部下に怖いと思われるのは、「等身大の自分」を分かち合えていないから。リーダーはケアの気持ちを示そう

「怖い人」というイメージ。まずは等身大の自分を見せて、安心できる関係性を

田中 那奈

今日は、小寺さんに悩みを聞いていただきたくて。

わたし、チーム内で「怖い人」と思われている気がして……。どうしたものかと悩んでいるんです。

小寺 毅

なるほど、「怖い人」ですか。

小寺 毅（こでら・たけし）株式会社はぐくむ代表取締役。東京で生まれ、ソ連、アメリカ育ち。慶應義塾大学卒業後、株式会社フィッツコーポレーションにて新規商品企画を経て、2006年にはぐくむを創業。ただ漠然と働くのではなく、何のために働き、何のために生きるのかを問うコーチングや、自主自律な経営を支援する研修やチームセッションを企画・実施する。プロフェッショナルコーチとしても活躍。セムコスタイル・インスティテュート・ジャパン認定コンサルタント

田中 那奈

はい。わたしは財務経理部に所属していて、ポジション的にはリーダーにあたります。だから職務上、チームメンバーの作業をチェックする役割があるんです。

「せっかくならいい仕事をしたい！」と思って、積極的に意見を言ったり、細かくアドバイスしたり、と頑張ってきたつもりなんですが……。

どうも、周りから距離を置かれているような気がして。

田中那奈（たなか・なな）2006年新卒で住宅メーカーに入社し住宅営業に従事。その後、経理へ異動。産休・育休後一旦は復職するものの、2016年にサイボウズへ転職。現在は財務経理部に所属し、決算や予算管理、投資家向けの広報(IR)などを担当

小寺 毅

うん、うん。不安になってきたわけですね。田中さんが現時点で「こうすればよいのかな」と考えていることはありますか？

田中 那奈

ここ数年、試行錯誤するなかでふと気づいたのはのは、これまでの「アドバイス」は単なる「基準の押し付け」だったのかな、と。

相手の状況や仕事へのスタンスを思いやらず、自分の「こうあるべき」というエゴを押し付けて、一方的にアドバイスしていたんじゃないかって。

小寺 毅

おお、素晴らしい気づきですね。それからはどう対応したんですか？

田中 那奈

相手に「これをやってよ！」と期待するのではなく、事実を淡々と整理してフィードバックするようにしました。そうしたら、ちょっと気持ちがラクになったんです。

でも今度は、「本当にこんなフィードバックで伝わるのだろうか」と悩むようになって……。

小寺 毅

「加減がわからない」という、新たな課題が出てきたんですね。

田中 那奈

そうなんです。だから、もっとおたがいのことを知っていれば、相手がどういうフィードバックを求めているかわかるかなって思うんです。

でも、そんなコミュニケーションを取ってきてなくて……。突然改まって「さあ、ザツダンしましょう！」なんて言い出したら、多分みんなびっくりしちゃう（笑）。

小寺 毅

なるほど、非常に悩ましい話ですね（笑）。

理解を深め合うための第一歩は、生存を脅かされない関係性を築くこと

小寺 毅

つまるところ、田中さんは一方的なフィードバックにならないように、おたがいの理解を深めたいと考えているんですね。

田中 那奈

はい、そのとおりです。

小寺 毅

では、そのために何がポイントになるかといえば、生存を脅かされない関係性を築くことです。

「自分が意見をいうことで、なにか不利になるんじゃないか」という不安があると、なかなか本音を話せませんよね？

田中 那奈

そうですね。

小寺 毅

現代の日本では、「身体の生存」を脅かされることはほとんどありませんが、「精神的な生存」を脅かされる危険はけっこうあります。

待遇が下がるとか、尊厳を傷つけられるとか。それを恐れる関係性では、本音で語り合うのは難しい。

田中 那奈

では、精神的な生存が担保されるようにすればいい、と。

小寺 毅

はい。ただ、職場ではどうしても上下関係が生まれやすくて。部下からすれば、上司は経験も権限もある強い立場です。

そうなると部下は、常に上司の反応を伺うようになる。「この人はわたしをどう思っているんだろう？」「自分の意見を聞いて、どう処遇するつもりなのか」と警戒してしまうのです。

