「役職にかじりつく」「フォロワーのいない」上司はリーダー失格──ヤフーの人財戦略と新たな課題

そうですね。今回の人事制度では、「リーダーシップからフォロワーシップへ」という、大きな考え方の転換をしました。 　

ヤフーはもともとベンチャー企業ということで、リーダー自身が先陣を切ってガンガン動く傾向が強かったんですよ。部下の育成も「俺の背中を見て育て」みたいな。

でも組織が大きくなってくるとそれでは限界があります。リーダー層には「いかにチームとして成果を上げるか」に力を入れてもらわないといけない。5000人いる企業なんだから、まずは5000人分の力をきちんと出せるようにしよう。そのためにリーダーが、部下が10人いるなら10人分の力を充分に引き出せていなくてはいけない。

ええ。そこでフォロワーシップという考え方を導入したわけです。後ろを振り返ってみて誰もフォロワーがついていない上司はリーダー失格。いいリーダーはフォロワーの数を見たらわかる、という考え方です。

まずやったのは非常にシンプルで、全社員に「あなたは今の上司についていきたいですか？」と訊いたんですよ。そこで結果が悪かったら、リーダーを交代してもらいました。

ヤフーでは役職は「配役」という位置づけにしているんです。今回は申し訳ないけれどもリーダーという配役から交代してもらいます、ただし当然今後、またリーダーに戻ってもらうこともありますよ、ときちんと説明したので、さほど大きな反発はありませんでした。もともと当社では管理職になっても管理職手当のようなものは付けていないので給料は変わらず、リーダーとしての経験を積めることに重きを置いています。

とはいえ、新体制になったばかりの頃は、「考え方が違う」ということで去っていった社員もいます。「ヤフーバリューは絶対的なものなので、ヤフーにいる限りは譲れない考え方」と最初にはっきり宣言しましたし。ただ、こうしてメンバー全員に上司のことについて訊いたことはめちゃくちゃポジティブな反応でしたね。

上司の陰口を言うって、すごく不健全じゃないですか？　陰で言うのではなく、どこが悪いのかをきちんと言ったほうがいい。

「ななめ会議」というのも、そのための施策です。メンバーに対して、隣の部署の上司が「あなたの上司はどうですか？」と訊いて、誰が言ったのか名前は伏せた上で改善してほしいことなどをフィードバックするというものです。それを受けて、上司は部下の前で、自分はこれからこう変わっていくと宣言します。

先ほどお話したバリュー評価（多面評価）でも、管理職は自分の上司と部下全員から評価されます。10人部下がいたら10人全員から評価されるんです。下の人がちゃんと評価して緊張関係を保たないと、上司はどんどん勘違いしてコミュニケーション不全を起こしますから。フォロワーシップという考えに変わったので、今は上司と部下は完全に対等です。

「人財開発カルテ」「人財開発会議」というものを導入しました。　

「人財開発カルテ」は、自律的なキャリアを描くための支援ツールで、半年ごとに各メンバーが「自分は今後、こういう経験をして、こういうふうになっていきたい」という希望を、キャリアシートに書いて自己申告するんです。それに基づいて、直属の上司だけでなく複数の上司が集まって「この人にはこういう経験をさせたほうがいい」と話し合うのが「人財開発会議」。人財開発会議で話し合われた内容をサマリーしたものを、各メンバーに返しています。

ただし、これもリーダーの力を高めるためのものでもあるんです。管理職の人財開発カルテの中には、「自分の後任には誰が適切か？」という設問も入れていて、最低2人の後任を指名してもらいます。自分の役職にかじりつくのではなく、後任を育てる意識を持ってほしいからです。万一、その人が抜けた時に、後任が誰も育っていないというのでは組織としてのリスクも高いですし。

また、人財開発会議で、部下に対して同じコメントばかりしている上司は、「じゃああなたは半年間、そのメンバーの成長のためにいったい何をしていたんですか？」となる。それは明らかに上司の怠慢ですよね。上司自身がいかにメンバーと向き合っているかが問われるわけです。

確かに近いですね。

その点について、ヤフーでは「ジョブチェン」という制度も設けています。同じ仕事は3年以上はしない、3年に一度は必ず異動する。ただし、強制的に異動させてもうまくいかないので、自分で行きたい部署を選ぶというものです。いわゆる自己申告異動ですね。

以前もこれに近い自己申告異動制度はあったのですが、結構制約が厳しかったんです。ジョブチェンでは1年半たったら申告が可能で、ハードルがかなり低くなっています。

人間は元来、保守的な動物で、変化をあまり好みませんよね？　

しかし、変化があった時にこそグッと成長するというのも明らかです。制度として入れないと、どうしても慣れた環境に安住したくなるということで導入しました。

まあ、ヤフーはもともと異動が好きな会社で、3年以内に異動になるケースも多かったんですが。

それはありますね（笑）。この「ジョブチェン」についても、まさに上司がフォロワーシップを発揮していないと、部署の全員が手を挙げることもあり得るんですよ。

サイボウズさんでは、職種を越えた異動もあるんですか？

うちも、以前は人事の人はずっと人事、という感じだったのですが、最近は社内での人材の流動性が高まっていますね。

同感ですね。

ヤフーバリューを身につけてもらうことはできてきたので、今後は1人ひとりに、プロフェッショナルとしての役割をもっとどう発揮してもらうかを定義していかなくてはならないと思っています。

全体のテーマとしては、「働き方改革」を進めています。2年後の2016年にオフィスを引っ越すのですが、それに合わせて、固定概念にとらわれない、イノベーションを起こすのに適した働き方を確立したい。ダイバーシティなども含め、働き方が多様化しているので、それにマッチした仕組みをつくるのが人事にとっての大きなミッションです。

今年４月から「どこでもオフィス」という制度を導入しています。月2回まで、自宅でもカフェでも、それこそ海でも山でもどこでも仕事をしていいというものです。我々はネットの会社ですから、それを活かした新しい働き方ができないかと模索しています。

サイボウズさんはそのあたり、非常に進んでいますよね。当社ではみんなマジメなのか、「どこでもオフィス」のような制度があってもまだなかなか利用が促進されていません。

わかりますね（笑）。ヤフーでは、「どこでもオフィス」のような制度を導入しながらも、基本は顔を突き合わせてワイワイやったほうがいいものが生まれる、という考え方なんです。だからオフィスを新しく作るにあたっては、「どうやったらみんなが来たいと思ってくれる場にするか」を考えています。

いいですね。

こちらこそありがとうございました！