日本企業に求められる社内ソーシャルとは？　慶應ビジネススクール 高木教授が語る

私の定義する“ヨコ型の企業”とは、人々が仕事を工夫して作っていく「人ベース」の構造を持つ企業のことです。素材型、製造業型、地道型といった要素を持つ伝統的な日本企業に特に多いのですが、これらの企業は、“人ベース”の構造を持っている度合いが非常に強い。100％ではないが、その多くは“人ベース”と言ってよいでしょう。

「人ベース」の組織では、大卒一括採用で雇用され、そこには「同期」という概念があって、お互いに横睨みをしながら仕事をしていく。これに対して、雇う前から仕事が用意されているのが「仕事ベース」の組織です。

それは、けっこう難しい問いなんです。“人ベース”の企業では、トップに就く人は持ち上がりで就く。みんなが持ち上がりだから、いつまで経っても越えられない。それが「ボトムアップ」でしょ。そしてハイブリッドになるには、どこかのタイミングで「トップダウン」を入れなければならない。

つまり、“どのタイミングでトップダウンに変えられるか”が、“どうチャレンジするか”という問いと同じなのだと思います。だから難しい。しかし、この難しさを乗り越えないと、ハイブリッドの構造は実現できないし、実現できない企業は淘汰されていくと思う。

今、競争に勝利している米国企業はハイブリッド型であり、タテ・ヨコ両方やっている。そもそも、変化に強いのはタテ型の組織です。日本もヨコだけではなく、タテを強化しないと競争には負ける。

やはり、どこかで「トップダウン」を入れなければならないんです。アメリカでは、専門的訓練を受けたプロフェッショナルが社長となりますが、そういう人をつけないと組織が動かないですからね。

そんなことはないと思います。数は少ないかも知れませんが、そういうスキルを持った人は日本にも必ずいます。

例えばトヨタでは、単に強いトップを入れるというだけではなく、組織が上から下に動きやすくなるような“組織のしくみ”を作っています。（トヨタの）上に就かれている人たちと話をすると、言っていることがブレていない。下の人たちからの信頼や尊敬を集めていて、やっていることが合理的であっても、「それが今のトヨタには必要だ」という理解があって成り立っている。

トヨタのように、危機的状態を生き抜いていかなければならない時や、工夫をしていく時に新しいものが身に付く。それが「進化」だと思う。アメリカでも、危険な時にトップが工夫をして、生き抜いた企業が「ハイブリット」になっています。

どちらかと言うと“苦しみぬいた企業”と言った方が正しいでしょう。苦労が正しく身に付いた企業が生き抜いていく。身に付かないで消えていく会社もたくさんあります。

その“必要性を意識する”ということです。

そうですね。日本企業の中でもヨコ型の企業にとって「横につなげるためのITツールが必要か？」と言われると、アメリカほど必要じゃないと思います。元々アメリカ人は人付き合いが下手で、人と人との“心理距離”を遠くとる傾向がある。個性を大切にし、自分を優先していく文化なので、他人と距離が生まれやすい。だから、意図的に仕組みを作っている。例えば“パーティ”。会社の上司や同僚を招いてのホームパーティが社会に根付いているのはこのためです。

だからFacebookが便利とされるのも、そういった下地があるからなんです。一方で日本人は、もともと常に接近した形で毎日生活していて、コミュニティも形成されている。そこに、アメリカで生まれた仕組みをそっくりそのまま持ってきても、米国企業が狙っている目的とは違ってきてしまうわけです。

トップの戦略を現場としっかり共有できるツールです。代表的なものにBSC（バランスト・スコアカード）があります。ただ、日本ではうまく浸透しませんでした。これは、本来は戦略を全社で共有するための仕組みであるBSCを、"評価システム"として運用しようとしてしまったことに原因があるのではないかと考えています。

タテ型の米国企業で有効なツールである「成果主義」をヨコ型の組織が形だけ真似ても根付きませんよね。“評価システム”のようなものではなく、全社戦略を現場の仕事とつながるように、細かくかみ砕いて伝えるシンプルなシステムが必要と考えています。

事業部門間の壁が厚くなってきているので、「そこを横に通すような何か」が必要だとは感じています。決して、ITがあるから繋がるわけではない。まずは、横に繋がる何か“仕組み”を用意しておいて、それをツールで支えてあげることが必要でしょう。

そうですね。なお、すでにハイブリットが進行している会社には、現場で起きていることをトップがタイムリーに知ろうとする際に、ITツールが役に立つだろうなと思っています。ただし、これは自然な形でやらなければいけません。例えば、情報が活発に語られていたのに、社長がモニターした途端に静かになってしまっては駄目です。

ゴーン社長の下、「タテ型」を取り入れて見事に経営を再建した「日産自動車」です。良い意味で気になっています。（書籍執筆のために）調査をした頃は、まだ旧来の「人ベース」の動かし方へのゆり戻しがあったりしていたのですが、今はふんぎりがついて「仕事ベース」で動いているそうです。

「仕事ベース」で作っていくと、みなさん仕事熱心になりますが、その代わりに“人を育てる”ことには熱心にならない。もはや、それは上司のミッションではないのです。そのため日産では人を育てることを"仕事にする"部署を作ったそうです。これは人材開発とは異なります。人材育成や部署を活性化させるといったファンクションを抜き出し、その仕事の成果だけを見る。言い訳はできなくなります。

日本語でちょうどいい言葉がないのですが、いわば「ギルド」という価値観で動いていくと考えています。訓練を受けて、プライドがある「スペシャライズ」「専門性」のことを指しています。専門職と職人とは違います。日本は専門家というとあまり光が当たりませんが、ホワイトカラーにもギルドが必要だと考えています。