この前提がある上で、よりよい関係を築くには、上司から先に自己開示をするのが重要です。

田中 那奈

自己開示……。たとえばわたしだったら、「みんなにどう思われているのか不安です」といった悩みを正直に話したほうがいい、ということですか？

小寺 毅

その通り。自己開示というのは、いわば自分の手札を見せる行為。「この人（上司）はこう考えているんだな」とわかれば、部下は自然と気持ちがゆるむはずです。

逆に、上司が手札を見せないままに「あなた（部下）は、何を考えているの？」なんてたずねたら、とっても怖いじゃないですか（笑）。

田中 那奈

たしかに（笑）。

小寺 毅

だからこそ、上司から自己開示するんです。等身大の悩み、苦しみ、葛藤を正直に出せるかどうか。それが、部下に本音を分かち合ってもらうための第一歩になります。

善意ですれ違うからこそ、部下の前でカッコつけなくていい

田中 那奈

そう考えると、わたしは「アドバイスの仕方」以前に、人間関係の構築ができていなかったのかもしれません……。

友人にはいくらでも素で話せるのに、チームメンバーに対しては、自分の「人となり」をあまり見せられていない気がします。

とはいえ、いざ自己開示をしようとすると、ついついカッコつけちゃうんですよね。

小寺 毅

またしても、いい気づきですね。メンバーの前でカッコつけちゃう理由、田中さんは何だと思いますか？

田中 那奈

うーん……。やっぱり、「ダメなやつだと思われたくないから」でしょうか。そんなふうに思われたら、もう信頼してもらえないんじゃないかな、と。

小寺 毅

不安になりますよね。ただ一方で、悪意をもってメンバーを攻撃しよう、なんて考える人は少ないと思うんです。

みんな、それぞれの立場でチームをよくしようと思っている。言い換えれば、すべての行動は善意から始まっているはずなんです。

ついカッコつけてしまうのも、「信頼してほしい」という善意スタートの行動なのに、結果的に部下の警戒心を高めている。いわば、善意がすれ違っているわけです。

田中 那奈

あぁ、耳が痛いです……。

小寺 毅

だからこそ、「おたがいのことを知り、チームをよくしたい」という目的に立ち帰れば、きっと別のアプローチが見えてくるはず。

部下の前でカッコつけるのではなく、弱さや本音も公開する。そうすることで、部下もまた、悩みや本音を話しやすい環境が生まれ、強い絆が結ばれるのではないでしょうか。

「怖い」と思われないためには、まずフィードバックからの「対話」を意識する

田中 那奈

ふと思ったのですが、仕事と違って子育てでは、カッコつけずに等身大の自分を見せているんです。それでも子どもからは「ママ、怖い」と言われてしまって……。

冒頭の悩みに戻るのですが、「怖い」と思われないようにするには、どうすればいいんでしょうか。

小寺 毅

そうですね。では、まずは「アドバイス」と「フィードバック」の違いから考えてみましょう。

そもそも、アドバイスとは「相手に行動を促す声かけ」です。一方、フィードバックとは「客観的な事実を認識してもらう声かけ」を指します。

よいフィードバックをするには、以下のように、3つのステップを踏む必要があります。

1. 事実だけを伝える
2. 事実に対して自分が感じたことを伝える
3. 相手に問いかける

田中 那奈

ふむふむ。

小寺 毅

たとえば、学校のテスト結果について、子どもにフィードバックするなら、こんな形になります。

1. 今回は算数の点数が〇〇点だったね（事実）
2. わたしは、〇〇点は低い点数だと思ったよ。もう少し勉強法を工夫したほうがいいと思う（感じたこと）
3. あなたはどう思う？（問いかけ）

