カイシャ・組織
仕事の「しんどい」を変えるのは、一人ひとりの「越境」とチームの「景色合わせ」だった
「仕事がしんどい」──誰しもが、こういった経験を一度はしたことがあるのではないでしょうか。
人間関係や過度な仕事のようなしんどさもありますが、「変わらない組織」や「決まらないジレンマ」、「望まないワークスタイル」によって感じるしんどさもあります。
そこで、組織開発や人材開発がご専門の沢渡あまねさんに、ワークスタイルからくる「仕事のしんどさ」と、個人として、チームとして「仕事がしんどい」にどう関わっていけばいいかについて聞きました。
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竹内義晴
これまで、いろんなご経験をされてきたと思いますが、沢渡さんは「仕事がしんどい」って思った経験、ありますか？
沢渡あまね
ありますよ、たくさんあります。特に、最後に勤めた会社（プロフィール上、社名は非公開）は、気持ちがしんどかったですね。
沢渡 あまね（さわたり・あまね）。作家。組織開発とワークスタイル改革の専門家。日産自動車（株）、（株）NTTデータ、大手製薬会社などを経て、現在はあまねキャリア株式会社 代表取締役CEO。『人事経験ゼロの働き方改革パートナー』をうたい、ITやコミュニケーションの観点から組織改革を進める。著書に『職場の問題地図』『新時代を生き抜く越境思考』（技術評論社）、『チームの生産性をあげる。』（ダイヤモンド社）などがある
沢渡あまね
その業界ではトップレベルの、大手のグローバル企業でした。わたしが担当していたのは、IT業務の一部を外部の企業へアウトソーシングするマネジメントです。
規模が大きいだけに、物事が前に進まない。また、日本と海外との綱引きや覇権争いもあって、「決まらないジレンマ」が大きかったんです。
その前に勤めていた企業では、それなりに権限も与えてもらい、チームを引っ張って仕事をしていました。でも、最後の会社に転職して給与は上がったし、ポジションも上がったけれど、自分で自分のハンドルを握れなかった。
規模が大きいだけに、物事が前に進まない。また、日本と海外との綱引きや覇権争いもあって、「決まらないジレンマ」が大きかったんです。
その前に勤めていた企業では、それなりに権限も与えてもらい、チームを引っ張って仕事をしていました。でも、最後の会社に転職して給与は上がったし、ポジションも上がったけれど、自分で自分のハンドルを握れなかった。
竹内義晴
会社にハンドルを握られている、みたいな。
沢渡あまね
そして、綱引きで負けたほうが辞めていく……それが、見ていてもしんどかったんです。
当時、30代後半でした。いわゆる働き盛りです。世の中を見回すと、まわりはバリバリ仕事を前に進めているように見えました。そこで思ったんです。「自分は、このままでいいのかな？」と。働き方の多様性もなかったですし。
しばらくして、「気持ち的に、もう無理だな」と思いました。
当時、30代後半でした。いわゆる働き盛りです。世の中を見回すと、まわりはバリバリ仕事を前に進めているように見えました。そこで思ったんです。「自分は、このままでいいのかな？」と。働き方の多様性もなかったですし。
しばらくして、「気持ち的に、もう無理だな」と思いました。
就職は「人生の墓場」――新卒のときの気持ち
竹内義晴
いま、人材開発や組織開発の仕事をされていらっしゃるということは、最後に勤めた会社では、人事系の仕事をされていたんですか？
沢渡あまね
実はわたし、人事経験って1ミリもないんですよ。
竹内義晴
ええ？！
沢渡あまね
もともとはITや広報が専門です。気づいたら、たどり着いていたのが組織論だった……って感じなんですね。
先ほどお話したように、グローバル企業の綱引きゲームと、大企業の支配的な働き方に限界を感じて、「もう、大企業のサラリーマンはいいや」と思って2014年にフリーランスになりました。
でも、よく考えてみると、わたしが人材開発や組織開発に携わるようになったのは、最後の会社にいたときの無力感だけではなく、自分の原体験として、新卒のときから「日本の組織文化に対する違和感」を抱いていたんです。
先ほどお話したように、グローバル企業の綱引きゲームと、大企業の支配的な働き方に限界を感じて、「もう、大企業のサラリーマンはいいや」と思って2014年にフリーランスになりました。
