生まれることが大事だと思います。

新しい技術を頭ごなしに否定する必要はないと思いますし、反対に古い方法を非効率だと切り捨てる考えも違うと思います。

大事なのは、軸足が自分にあることです。ツールに使われるのではなく、自分の意思でツールを使うようになればよいと思います。

デジタルを使うなら「アナログではできないこと」を

──「軸足は自分にあること」これはどんなツールを使うときにも心に留めておきたい考え方ですね。

サイボウズさんがリモートワークをやめない理由は「多様な人がいたほうが、会社として成長できると考えているから」と聞きました。

このように「なぜツールを使うのか」を説明できることが大切だと思います。

脳科学の視点で考えると、デジタルとアナログで同じことをするなら、アナログが勝ちます。アナログのほうが脳に負荷がかかり、負荷がかかったほうが脳は活性化しますから。

そんな中でもデジタルを使うなら「アナログでできないことをやる」ために使いたいですよね。

リモートワークについても「遠方の人といっしょに仕事をする」「家庭や身体的な事情でオフィスに来られない人といっしょに仕事をする」「台風や感染症の危険を避けて仕事をする」などが目的だったら、メリットの方が大きくなります。アナログでは置き換えることが難しいことがやれたり、コストを大幅に削減できたりしますから。

スマホもそのほかのツールも所詮は計算機です。自分がやりたいことをサポートしてもらうものであって、機械に使われるようになってはいけません。

「どのような目的で、なにを得るためにツールを使うのか」を明確に、常に自分を軸足に置く。そうすることで、ツールに支配されず、自分の意思で使い方を決められるようになると思います。

──本日はありがとうございました。

企画・執筆：山本悠子（サイボウズ）　撮影：尾木 司

「現場の声を経営にいかしたい」
「社員の声に広く耳を傾けたい」

そう思うものの、数十人、数百人の意見を聞くことは難しく、結局は一部の人の意見で決まってしまう。そんな経験を持つ人は多いのではないでしょうか。

どうすれば社員の「本音」を拾えるのか。

サイボウズ式編集部ではこの夏、AIを使ったワークショップを開催。わずか5分で参加者約50人の本音を引き出すことに成功しました。今回はワークショップ参加者の一人で、マーケティング本部でAI支援を進めている、千葉の目線でレポートします。

部署も職位もバラバラな50人。議論はまとまるのか？

千葉

今日のワークショップはここか。結構人数いるな。

どんなワークショップになるのか…？

この日議論したテーマは「社内でのAI利用推進」。

目覚ましいスピードで進化するAIを、社内の業務にどう生かすべきか──多くの企業と同じように、サイボウズも試行錯誤しています。

千葉は普段からAIへの関心が高く、所属するマーケティング本部でも積極的にAI活用を進めています。その一方で最近は悩みも出てきました。

千葉

AIを積極的に活用していきたいけど、情報漏えいや著作権などのリスクも考えないといけないし、進め方が難しいんだよな……。

千葉

今日はいろんな部署の人の意見が聞けそうだし、ワークショップ自体にもAI使うらしいから、参考になるといいな！

司会

みなさ〜ん！　ワークショップ始めます！

従来の「ふせんワーク」では「モヤモヤの共有」が限界

司会

最初は、ふせんワークをします。

おなじみ、ふせんワーク

司会

あと5分で、グループの意見をまとめてください。

千葉

5分か、うーん、どうやってまとめよう……。

司会

ではグループの代表の方に発表をお願いします。Aグループから。

千葉

はい、千葉が発表します。まず情報漏えいのリスクの不安や、AIによってどんな効果が得られるか不透明といった意見がありました。

このため、社内教育や、情報漏えいの防止対策に力を入れてはどうかと話しました。

司会

ありがとうございました！

千葉

とりあえずまとまったけど、もうちょっと時間が欲しかったなあ。

AIにファシリテーションを任せてみると？

司会

ここからは「いどばたシステム」を使います。

いどばたシステムの画面

※デジタル民主主義2030：技術の力で市民の声を活かし、政治をよりよい形に進化させることを目指したプロジェクト

青山柊太朗（あおやま しゅうたろう）コロンビア大学工学部情報科学専攻。 合同会社多元現実 代表。ソニーコンピューターサイエンス研究所（Sony CSL）やスマートニュースメディア研究所にて、AIを介したコミュニケーションについての研究に取り組む。 デジタル民主主義や熟議支援技術の社会実装も行っている。2020年度IPA未踏クリエータ

西尾 泰和（にしお ひろかず）24歳で博士（理学）を取得。2007年よりサイボウズ・ラボにて研究に従事。主幹研究員。ソフトウェアによる知識創造の進化に関心がある。著書に『コーディングを支える技術 ~成り立ちから学ぶプログラミング作法』（技術評論社）、『エンジニアの知的生産術 ──効率的に学び、整理し、アウトプットする』（技術評論社）などがある。一般社団法人未踏の理事を兼任

千葉

これが「AIを使ったワークショップツール」ですね！　民間で使われるのは今回がはじめてですか？

青山

企業の現場で使うのは今回がはじめてです。

異なる背景を持つ人同士が互いの考えを理解したり、直接コミュニケーションしたりする機会を増やしたい、という思いがあって開発しました。どのような結果になるか楽しみです。

西尾

僕は「知的生産性の向上」に関心があるのですが、AIによって、組織内の多様な立場の人の意見を多様な立場の人が知る機会を作れれば、組織としての知的生産性の向上につながるのではないかと思って、期待しています。

