社員の才能を解き放つ方法とは？──「爆速経営」で大企業病を克服したヤフーに学ぶ

いやいや、手作り感満載なんで、外部の人にお話しするほどのものかなと思うんですが（笑）

おっしゃるとおりですね。

2年半前の2012年4月に社長が交代して経営体制が変わり、それに合わせて企業文化を変えなくてはならないと考えたのがそもそものきっかけです。

ヤフーはそれまで、どちらかというと最大公約数的というか、誰からも嫌われないけど強烈なファンもいないという会社だったと思うんです。そうしているうちに、個性や特徴が失われつつあったんじゃないかと。

Webの世界が成熟し、様々な分野でとんがったサービスが出てきている。そんな中で、我々はいつまでも従来のままのPC依存のサービスにかじりついていていいのか？　スマートデバイスへのシフトが必須となるとともに、社員の意識改革もしなくてはならないと考え始めたのです。

そのためにまず、「ヤフーバリュー」というものを前面に打ち出しました。これは対外的にというよりも、私としてはむしろ社員に対して打ち出したものだと理解しています。

「課題解決」「爆速」「フォーカス」「ワイルド」の4つからなります。

このうち「課題解決」は4つの最上位概念です。「爆速」は、会社が大きくなるにつれ、スピード感が失われてきたのではないか？　意思決定のスピードをもっと上げようということ。「フォーカス」は、なんとなく今まで最大公約数的にやってきた面があるけれども、それでは競合に勝てない。より強みにフォーカスして、いいものを作っていこうということ。「ワイルド」は、失敗を恐れず未知のものに果敢にチャレンジしていこうということ。もともと「ヤフー」とは「ならず者」という意味なのですが、そうしたマインドを失いつつあったのではと思ったのです。

そうですね。設立以来ずっと増収増益で、会社の業績が悪くなったわけではありませんでした。ただ、この2年間を見ても、スマートデバイスが急速に伸びている。もしあそこで舵を切っていなければ、会社が衰退していたかもしれないですね。

当時、優秀な社員が辞めていたのは事実としてあったと思います。「このままヤフーにいちゃいけない」みたいな感じで。これはマズいなという思いはありましたね。経営陣が刷新されるだけでは、企業の文化や体質はなかなか変わらない。そこでバリューをしっかり浸透させていこうとなりました。

基本的には執行役員を含めた経営陣のほうで考えました。我々人事の役割は、それをどのように制度や仕組みに落とし込んで、社内に浸透させていくか。最初の半年で人事制度を変えたので、時間的には結構タイトでしたね。

ヤフーバリューのようなものはどんな会社にもあると思うんです。ただし、結局それは多くの場合、お飾りになってしまう。なので、4つのバリューそのものを評価に使う「バリュー評価」に改めました。昇給はその評価で決まります。

そのとおりです。評価にあたっては、4つのバリューにそれぞれについて設問を2問ずつ。さらに役職に応じた2つの設問を加え、合計10問というシンプルな設問にしました。従来は設問が30以上あったのですが、数が多すぎるとわけがわからなくなるんですよ。逆に、さすがに4問だと差がつかなさすぎるだろうことで10問に落ち着きました。

そうなりますよね（笑）

やはりバリューや理念は、評価にリンクして、個人の成長に繋げるために可視化する必要がありますよね。

まさにそのとおりで、例えばただ「爆速」といっても、人によって解釈はまちまちなわけです。「メールを爆速で返信しています」といってもそれはちょっと違うわけで。

「爆速」というのは、課題があると気づいたら、周りにちゃんと言いましょう。そして言ったら自分でアクションを起こしましょう。そのサイクルを爆速で回していきましょう、という意味です。そういうことをきちんと定義して、社内に示してあげなくてはならない。

そのためマネジメント層に「爆速とは何か」「ワイルドとは何か」といったことについてヒアリングを行ったんです。それに基づいて人事制度を構築するとともに、社内報やイントラネットに記事として掲載し、社員に周知していきました。「バリューバトン」として、バリューを発揮している人に順番に記事に登場してもらったりもしていますね。そうした記事の中に、バリューの評価項目のキーワードが散りばめられているんです。

社員全員に4つのバリューを記した「バリューカード」を配ったりもしました。今は社員全員がバリューを暗唱できると思います。

一方で、バリューが浸透したとはいっても、全員がバリューを発揮できているかどうかはまた別の問題です。人間が変わるには時間がかかりますから。とはいえ、バリューを意識することによる効果は見えてきていますね。ヤフーでは「社員の才能と情熱を解き放つ」こともテーマにしていますが、まさにそれができてきているという手応えがあります。

例えば、これまでだと会議の時も、議論をかき乱すのがイヤだからと黙っていたり、イニシアチブを取って失敗したらバツをつけられるからやめておこうとなっていたりした人がいたわけです。しかし、課題を感じたら周りにちゃんと言おう、それが評価につながる、となることで、積極的に発言するようになりました。

打席に立って、バットを振らないとヒットやホームランは出ない。だったら三振してもいいから振ってみよう、と考える社員が増えた気がします。

多面評価自体は以前からあったんです。ただし、評価する人の数を増やしました。従来は上司2人プラス同僚4人の計6人。それを上司2人プラス同僚8人の計10人で評価するようにしています。

フィードバックって鏡なんですよね。鏡の枚数が多いほどきちんとしたフィードバックが得られ、成長につながると考えたのが、人数を増やした理由です。

しかも、上司以外の評価者は、評価される本人が自分で選ぶんですよ。私はAさんとBさんに評価してほしい、というように。

上司には変更権限があり、仲が良すぎる人ばかり選んでいる場合は差し替えたりもしますが。また、評価は点数だけでなく全てアドバイスのコメントを書いてもらいます。そのアドバイスも、誰が書いたかまではわからないようにしているものの、全て評価される本人に渡します。

コメントを開示するかどうかは議論がありましたが、してよかったと思っています。以前は評価が悪かった時は、よく人事に直接クレームが来ていたんですよ。「なんでこの評価なんだ！　納得がいかない。上司はろくに見ていないで適当に点数をつけているだけじゃないのか？」みたいに。しかし今は、アドバイスとして成長課題が書かれていて理由がはっきりわかるので、直接人事に問い合わせしてくる人はほとんどいなくなりました。

なので、新しい期が始まるとすぐにに、その人が誰の評価をすることになるか通知しているんですよ。一応、自分が評価をすることは相手に言ってはいけないとなっていますが。

危惧はしたんですが、そうはなっていないですね（笑）。相対評価なので、人に不当にいい点をつけると自分の点が落ちますから。また、評価の締め切り間近になって慌ててアドバイスを書き込むことにならないように、システムは3ヶ月前からオープンしてアドバイスを入力できるようにしています。

うまくいかなかったというのは？

やはり納得感が大事ですよね。昇給・降給がかかっているだけに。 今回、新しい人事制度を考える上で、バリューを組み込むことと同時に意識したのは、フィードバックを明確にすること。そのために「鏡」の枚数を増やすとともに、きちんと言語化することにこだわったわけです。確かに手間はかかりますが、社員の成長のためにこれは欠かせない。最初はみんな大変でふうふう言っていましたが、一度やってみたら思っていた以上に好評でしたね。みんなきちんとしたフィードバックを欲しているんだと確信しました。