でも、よく考えてみると、わたしが人材開発や組織開発に携わるようになったのは、最後の会社にいたときの無力感だけではなく、自分の原体験として、新卒のときから「日本の組織文化に対する違和感」を抱いていたんです。
竹内義晴
違和感というと？
沢渡あまね
わたしのキャリアって、「ヤサグレ」から入ってるんですよね。
大学を卒業して、本当は航空業界に行きたかったんです。ところが、社会人になった1998年は就職氷河期で、航空会社の門戸が開かれていませんでした。
その時点で、仕事に対してあまりやる気がなくて、「みんな会社に入るから、仕方なく就職するか」みたいな感じでしぶしぶ就職しました。「もう、自由がなくなるんだ」と思うと、就職は「人生の墓場」だと思っていたんです。
大学を卒業して、本当は航空業界に行きたかったんです。ところが、社会人になった1998年は就職氷河期で、航空会社の門戸が開かれていませんでした。
その時点で、仕事に対してあまりやる気がなくて、「みんな会社に入るから、仕方なく就職するか」みたいな感じでしぶしぶ就職しました。「もう、自由がなくなるんだ」と思うと、就職は「人生の墓場」だと思っていたんです。
損をしている「日本人の働き方」
沢渡あまね
あと、原体験として強烈に残っているのは、就職して2年目のときに、スウェーデンやデンマークなど、欧米の会社と仕事をした体験ですね。
当時わたしが配属されていた日本の職場は、サービス残業や休日出勤が当たり前でした。若手が上司より早く帰れないとか、上司に付き合って、遅くまで丁稚奉公しなければいけないとか。
当時わたしが配属されていた日本の職場は、サービス残業や休日出勤が当たり前でした。若手が上司より早く帰れないとか、上司に付き合って、遅くまで丁稚奉公しなければいけないとか。
竹内義晴
日本の企業はそういうところ、ありますね。
沢渡あまね
ところが欧米は、企業によっては自由度がかなり高い。みな、思い思いの服装で、帰る時間も、自分の仕事が終わればさっさと帰っていく。
気がつけば、日本から出張しているわたしが一番最後まで仕事してるんですよ。スーツとネクタイで（笑）
金曜日にもなると、同僚は夕方から中庭でバーベキューをやってるんです。手招きして「こっち来いよ」って。串の鶏肉を食べ、沈んでいく夕日を眺めながら思ったんです。「あぁ、日本人って損しているな」って。
気がつけば、日本から出張しているわたしが一番最後まで仕事してるんですよ。スーツとネクタイで（笑）
金曜日にもなると、同僚は夕方から中庭でバーベキューをやってるんです。手招きして「こっち来いよ」って。串の鶏肉を食べ、沈んでいく夕日を眺めながら思ったんです。「あぁ、日本人って損しているな」って。
竹内義晴
あー。
沢渡あまね
その時スウェーデンの同僚たちから、こんなふうに聞かれたんです。「Youたちは、どうしてそんなに遅くまで、身を粉にして仕事するの？」って。
その時に、「Because, We are japanese.」としか答えられなかったんですよ。あのときの悲しさと言ったらなくて。
帰りの飛行機で成田空港に近づけば近づくほど、どんどんブルーになっていく。そして、思うんです。「あぁ、またあの日々に戻るのか」って。
そんな原体験があったこともあって、フリーランスになったとき、日本の働き方を変えていきたい。大企業病を脱していく発信がしたいと思うようになったんです。
その時に、「Because, We are japanese.」としか答えられなかったんですよ。あのときの悲しさと言ったらなくて。
帰りの飛行機で成田空港に近づけば近づくほど、どんどんブルーになっていく。そして、思うんです。「あぁ、またあの日々に戻るのか」って。
そんな原体験があったこともあって、フリーランスになったとき、日本の働き方を変えていきたい。大企業病を脱していく発信がしたいと思うようになったんです。
「しんどさ」にどう向き合うか？
竹内義晴
沢渡さんが、組織やワークスタイルに「しんどさ」を感じ、「自分は、このままでいいのかな？」と悩んだように、多くの人が、同様のしんどさを感じているのではないかと思います。どのように向き合えばいいんでしょう？
沢渡あまね
組織やワークスタイルを変えるためには、大きく分けると2つあると思うんですよね。
1つ目が「とにかくやれることから行動してみること」。 2つ目が「やっている人を応援すること」。