いどばたシステムでは、まず参加者それぞれがAIとチャットをして、自由に意見を書き込みます。その後、書き込まれた内容をAIが整理、要約します。

参加者は、ふせんとペンをパソコンに入れ替え、それぞれでチャットを始めました。

千葉

ChatGPTみたいな感じかな。

AI

最近の業務でAIについて、印象に残ったことや体験があれば教えていただけますか？ゆっくりで大丈夫ですよ。

千葉

なるほど、これに答えていくのか。えーっと、印象に残っていることは……。

いどばたシステムのチャット画面

司会

書き込んだ内容は公開されないので、自由に書いてくださいね。

千葉

他の人から直接みられないなら書きやすいですね。AIなら気を遣わなくていいし。

50人の本音がいどばたシステムに書き込まれた

5分で「社員の本音」が可視化

司会

チャットを止めてください。これからみなさんが書き込んだ情報を元に、論点を抽出します。

参加者が書き込んだチャットの内容に基づいて、6つの論点が抽出された

千葉

おお！すごい！

千葉

この「論点まとめ」というのはなんですか？

AIが抽出した論点には、詳細な解説がそれぞれ書かれていた

青山

異なる人から関連した発言がたくさんあった場合に、それは多くの人が関心を寄せているテーマだと判断して、重要論点という名前でまとめて表示しています。

さらに深掘りして、合意点と対立点を表示します。

千葉

すでに合意しているポイントがわかるのはいいですね！

西尾

「この点はもうみんな合意しているから、意見が違うこっちの議題に時間をかけよう」というようなコミュニケーションができるので、議論がより濃くなると思います。

「意外と自分だけじゃなかった」

千葉

重要論点の中の、「文化か統率か、AI推進の舵取り」（ボトムアップの文化を大事にするか、トップダウンで進めるべきか）はおもしろいですね。

「文化か統率か、AI推進の舵取り」とタイトルがついた論点

サイボウズはボトムアップの文化が根強く、AI推進についても各本部それぞれが自発的に取り組んでいます。

一方他社では、トップがAI注力を宣言したり、AIの活用を人事評価に取り入れたりするなど、トップダウンで進めている事例も多くあります。

千葉

他社の活動を見て「サイボウズのAI活用はこのままでいいのだろうか？」となんとなく思っていたのですが、同じような迷いを持つ人が多いというのが意外でした。

西尾

いどばたシステムの大きな特徴は、発言ハードルの低さです。AIとの対話形式なので、「会場の空気」や「個人の声の大きさ」に左右されず、自分のペースで意見を書き込めます。

さらにもうひとつの特徴は、共有範囲の広さです。個人がAIと対話した内容が、いったんAIによって噛み砕かれて、共通点・相違点の分析をかけて共有されるので「実はみんなこう思っていたんだ」「こんな切り口があったんだ」という気づきにつながります。

千葉

「意外と自分だけじゃなかった」とわかったのは大きな発見でした！

サイボウズのAI活用の現在地

今回のテーマである「社内でのAI利用推進」。実は、サイボウズ社内ではすでに多くの社員が、日々の業務でAIを利用しています。

とくに議事録作成や、資料作成、お客様からのお問い合わせ対応などで活用されていて、2025年6月に実施した社内アンケートでは回答した1118人中80%が「AIを日常的に使っている」と答えています。

しかし、個人個人に利用状況を確認してみると「全然使いこなせていない」「他社ではもっと活用している気がする」と答える社員は少なくありませんでした。

青山

いどばたシステムの結果を見ると、主な論点は以下に集約されると思います。

・利用推進と情報漏えいリスクのジレンマ
・AIの使い方や選び方などのスキル面
・ボトムアップの進め方の是非

これらを深掘りすればAIの活用がより進みそうですね。

千葉

参加する前は「どこから手をつけたらいいんだろう」と思っていたけれど、議論の糸口が見えてきたな！

ワークショップ終了！　おつかれさまでした〜

チームで使うAIのあり方

千葉

これまでのワークショップだと、全員がフラットに発言できるようにするのに、ファシリテーターがいろんな工夫をしていますが、いどばたを使うと、全員が公平に発言できるのがいいですね。

青山

ありがとうございます！

千葉

ひとつ気になるのですが、「関心が高い論点」ばかりが注目されると、少数意見が見つかりづらくなりませんか？

西尾

時間は限られているので、まず大勢が関心を寄せている論点を効率化することが大事です。いどばたシステムを使うことで50人の意見が5分でアウトプットしました。これを従来の会議でやったら4時間の会議になってしまいますね。

さらに、共通点と相違点が抽出されるので、これを議論の土台にすることで、効率よく議論を進めることができます。

関心が高い論点の議論が効率化することによって、時間に余裕が生まれます。時間ができれば、これまでは「忙しいから、無視しよう」となっていた少数論点にも注意を向けられるようになると思います。

