覚えられない企業ビジョンは意味がない──ココナラ南CEO×サイボウズ山田副社長 人事制度対談

私達は今年ビジョンを決めました。「良い会社を作りたいんじゃなくて、良い事業を作りたくてこの会社を作っています」と。両方大事だけど、良い事業を作るためのプロジェクトチームであると。ビジョンはこれですと宣言し、達成するために7つの考え方も作りました。それが「7 Standards」です。

「このビジョンに共感できた人とは一緒に働きたいし、共感できない人に一緒に来ていただく必要はありません」と言っています。逆に、ココナラのビジョンは僕の価値観でもあるので、「これをやることでミッションが達成に近づきます」と話しています。

ただ、全社でこのビジョンを完全に把握するまでには至っておらず、社内に本当に理解してもらえているかどうかは微妙なんです……。

ビジョン達成の基準がボンヤリとしているからかもしれません。人事評価やフィードバックの基準も取り入れるべきか迷っています。 この感覚の場合、「バリュー」「スキル」「実際の成果」の3つをどのように従業員にフィードバックし、全員が納得のできる仕組みを作れるかを決めないといけないと思っているんです。

スキルは、本当の意味での業務に直結したスキルですね。コードがより早くかけるとか、デザインがよりうまくできるとか、実務的なものをイメージしています。

バリューは“Will（意志）”です。スキルをみがく行動をしているか、などですね。だから私のバリューは“Will”で、スキルは文字通りスキルで、スキルとWillでアウトプット、エグゼキューション、そんなバランスなのかなって。

私たちのビジョンは完全に事業に向かっています。ビジョン達成の中心にある仕事を重点的にやりますし、個人としてどうビジョンを達成できるかというあり方を重視しています。この考え方を毎日繰り返し実践し、半分くらい浸透してきた感じです。

確かに。創業メンバーのみで会社を始めたときは、ビジョンは大体共有できていました。うまくいかなくなったのは、その後に順次人材を採用してからです。私達のビジョンを何度も言っていたけど、全然伝わっていませんでした。

そこで社員全員で共通理解を作るべく、「バリュー」や「ミッション」を突き詰める合宿を3日間やりました。出たアイデアを創業メンバーで練りに練って、最後に「これ！」と言って１月の頭に提示しました。2，3ヶ月間、一文一文すごい練りに練ったんですよ。

ベンチャーなので１日でも早くプロダクトを作らなければいけないいと思いながらも、「これを後回しにすると採用した人が不幸になる」「私達の理想通りにみんな働いてくれないと嘆くのは、経営陣の怠慢だ」と気付き、ようやく完成しました。明文化してからは、すごくコミュニケーションコストが下がりましたね。

創業メンバー3人のうち2人がNPO出身という特殊な状況もあったかもしれません。 会社は雇用関係がありますよね。「お前、バカか」と叱責しても、翌日に社員は一応来るじゃないですか。お金ももらえるし。

でも、NPOってお金を払っていないし、契約もないんです。同じように言ったら翌週から来なくなるんですよね。実は非営利団体のマネジメントって、めちゃくちゃ難しくって。

NPOでメンバーを結びつけるものって、ビジョンしかないんですよね。目標をとにかく全員で共有し、そこに共感した人だけが集まる。意見が食い違った時の行動指針が明確にあることも必要ですね。そうしないと成り立たないですから。

すごくシンプルにしたんですね。

同意です。ビジョンを作ってもそれが人事評価と結びつかない限り絶対に浸透しませんよね。なので「人事評価でフィードバックすべき」と感じているんですけど、「それをどうやろうかな？」「それだけで良いのかな？」と迷っているのが今ですね。

なるほど。ミッションや理想を達成するために絶対しなきゃいけない行動が「Action5＋１」という行動指針になっているんですね。

ミッションを達成することを理想としながら、上司と部下で「それができたら信頼できるよね」という関係になることをポイントとするのですね。

なるほど、確かにそうだな。いろいろと参考にしながらさっそく試してみます！