まず、「とにかくやれることから行動してみる」ですが、たとえば、今回のCOVID19で広がったテレワーク。いままでは「できない」と思っていた人が多かったと思うんです。
けれど、やってみたら、意外と「できるよね。やれるよね」になった。つまり、テレワークができるか否かの差って、「体験したか、していないかの差だけ」なんですよ。
1つ目が「とにかくやれることから行動してみること」。 2つ目が「やっている人を応援すること」。
まず、「とにかくやれることから行動してみる」ですが、たとえば、今回のCOVID19で広がったテレワーク。いままでは「できない」と思っていた人が多かったと思うんです。
けれど、やってみたら、意外と「できるよね。やれるよね」になった。つまり、テレワークができるか否かの差って、「体験したか、していないかの差だけ」なんですよ。
竹内義晴
確かに。
沢渡あまね
テレワークに限らず「やっていないのに、できないと思い込んでいる」ってことがあると思うんです。
だから、 できることからまず行動してみる。
だから、 できることからまず行動してみる。
沢渡あまね
でも、そうは言っても、行動するのがしんどいとか、周りの目が気になるということも、実際にはあると思います。
それならば、周りでやってる人に「それ、いいね」って声をあげてみるとか、話を聞いてみるとか。つまり、行動している人を応援する、ファンになるっていうのもいいと思います。
「この人はこういう考え方なのか」「この人はこういう興味関心があるのか」「実はわたしも、そういう働き方に興味があるな」
そんな、半径5m以内から共感の輪が広がっていく。そこから組織内の、小さな世論、社内世論が生まれることってあるんですね。
それならば、周りでやってる人に「それ、いいね」って声をあげてみるとか、話を聞いてみるとか。つまり、行動している人を応援する、ファンになるっていうのもいいと思います。
「この人はこういう考え方なのか」「この人はこういう興味関心があるのか」「実はわたしも、そういう働き方に興味があるな」
そんな、半径5m以内から共感の輪が広がっていく。そこから組織内の、小さな世論、社内世論が生まれることってあるんですね。
自分の「境」を越える
沢渡あまね
また、組織を変えていくためには越境体験も大切だと思います。
竹内義晴
越境体験？
沢渡あまね
越境体験とは、自分の「境を越える」ことです。
しんどさを自分ひとりで抱えていたり、自分の組織の中だけで抱え込んでいたら、新しいやり方、新しい発想、新しいチャンスって入ってこない。気づくことも、気づかせることもできないですよね。
そこで、社内だけではなく社外に目を向けていく。外の知識を取り入れる。情報のシャワーを浴びる、ないし浴びさせる……組織を変えるためには、こういう行動って大事なのかなと思ってます。
しんどさを自分ひとりで抱えていたり、自分の組織の中だけで抱え込んでいたら、新しいやり方、新しい発想、新しいチャンスって入ってこない。気づくことも、気づかせることもできないですよね。
そこで、社内だけではなく社外に目を向けていく。外の知識を取り入れる。情報のシャワーを浴びる、ないし浴びさせる……組織を変えるためには、こういう行動って大事なのかなと思ってます。
沢渡さんの書籍『新時代を生き抜く越境思考』（技術評論社）。組織・会社をはじめ、わたしたちのまわりにはさまざまな「境」がある。越境することによって価値観が揺らぎ、新しいやり方、新しい発想、新しいチャンスが生まれる
沢渡あまね
たとえば、わたしの知人に、自分が共感する人の書いた本を社内の本棚に置いておいたり、みんなで回覧したりしている人がいます。
本ってその人の気持ちとか、体を表すじゃないですか？ 「この人はこういうことを考えているんだ」「こういう考え方ってあるんだ」って、周りに知ってもらう効果ってあるんですね。
本ってその人の気持ちとか、体を表すじゃないですか？ 「この人はこういうことを考えているんだ」「こういう考え方ってあるんだ」って、周りに知ってもらう効果ってあるんですね。
竹内義晴
確かに、人が読んでいる本って「何読んでるのかな？」って気になりますもんね。
沢渡あまね
そうなんです。本をさりげなく置いておくことで、自分が「いいな」と思っている考え方を周囲に忍び込ませるんです。さりげなく情報のシャワーを浴びさせるコミュニケーションデザインです。