千葉

あくまで議論を効率化するツールなんですね。

青山

ツール側で改善の余地もあると思います。参加者の傾向を散布図やグラフで表示するなど、今後検討してみます。

千葉

ありがとうございます。今後の改善に期待しています！

千葉

AIで会議のやり方も変わっていきそうだ。チームでも使ってみたいな。

ワークショップの様子は動画でも公開中！

企画・編集・撮影：高橋 団（サイボウズ）執筆：山本悠子（サイボウズ）

いちばんやさしいプルラリティ解説　会社での活用事例も紹介

人の心は「炎上」でしか動かせないのか？──オードリー・タン×グレン・ワイル×青野慶久

2025年6月、サイボウズはプロバスケットボールチーム「愛媛オレンジバイキングス」（愛称：バイクス）の運営に参画することを決めました。

10月に開幕したB2リーグで好調なスタートを切っているバイクス。しかし昨シーズンは「5勝55敗」という年間成績で最下位に沈み、運営会社である株式会社エヒメスポーツエンターテイメント専務取締役の藤田秀彰さんは「閉塞感や頭打ち感に支配されていた」と打ち明けます。

なぜIT企業のサイボウズが成績不振に苦しむバスケチームの経営に乗り出したのか？

バイクスの副社長に就任して組織運営に取り組む中根弓佳（サイボウズ 執行役員 人事本部長）は、「“まち全体をひとつのチームにして愛媛を盛り上げたい”という思いが一致した」と背景を語ります。

バイクスとサイボウズの協業はどんな未来につながっていくのでしょうか。奮闘が続く現場の裏側に、サイボウズ式編集部いちばんのスポーツ通・高橋団が迫りました。

「頑張ってもどうせここまで」。チームを支配していた閉塞感

高橋

藤田さんから見て、中根さんが入ったことでクラブはどのように変化していますか？

藤田

これはもう明らかなんですけど、希望が生まれました。

昨シーズン、僕たちは「5勝55敗」という、とても苦い結果に終わってしまいました。

藤田秀彰（ふじた・ひであき）。株式会社エヒメスポーツエンターテイメント専務取締役。フロントとして、集客やスポンサー探しなど、クラブをビジネス面から支える。

高橋

これは衝撃的な数字でしたね……。

藤田

いままでは閉塞感というか、チーム成績の面でも資金面でも、「どんなに頑張ってもこのクラブだったらここまでしか行けないだろうな」という、頭打ち感のようなものがあったんです。

高橋

中根さんがバイクスの業務に合流したのはいつごろですか？

中根

実際に仕事を始めたのは7月1日です。まずは運営のみんなでキックオフをしましたね。

中根弓佳（なかね・ゆみか）。サイボウズ株式会社　執行役員人事本部長。バイクス副社長として、バイクスの組織づくりや財務といった経営管理を担う。

藤田

いいキックオフでした。とてもよかった。

中根

チームビルディングの一環として、全員に「なぜ自分がバイクスにいるのか」「バイクスを通じてどんなことを成し遂げたいと思っているのか」を話していただいたんですよ。

藤田

僕も聞いたことのない話がたくさんありました。

「この人はそんなふうに思っていたんだ」とか「そういう目標があったんだ」と気づいて、本当に熱い思いを持つ人たちが集まるクラブなんだと実感しました。

高橋

お互いの理想を確認し合えたんですね。

藤田

それまでは、同じチームで働いていても本音の部分は言えていなかったのかもしれません。

10年後、20年後にバイクスははたしてどうなっているのか。そのときまでみんなのモチベーションを保てるのか。僕自身も大きな不安を抱えていました。

中根

閉塞感があると、なかなか前向きな発言ができないですよね。

藤田

はい。未来のことを話そうとしても、「誰がやるんですか？」「そもそもお金がないじゃないですか」と、できない理由を探す会話になってしまっていました。

そうした状況が、サイボウズとの協業が始まってからは一気に開けたと感じます。みんなの顔つきが本当に変わりましたね。

「5勝55敗」の衝撃を乗り越えるために

高橋

協業前のバイクスの課題について、もうすこし詳しく聞かせてください。これまでは集客面での苦戦もあったそうですね。

藤田

はい。プロスポーツチームとしてお客さまに注目してもらうためには、まずチームが勝つことが第一だと思っています。

でも昨年の僕たちは、「60試合やって5勝しかできないチーム」でした。

高橋

逆の意味でインパクトがありますね……。

藤田

愛媛のブースター（ファン）の方々は優しいので、試合に負けても「楽しかったよ」と言ってくださるんです。でも、このままの状態でいいはずがない。

まずはみなさんに勝利を届けて、「勝ってよかったね！」と口コミで熱量が広がるような状況をつくらなければいけないと思っています。

高橋

試合を観戦したくなる理由として、会場演出も重要ですよね。このあたりは、どう組み立てていきますか？

藤田

中根さんからは、「興行演出を強化してください」というオーダーも早い段階でありましたね。

中根

バイクスの収益を分析すると、スポンサー収入の比率が非常に高く、チケット収入とグッズ収入が非常に低いという課題があるんです。

高橋

ファンベースを十分につくれていないということですか？

中根

はい。バイクスはもっと、自分でお金を出して「この場に行きたい」「この空間を共有したい」と思ってくれるお客さまを増やさなければいけないと感じました。

試合は勝敗がコントロールしづらいですが、興行演出は自分たちでコントロールできます。お客さまが「また来たい」と思えるように体験価値を向上させ、最終的にはチケット収入比率を高めていきたいですね。