自分の関心があることを知ってもらい、広めることによって、自分の問題、課題に共感する人を増やして行くんです。
自分の関心があることを知ってもらい、広めることによって、自分の問題、課題に共感する人を増やして行くんです。
チームの「景色」を合わせる
竹内義晴
では、組織として考えたときは、どんなことをしていけばいいのでしょう？
沢渡あまね
わたし、「意識を合わせるのは難しいけど、景色を合わせるほうが楽しいよね」って話をよくしています。
一人ひとりの意識っていろいろあるから、なかなか噛み合わなかったりするじゃないですか。
ところが、相手に対して「こういうことを考えているんだ」「こういう考え方をする人なんだ」のように、相手を理解する、景色を合わせることならできると思うんですよね。
一方がテレワークで、一方がオフィスワークだったり、一方が対面のほうが好きで、一方がチャットベースのほうが好きだったりしても、お互いが理解をし合えば景色が合いやすくなります。
一人ひとりの意識っていろいろあるから、なかなか噛み合わなかったりするじゃないですか。
ところが、相手に対して「こういうことを考えているんだ」「こういう考え方をする人なんだ」のように、相手を理解する、景色を合わせることならできると思うんですよね。
一方がテレワークで、一方がオフィスワークだったり、一方が対面のほうが好きで、一方がチャットベースのほうが好きだったりしても、お互いが理解をし合えば景色が合いやすくなります。
竹内義晴
景色が合うって、いい言葉ですね。景色っていうのは言い方を変えると、一人ひとりの考え方もそうだし、みんなが会社として「ここに行きたいよね」っていう、理想の共有みたいなものも、含まれるように思いました。
沢渡あまね
そうです。ミッションやビジョン、最近言われるパーパスもそうですね。同じ景色を見ようと思う仲間を、どう集めていくかですよね。
「しんどさ」とチームの「心理的安全性」
竹内義晴
組織やワークスタイルにしんどさを感じているとき、自分で変えられたらいいけれど、そうもいかないことも多いと思います。
そんなとき、「しんどい」をみんなで分散できたらいいな、と。そのあたり、組織論からみてどうですか？
そんなとき、「しんどい」をみんなで分散できたらいいな、と。そのあたり、組織論からみてどうですか？
沢渡あまね
以前一緒に仕事をしているメンバーが言ってくれたことが、すごく腹落ちしているんですけども、「ここには敵がいない」という場、つまり、心理的安全性が高い組織って大事だよねっていう。
竹内義晴
心理的安全性は、最近よく耳にしますよね。
沢渡あまね
たとえば、弱音を吐いたとき「そんな弱音言ってんじゃねぇ」って言われたら、もう、その人は敵になってしまうわけですよね。
「あ、この人には弱音はいっちゃいけないんだ」……そうすると抱え込んじゃいますよね。そして、あるとき爆発します。これって敵がいる状態なんですよね。
「あ、この人には弱音はいっちゃいけないんだ」……そうすると抱え込んじゃいますよね。そして、あるとき爆発します。これって敵がいる状態なんですよね。
竹内義晴
「言えない」ことで、問題が大きくなるってこと、ありますもんね。
沢渡あまね
また、何を言っても否定されるとか、べき論でマウンティングされるとか、理論武装しないと潰されるなんてこともあります。そうすると「あ、もう絶対この人には意見言わない」となりますよね。 だって、めんどくさいんだもの（苦笑）
心理的安全性は、馴れ合ったり、仲良しクラブを作るためにあるのではありません。個々のパフォーマンスを発揮する、いい仕事をするためにあります。
そのためには、お互いの強みや弱み、考えていること、仕事に対する価値観も含めて、お互いの理解が必要ですよね。
心理的安全性は、馴れ合ったり、仲良しクラブを作るためにあるのではありません。個々のパフォーマンスを発揮する、いい仕事をするためにあります。
そのためには、お互いの強みや弱み、考えていること、仕事に対する価値観も含めて、お互いの理解が必要ですよね。
「敵がいない環境」をつくる3つの屋台骨
竹内義晴
じゃあ、敵がいない環境って、どう作っていくんでしょう？
沢渡あまね
わたしは3つあると思っていて。これからの時代のチーム作りは、この3つが屋台骨になるのかなと思います。
沢渡あまね
1つ目が、「コミュニケーションの選択肢が複数ある」ことですね。