サイボウズとの協業開始でフロント運営を強化

高橋

バイクスとサイボウズの協業を強化するうえで、どのように役割分担をしているのかも知りたいです。

藤田さんは「バスケチームの専務」として、どんな仕事をしているんですか？

藤田

クラブは「チーム」と「フロント」の2つがあって成り立ちます。僕は経営陣として経営に携わりながら、フロント側の運営全体の責任者を務めています。

高橋

フロント側というと、具体的にはどんな業務ですか？

藤田

集客強化やスポンサー獲得など、ビジネス面からクラブを支える業務を担っています。

一方、チームのほうはGM（ゼネラルマネージャー）を筆頭にヘッドコーチなどが取り仕切り、トレーニングをはじめとした試合に勝つための準備を進めています。

高橋

中根さんはバイクスの副社長として、どんな役割を担っているんでしょうか？

中根

藤田さんから引き継ぎを受けながら、バイクス全体の経営管理を見ています。

これからバイクスを発展させるうえで特に重要となるのは、事業戦略策定やマーケティング。ここは過去に他クラブでの経験を持つ藤田さんに注力していただき、私は組織づくりや財務の部分を強化していきたいと考えています。

情報共有の仕組みを回し、能動的にデータを取りに行く

高橋

中根さんはいま、組織づくりでどんなことに取り組んでいるんですか？

中根

情報共有の仕組みを充実させるためにkintoneを活用し、誰がどんな役割を持ち、どんなコミュニケーションが行われているかを可視化する場をつくっています。

高橋

kintoneを違う組織に導入してみて、難しさはありましたか？

中根

想定していたよりもスムーズに進みましたね。

サイボウズのメンバーがバイクス向けにツール活用の勉強会を開いてくれたんですが、「教える前からすでに中級レベルですよ」と言っていました（笑）

藤田

ただ、スポーツの現場では、役割によっては情報の入力が難しいなと感じることがあるんですよ。

選手と運営側では、情報を入力する行為の優先度が異なることもあります。

高橋

優先度が異なる？

藤田

たとえば、トレーニングや試合のあとで疲れている選手に「今日の体調を入力してね」とお願いしても、なかなか対応してもらえないこともあります。

選手が入力してくれる前提ではなく、運営側がどうやってデータを取得しにいくかを考えないといけない。そこは今後の課題ですね。

高橋

IT企業にいると、なかなかわからない文化の違いですね……！

「どベンチャー」のスピード感や気づきをサイボウズに持ち込みたい

高橋

中根さんは、バイクスの組織をどのように見ているんですか？

中根

まず感じたのは、かつてのサイボウズのような「どベンチャー」感ですね。

サイボウズは1000人を超える規模となり、ひとつのことをやるのにも多様な意見を取りまとめて進めるので、どうしてもスピードが遅くなっている部分があります。また、一人ひとりの役割が狭く深くなっている面もあります。

高橋

言われてみればそうかもしれません。

中根

それに比べてバイクスは、私がサイボウズに入社した2001年、まだ社員数50人ほどだったころのような「どベンチャー」感にあふれているんですよ。

「これは誰の仕事？」なんて言っている暇はなく、ひとりが何役もこなし、組織づくりも事業も同時に走らせています。

高橋

サイボウズからインターンシップとか、できるといいですよね。

中根

やりたいですね。

このスピード感や、ひとりで何役もこなすことで得られる気づきは、サイボウズにもう一度持ち込みたいよさだと感じます。

藤田

バイクスのベンチャー感というのは、必然的な部分もあるんだと思います。外部の人からびっくりされるくらい、少人数で運営していますから。

高橋

バイクスの社員数はどれくらいなんですか？

藤田

僕が合流した2年前は社員が6人しかいませんでした。いまは13人になりましたが、これでもサイボウズの100分の1ですね。

ただ、以前は誰がどの業務をやっているかも分からないブラックボックスだらけの状態でした。当時の僕は「まずふつうの会社にしなければ」と考えていました。

高橋

以前はふつうではなかった？

藤田

いわゆる「やる気搾取」のような状態だったと思います。スポーツビジネスに携わりたいという熱意のある人たちが、時間も報酬も関係なく働いていました。

Bリーグの規定にしたがって運営をしているので、試合自体は開催できるものの、会社として成立しているかというと厳しい状況でしたね。

中根

この2年間で、藤田さんが会社らしくしていったんですね。

藤田

そうですね。就業規則をつくり、勤怠管理を適正化し、職務分掌をつくるといった、ふつうのことに取り組んできたんです。

徐々にではありますが、やりがいと働きやすさを両立できる会社に近づいてきたと思います。

まちをひとつのチームにして、未来のあるスポーツ業界をつくる

高橋

バイクスとサイボウズの協業は、これからどうなっていくんでしょうか？

中根

私は「まちをひとつのチームにする」ことに本気で取り組んでいきます。チームになったまちは、とても強くなれると思っています。

高橋

チームになったオレたちは強い！　ですね（笑）

中根

まさに（笑）

「こんなまちになったらいいね」という理想を共有し、スポーツのバイクス、ITのサイボウズというそれぞれの得意分野を生かす。そんな取り組みを通じて、まちに住む人々の幸福感や、愛媛全体の価値を高めていきたいんです。愛媛はとてもポテンシャルがある場所だと感じています。

藤田

僕はバイクスとサイボウズの協業を通じて、未来のあるスポーツ業界をつくっていきたいですね。

子どもたちが夢を持ってバスケ選手を目指したり、応援したり、あるいは愛媛に残ってバスケで仕事ができたり。それらが継続していく社会を実現するために、僕たちがひとつの役割を担っていくことが目標です。