たとえば、話をする場が対面しかなければ、意見を言いづらい人や、口下手な人は本音を伝えられません。でも、中には「文字のほうが伝えやすい」という人もいます。
グループウェアやチャットのような、対面以外の場があると、伝え方の選択肢が増えますよね。
たとえば、話をする場が対面しかなければ、意見を言いづらい人や、口下手な人は本音を伝えられません。でも、中には「文字のほうが伝えやすい」という人もいます。
グループウェアやチャットのような、対面以外の場があると、伝え方の選択肢が増えますよね。
竹内義晴
その人にとって、伝えやすい手段を選べるってことですね。
沢渡あまね
そうですね。2つ目が「否定しない、批判しない、褒め合う文化」です。
ある会社で、リーダーが変わったら、職場の空気がガラッと変わった事例があるんです。そのリーダーは何をしてたかというと、「1叱り3褒め」を徹底してたんですね。 1つ叱るときは、その代わりに3つ褒めるっていう。
日ごろから「それいいね」と褒めたり、「そういう考え方があるのか。確かにね」って共感したり、賞賛を示す行動をする。それでも、厳しい指摘をするときはする。これによって関係性がガラリと変わったんですよ。
ある会社で、リーダーが変わったら、職場の空気がガラッと変わった事例があるんです。そのリーダーは何をしてたかというと、「1叱り3褒め」を徹底してたんですね。 1つ叱るときは、その代わりに3つ褒めるっていう。
日ごろから「それいいね」と褒めたり、「そういう考え方があるのか。確かにね」って共感したり、賞賛を示す行動をする。それでも、厳しい指摘をするときはする。これによって関係性がガラリと変わったんですよ。
沢渡あまね
会うたびに叱る人や、叱る時にしか出てこないような人と、日頃は褒めてくれる、共感してくれる人に、たまに叱られるのとでは、どっちが信頼できますか？ って話ですよね。
竹内義晴
確かに。
沢渡あまね
3つ目が「期待役割を伝え合う」ことですね。「あなたにはこういうことを期待してますよ」ということを、上司と部下、同僚同士など、タテヨコナナメの関係で伝え合うんです。
たとえば、若手から上司に「この仕事ははじめてなので、こういうところをサポートしてほしい。自分なりには、ここを頑張ろうと思います」のように伝える。これって、相手の期待役割と自分の期待役割を伝え合う行為ですよね。
たとえば、若手から上司に「この仕事ははじめてなので、こういうところをサポートしてほしい。自分なりには、ここを頑張ろうと思います」のように伝える。これって、相手の期待役割と自分の期待役割を伝え合う行為ですよね。
竹内義晴
「あなたにはこれを期待している。わたしはこれをちゃんとやる」と伝え合うわけですね。
沢渡あまね
そうです。また、日々の仕事においても、お互いの期待役割の言語化と合意形成をしていけば、その積み重ねで、お互いのことが分かってくるじゃないですか。
「この人にはこういうことを期待できるのかな？」「こういうことが得意なのかな？」「コミュニケーションが心地いいのかな？」みたいな。
このように、期待役割を伝え合うことで、立場や環境が違っても、同じ釜の飯を食っていなくても、合意形成しやすい。
そこから、仕事のゴール到達に向けた、心理的安全性が高い、話しやすい、受け止めやすい関係構築ができていくのかなと思います。
「この人にはこういうことを期待できるのかな？」「こういうことが得意なのかな？」「コミュニケーションが心地いいのかな？」みたいな。
このように、期待役割を伝え合うことで、立場や環境が違っても、同じ釜の飯を食っていなくても、合意形成しやすい。
そこから、仕事のゴール到達に向けた、心理的安全性が高い、話しやすい、受け止めやすい関係構築ができていくのかなと思います。
企画・執筆・編集：竹内義晴／撮影：高橋団
仕事がしんどいなら「チーム」だけでなく「孤独」も使いこなせ
「まだ大丈夫」と心は嘘をつくから。しんどさに素直になる技術の育て方SNSシェア
執筆
編集部
竹内 義晴
サイボウズ式編集部員。マーケティング本部 ブランディング部／ソーシャルデザインラボ所属。新潟でNPO法人しごとのみらいを経営しながらサイボウズで複業しています。
撮影・イラスト
編集部
高橋団
2019年に新卒でサイボウズに入社。サイボウズ式初の新人編集部員。神奈川出身。大学では学生記者として活動。スポーツとチームワークに興味があります。複業でスポーツを中心に写真を撮っています。