高橋

みんながバスケを愛し続けられるまち。これが実現したら最高ですね。

藤田

はい。サイボウズが描く大きな「まちづくり」の構想の中で、スポーツ領域のモデルケースをともに実現していけたらと思っています。

執筆：多田慎介　企画・編集：神保麻希（サイボウズ）　撮影：高橋団

2024年12月12日小さな変化を積み重ねた先に、大きな変革が生まれる。 社内が「腹落ち」する意思決定のあり方 ──アルペン 二十軒翔×サイボウズ 栗山圭太

2025年10月9日1000人1000通りで「個人とチームの理想を合わせる」なんて、ぶっちゃけ無理じゃないですか？

高市早苗さんが自民党総裁になったときの「ワーク・ライフ・バランスという言葉を捨てる」という発言。これまで、多くの企業が取り組んできた働き方改革や労働時間削減との方向性との違いに大きな議論を呼びました。

また最近では、「労働時間の規制緩和」といった話題も上がっています。

この記事では、ハードワークの是非も含め「そもそも、ワーク・ライフ・バランスとは何なのか？」を改めて考えます。日本企業におけるワーク・ライフ・バランスは、働く個人の「仕事と生活の調和」に加え、人口減少社会における「生き残るための戦略」なのかもしれません。

ワーク・ライフ・バランスをめぐる発言と議論

2025年10月4日に、高市早苗さんが女性初の自民党総裁になったとき、「いま人数少ないですし、もう全員に働いていただきます。馬車馬のように働いていただきます」「わたくし自身もワーク・ライフ・バランスという言葉を捨てます」「働いて、働いて、働いて、働いて、働いてまいります」という発言が話題になりました。

「ワーク・ライフ・バランスを捨てます」という言葉に、「これまで多くの企業が取り組んできた働き方改革と逆行するのではないか？」「トップがそういった発言をするのは問題があるのではないか？」といった議論がありました。

個人的には、高市さん個人の仕事に対する意気込みであって、必ずしも国民に強いるものではないとは思っています。しかし、僕らにとって仕事は人生のなかで大きなウエイトを占めているもの。「今後、どんな風が吹くのかな？」ということには、強い興味と関心を抱いています。

「とにかく残業時間を減らせ！」日本におけるこれまでの取り組み

ワーク・ライフ・バランスや労働時間の規制について、日本におけるこれまでの取り組みを振り返ってみると、「とにかく、残業時間を減らせ！」「長時間労働を抑制せよ！」といったことが、強く言われてきたように思っています。

2016年～2018年にわたってお届けしたサイボウズ式の特集「働き方改革、楽しくないのはなぜだろう。」

なぜ長時間労働が問題になったのか？　それは以前、ある広告代理店で、若い社員の方が長時間労働の過労により、不幸にも自ら命を絶ったことがひとつの大きなきっかけだったように記憶しています。これにより労働時間の規制強化が図られ、法定労働時間の遵守や36協定の適正な運用などが改めて重要視されるようになりました。

他方、最近ではこれまでの流れとは逆に「労働時間の規制緩和」といった話も出てきています。これまでとは矛盾する内容に、なんとなくモヤモヤしている方もいらっしゃるかもしれません。

「そもそも、働き方改革やワーク・ライフ・バランスとは、一体何なのか？」「何のためにあるのか？」――改めて、本来の目的や本質の思案が必要そうです。

ワーク・ライフ・バランスの一般的な解釈と企業の視点

ところで、「ワーク・ライフ・バランス」といえば、一般的には「企業の視点／メリット」というよりは、「個人の視点／メリット」で捉えられるケースが多いのではないでしょうか。

実際、ワーク・ライフ・バランスを直訳すれば「仕事と生活の調和」であり、イメージするのは個人の視点です。「仕事だけじゃなくて、個人の時間も大切だよね」のように、個人のメリットが想起されることが多いような気がします。

他方、ワーク・ライフ・バランスの推進は、企業にとっては、事業に投入できる「労働力が減る」ことを意味します。その結果「労働時間が減ることでやるべき業務ができない」「ノー残業になることで予算が達成できない」など、どちらかといえばデメリットに感じられることのほうが多いような気がしています。

もちろん、企業のメリットはゼロではありません。ワーク・ライフ・バランスを推進することによって、「生産性を上げる工夫が生まれる」「社員のストレスが軽減する」「エンゲージメントが高まる」といったメリットがあると言われています。また、採用などにも効果があるでしょう。

ですが、ワーク・ライフ・バランスといえば企業よりも個人のほうが恩恵を受けるイメージです。その結果、ワーク・ライフ・バランスには「個人 vs 企業」の対立構造があったように思います。

「個人 vs 企業」――この2つは両立できないのでしょうか？　でなければ、企業にとってワーク・ライフ・バランスの推進は、いつまでも「ねばならないもの」になりそうです。

企業がワーク・ライフ・バランスを捨ててはいけない「もう1つの理由」

ワーク・ライフ・バランスを「個人の働き方の話」と捉えると、企業のメリットとの両立は難しい。ですが、少し視点を広げて、人口減少社会における日本企業の「生き残るための戦略」と捉えると、見え方がずいぶんと変わってきます。

内閣府の「仕事と生活の調和」推進サイト—ワーク・ライフ・バランスの実現に向けてには、次のような記述があります。

いま、我々に求められているのは、国民一人ひとりの仕事と生活を調和させたいという願いを実現するとともに、少子化の流れを変え、人口減少下でも多様な人材が仕事に就けるようにし、我が国の社会を持続可能で確かなものとする取組である。

ここから読み取れる、ワーク・ライフ・バランスの目的は2つあることが分かります。1つは、これまで論じてきた働く個人の「仕事と生活の調和」。もう1つは「人口が減少する中でも、持続可能な社会をつくること」。

個人の「仕事と生活の調和」も大切です。でも、企業にとって大切なのは、実は「人口が減少する中でも、会社を持続可能にしていくこと」のほうなのではないのか？ と。

いま、日本の人口減少は深刻です。総務省統計局の人口推計（2024年（令和6年）10月1日現在）によれば、前年からの人口減少は約90万人。これは、和歌山県の人口とほぼ同じです。つまり、毎年1つの県の人口がいなくなるぐらいの規模で、人口が減少しています。人口推計は「大きく変動しない」のが特徴で、このトレンドが数十年にわたって続くのはほぼ決定事項です。

このような状況で、労働力の確保は企業の成長にとって非常に重要な課題です。

というより、人口減少が急激に進み、労働力を投入しづらくなるこれからの日本社会の中で、これまでのような「男性が」「長時間労働をして」「馬車馬のように働くこと」で利益を上げるモデルのままで、企業が成長していくのは無理があります。

他方、「人材」という観点では、女性やシニアに目を向けると、「出産・育児を機に現場を離れている女性」や「定年で現場を離れざるを得なかったが、まだまだ活躍できるシニア」など、さまざまな知識や経験、スキルを持っている人たちがたくさんいます。しかし、女性やシニアの場合、働く時間や場所に制約がある場合があります。

「会社を持続可能にし、さらに成長するために、多様な人材が働けるようにする。そのためにも、ワーク・ライフ・バランスを推進する」――これこそが、いま、必要な視点なのではないでしょうか。

働き方改革で「労働力は増えたのに、人材不足は解決していない」実情

ところで、働き方改革やワーク・ライフ・バランスは、ずいぶん前から推進されてきましたが、人材における変化は起こっているのでしょうか？

冒頭にも引用した、総務省統計局の人口推計（2024年（令和6年）10月1日現在）によれば、人口減少にともない、15歳～64歳の生産年齢人口は7373万人で、前年に比べ22万人減少しました。

一方、これまでの政府の働き方改革や女性活躍といった取り組みによって、労働力人口（実際に仕事をしている「就業者」と、仕事はしていないが仕事を探している「完全失業者」を合計したもの）は増えています。総務省の労働力調査によれば、2024年における15歳以上の労働力人口は6781万人と過去最多でした。つまり「働く人の総数は増えている」わけです。

一方、東京商工リサーチの調査によれば、2025年1-10月の「人手不足」倒産は過去最多となっています。ここから見えるのは「労働力人口は増えても、人材不足は深刻」という矛盾です。

なぜ、このような矛盾が起こっているのでしょうか。それは、「企業側が求めている人材と、働きたい人との間にミスマッチが生じている」のでしょう。たとえば、企業が求める人材が「若い人」や「週5日・フルタイム・出勤必須」といった条件の場合、時間や場所に制約がある人は、どんなに才能があっても対象にはなりません。

つまり、現在は「労働力はあるのに、一人ひとりの知識や経験、才能が最大限に生かされていない」のが実情です。

人口減少社会における、これからのワーク・ライフ・バランスの推進は、これまでの労働時間削減以上に、女性やシニア、複業人材など「時間や場所に制約はあるが、さまざまな経験がある多様な人々が『本当に』活躍できる場と環境」をつくっていくことが重要になるでしょう。

このような、企業と個人のマッチングが実現できれば、人口減少社会においても、企業の成長と、個人の幸福感の両方を高められるはずです。

「ハードワークの是非」と「働き方の多様性」

最後に「ハードワークの是非」について。

僕は法人を経営しながら、サイボウズで週2日働いている複業社員です。

2017年5月16日複業で「地方が軸、東京は拠点」に挑戦──人生100年時代を生きるために、サイボウズで地方中心の働き方を選んだ

また、僕は新潟在住です。地域の中でも、地域活性化をはじめさまざまな取り組みをしています。暇さえあれば、仕事のことを考えています。

そういう意味では、自分自身のことを「ハードワーカー」だと認識しています。「仕事と生活の調和」という意味では、バランスは取れていないのかもしれません。

ですが、僕はこうした働き方を、必ずしも「悪い」とは思っていません。なぜなら「やりたくてやっている」し、「ワーク（仕事）は、ライフ（人生）の一部である」「仕事が楽しければ人生も楽しい」と考えているからです。僕の周囲には、こうしたハードワーカーが少なくありません（知人に経営者が多いこともありますが……）。

また、こうしたハードワーカーは「〇〇のために仕事をするんだ！」と、目的意識を持って働いている人も多いです。近年「日本にはイノベーションが必要だ！」といった声を多く見聞きしますが、世の中におけるさまざまな課題解決は、ひょっとしたらハードワーカーたちの「想いと行動」によって支えられているのかもしれません。

もちろん、過度な労働によって、健康を害したり、家族に心配を掛けるようなことがあっては絶対にいけないし、それを、企業があてにするなどもってのほかです。

でも、「働き方の多様性」という意味では、「チャレンジしたい人」も「ライフを大事にしたい人」も「共存できるといいのにな」と思っています。

企画・執筆・編集：竹内義晴（サイボウズ）

2025年11月18日サイボウズ、新卒の初任給40万円へ。既存社員「自分たちの給料も上がりますか？」

災害への備えや支援において、ITを役立てる方法を探る連載「防災とIT」。災害大国ともいえる日本では、いつ、どこで被災するか分かりません。もし、自分が被災したときに、大事な人と連絡が取れなかったり、必要な情報が得られなかったりしたら……。災害時に必要な情報に触れられるようにしておくことは、とても重要なアクションです。

国内総人口の約8割、9900万人が利用するLINEは、防災や災害支援を重要テーマのひとつに掲げ、災害時だけではなく平時からの「つながり作り」に取り組んでいるといいます。

今回はLINEヤフー株式会社 会長室 ソーシャルアクション推進ディビジョンの橋口翔さんに、LINEでのつながり作りや、災害時にITが担う役割について、お話を聞きました。

LINEの災害支援、3つの柱とは？

澤木

まず、防災や災害支援に関するLINEの取り組みについて教えてください。

橋口

主な取り組みに「LINE安否確認」、「LINEオープンチャット」、「LINE公式アカウント」の3つがあります。

LINE安否確認は、震度6以上などの大規模災害が発生したときにLINEの画面上に表示されるポップアップから、自分の安否を大事な人たちに知らせたり、友だちの安否状況を確認したりできる機能です。

橋口 翔（はしぐち・しょう）。LINEヤフー株式会社 会長室ソーシャルアクション推進ディビジョンに所属。官公庁や自治体に自社サービスの活用支援を担当。現在は防災や行政DXなど、公共分野の取り組みにも携わる

橋口

近年の災害では、LINEオープンチャットの活用が非常に増えています。

これは、LINEの友だちになっていない相手と、ニックネームで参加できるトークルーム内で情報交換できる機能です。平時には同じ趣味や価値観を持つ方々のコミュニティ作りに活用いただいています。

2024年の能登半島地震の発災後には、地域コミュニティや支援団体によるオープンチャットが100以上も立ち上がりました。

オープンチャットの画面

澤木

平時からオープンチャットが浸透していたからこそ、災害時にも活用してもらえたんですね。能登半島地震の際には、具体的にどんな情報共有がされていたのですか？

橋口

地域住民同士でのやりとりが多かったですね。たとえば、避難所での炊き出しや給水に関する情報の共有や、ペットを飼っている方々によるペットを連れて行ける避難所の情報交換、事情により支援物資を取りに行けない方のもとへ物資を届けるためのやりとりなど、被災者の方同士での助け合いなどにも活用されていました。

澤木

小さなコミュニティで情報交換できるのは助かりますね。

自治体のLINE公式アカウントとは、どういうものでしょう？

橋口

自治体のLINE公式アカウントに友だち追加しておくと、LINEで自治体の情報を受け取ることができるようになります。相談窓口での活用なども含めると、現在47都道府県すべてで運用しています。市区町村と特別区を含めると、全国の8～9割の自治体が活用していますね（※）。

普段は行政サービスや、地域のイベント情報を発信しているところが多いと思います。

※ LINE公式アカウントにおける地⽅公共団体プラン等の提供自治体数（約1,500自治体。2025年4月時点）

自治体のLINE公式アカウント例

橋口

災害時にはインフラや避難所の情報発信に活用されています。自治体から情報が直接届くのは、被災された方々の安心感につながっているのではないかと思います。

そのほかにも、先進的な取り組みとして、LINEで避難所の受付をする実証実験を進めている自治体もありますね。

被災地に入って感じた、避難所の把握の難しさ

澤木

能登半島地震でも、支援を行ったと聞きました。

橋口

はい。LINEヤフーが参画している「防災DX官民共創協議会」の一員として、石川県庁に入ってデジタル面の支援を行いました。

澤木

実際に石川県庁に常駐したのですか？

橋口

そうです。長いメンバーだと3か月くらい、わたしも被災後すぐの2024年1月中に、十数日入りました。

わたし自身は災害時に遠隔で支援をさせていただいた経験はあるのですが、被災地に常駐したのは能登半島地震が初めてでした。

澤木

実際に被災地に常駐して、どんなことを感じましたか？

橋口

避難所の情報を把握する難しさを感じましたね。

自衛隊や現地で支援をしているさまざまな団体・組織が避難所の情報を得ようとしていましたが、インフラの寸断もあり、避難所や被災者の情報を正確に把握することが難しい状況でした。

また、自治体が指定した避難所のほかに、住民たちが作った自主避難所もありましたから。

澤木

さまざまな場所に、たくさんの方が避難していたのですね。確かに、避難所の場所や数を特定するだけでも大変そうです。

橋口

LINEなどのデジタルツールを活用しながら、事前につながりをつくっておけば、避難所や被災者の状況を把握しやすくなるはずです。平時の段階から備えをしておく重要性を改めて感じました。

澤木

能登半島地震をきっかけに着手した取り組みはありますか？

橋口

災害時に自治体が発信する情報をテンプレート化し、2025年7月にリリースしました。これは、能登半島地震の被災地・石川県珠洲市で支援を行っていた神戸市職員の取り組みをもとにしたものです。

澤木

珠洲市と神戸市の職員さんは、どんなふうにLINEを活用していたんですか？

橋口

非常にわかりやすい画像やテキストを用いた避難所やインフラの情報を、LINE公式アカウントで発信していました。これを見て、「ほかの自治体でも活用できる可能性がある」と感じたんです。

そこで、職員さんからデータをご提供いただき、テンプレートとして誰でも使えるようにしました。

LINEが提供する画像テンプレート

澤木

わかりやすいだけでなく、あたたかみがありますね！

橋口

住民がどのような情報を求めているかを考え、クリエイティブやテキストの内容を工夫されていました。

自治体が情報発信をする上で、どのように情報を出すか、どんな素材をつくるか判断するためにかなり工数がかかってしまうこともあります。テンプレート化することで、その手間を削減することにつながると思います。

防災で必要なのは、平時からのつながり作り

澤木

災害支援や防災の分野で課題として感じていることはありますか？

橋口

金沢大学と共同で能登半島地震における情報ツールの活用に関する調査を実施したのですが、「情報格差」が課題として見えてきました。

具体的には、発災後の情報に関する課題という設問で、およそ2人に1人が「情報を得られる人と得られない人で差があった」と回答していました。

平時と異なる状況で、必要な情報をどのように得れば良いのかわからない、という人が一定数いたことがうかがえました。

澤木

情報を得る手段としてデジタルの重要性は増していますが、使い方や頻度には差がありますよね。

LINEは国民の約8割が使っていると聞きました。そういう意味では、「誰もが情報を得られるツール」として機能するポテンシャルがあると感じます。

橋口

いま、事前啓発として「フェーズフリー」という言葉がよく使われています。

これは、平時にも災害時にも役に立つよう物やサービスをデザインするという考え方です。普段から使っているものが災害時にも生きるというのは、LINEとしても重要な視点だと思います。

澤木

普段から使ってもらうために、LINEとして何か取り組んでいることはありますか？

橋口

町内会などの地域コミュニティに、普段からLINEを使った関係性作りをしてもらうため、自治体と連携して地域のDX推進についても取り組んでいます。

たとえばある町内会では、以前は回覧板に掲載していた情報をデジタル化して、LINEで伝えています。町内会でLINE公式アカウントやLINEオープンチャットを作って活用している場合もあります。

澤木

LINE公式アカウントを持つ町内会！　画期的ですね。

橋口

自治会や町内会の課題のひとつに高齢化があると思います。

LINEでさまざまな地域の情報を得られることで、若い世代も自治体や町内会に参加しやすくなっていくはずです。

東日本大震災直後に生まれたLINE。双方向性をもっと生かすために

澤木

そもそも、LINEは東日本大震災から3か月後に開発されたそうですね。

橋口

はい。東日本大震災では、インフラが遮断されて連絡が取りにくかったり、安否がわからなかったりする課題が浮き彫りになりました。

そうした状況でも大事な人とつながれるようにとメッセンジャー機能がリリースされたのがはじまりです。

澤木

防災や災害支援を事業の中でどのように位置付けていますか？

橋口

ヤフーなどとの合併前のLINE社が掲げていたミッションに「CLOSING THE DISTANCE」というものがあります。人と人、人と物、人とサービスの距離を縮めていくという意味です。

災害時も大事な人との連絡手段として、また、自治体やさまざまな支援団体が情報を発信する手段として、距離を縮めてつないでいくことを大事にしています。

澤木

今回の特集では、ITが防災や災害分野でどんな役割を担えるかをテーマにしています。この点についてどのように考えていますか？

橋口

人が担っている部分を完全にITやデジタルに置き換えることは難しいかもしれません。ただ、ITができることはたくさんあると思います。

LINEでいうと、人と人、地域コミュニティや自治体をよりスムーズにつなぎ、関係を深める役割を担えればと考えています。

澤木

災害支援に関わってきた経験から、橋口さん個人として、特に取り組みたいことはありますか？

橋口

避難生活の負担などで命を落としてしまう「災害関連死」をゼロにすることが第一にあります。災害による直接的な被害を防ぐことはなかなか難しいと思うのですが、災害関連死を防ぐために、デジタルが担える部分は大きいのではないか思います。

澤木

具体的にはどんなことですか？

橋口

たとえば、避難所で生活している被災者の方々の心身の健康状態は、巡回や聞き取りで把握していることが多いと思います。LINEをはじめとするデジタルツールを活用して、よりタイムリーに健康状態を把握できれば、体調の変化を素早く察知し、災害関連死を防ぐことにもつながると思っています。

澤木

ITを併用することでより把握しやすくなるということですね。

橋口

自治体のLINE公式アカウントでは、災害だけではなく、いじめやDV、ヤングケアラーなどの相談事業が行われています。

周りに相談できる人がいなかったり、電話することには躊躇したりする人たちも、LINEを使うことで相談しやすくなっています。

命を救うために、LINEができることがもっとあると思っています。

澤木

確かに、さまざまな場所でLINEの相談窓口を見かけるようになりました。

橋口

双方向のやり取りをできるのが、LINEの強みです。

情報発信だけではなく、もっと双方向を活かしてできることがないか。ほかの企業や自治体とともにアイデアを出し合い、新たな活用方法を見出していきたいです。

企画：小野寺真央（サイボウズ）　執筆：澤木香織　撮影：小野奈那子　編集：モリヤワオン（ノオト）

サイボウズ式特集「防災とIT」

災害大国、日本。平時における防災に加え、災害が起きてからの支援活動はとても重要です。本特集では、ITで防災や災害支援活動を行う会社や団体の取り組みを通じて、防災とITの今をお届けします。

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