田中 那奈

なるほど。それぞれのステップには、どのような意味があるんですか？

小寺 毅

まずステップ1では、事実に対する評価は一旦脇に置きます。

先ほどの例で言えば、「今回の算数の点数は〇〇点だったね」と伝える形です。

田中 那奈

あくまでも客観的に、情報を共有する、と。

小寺 毅

はい。次に、ステップ2では自分が感じていることを伝えます。このとき、事実に対する認識合わせと自身の解釈を意識します。

今回のケースであれば、「○○点は、満足できない点数だ」が事実かどうかを、子どもとすり合わせておくわけです。

その上で、「もっと勉強時間を増やしてほしい」「勉強法がよくなかった」といった自身の解釈を伝えます。

田中 那奈

たしかに。事実に対する認識を合わせておかないと、解釈が大きくすれ違う可能性もありますね。

小寺 毅

ええ。そして、ステップ3では、提示した解釈に対して、「あなたはどう思う？」と問いかけましょう。フィードバックから対話につなげていくイメージです。

田中 那奈

なるほど。この方法なら、一方的なフィードバックにはなりにくそうです。

とはいえ、気を抜くとつい、望む方向に「圧」をかけちゃいそうで……。あらかじめ用意された結論（勉強しなさい）に誘導してしまうのでは、と。

小寺 毅

おっしゃる通りです。そこは本当に気をつけなければいけない。難しいですが、対策は「心がける」ほかありません。

自分の「こうすべきだ」という基準や、怒りの感情を脇に置く訓練が日々求められます。

アドバイスによって、メンバーとの距離が生じ、可能性を閉じ込めてしまうことも

小寺 毅

さて、それではアドバイスについて考えていきましょう。

アドバイスって、実はとても「怖い」行為なんです。

田中 那奈

まさに「怖い人」と思われているのが悩みなので、気になります！

小寺 毅

「事実の共有」を目的とするフィードバックに対し、アドバイスは相手になんらかの行動を促す、一歩踏み込んだ行為になります。

そして、アドバイスが効果を発揮するには、そもそも「アドバイスを受け入れられる関係性」がなくてはならない。

これが構築できていないと、たとえ「よかれと思って」のアドバイスでも、相手との距離はどんどん遠のいてしまいます。

田中 那奈

そう考えると、わたしが「周りから距離を取られている」と感じたのは、信頼関係がないままにアドバイスをしていたからなんですね。再び、耳が痛いです……。

小寺 毅

もう1つ怖いのは、部下の可能性や考える力をつぶしてしまうことです。

アドバイスできるのは、自分の知っている範囲だけなんです。だから、先回りしてアドバイスをしてしまうと、部下の思考も「上司の知っている範囲」に閉ざされてしまいます。

田中 那奈

それも、わたしが感じていた課題の1つです……。

小寺 毅

そうならないためには、やはり対話が重要です。

メンバーが思うままに意見を発信し、上司も知らなかった領域が拓けていく。それが理想です。

安心安全な関係性を築くには、相手の考えを良い・悪いで評価しないこと

田中 那奈

では、メンバーが安心して自分の意見を言える環境をつくるには、リーダーはどうすればいいのでしょうか？

小寺 毅

たくさん質問して、その回答に対して良い・悪いという「評価」をしないことです。

自分の意見に対して評価されている感覚があると、「いいことを言わなくちゃ」という強迫観念が生じてしまうものなんです。

だからこそ、いろいろな考え方や選択肢を受け止めるオープンなマインドで、相手の意見をたくさん聴く。

それを繰り返していけば、徐々に「評価されている」という感覚がなくなり、自由に話しやすくなります。

田中 那奈

たしかに。これまで自分は良い・悪いの評価を置いていたので、相手を怖がらせるような質問をしていたかもしれません。

しかも、そのことにまったく自覚がありませんでした。一連の振り返りで、アドバイスや質問をするのが、ちょっぴり「怖く」なってきました……。

小寺 毅

そうですよね。その怖さを認識しながら、試行錯誤していくことが非常に大事だと感じています。

それと、リーダーは次の2点も意識するとよいでしょう。1つは、「自分のアドバイスは、万能ではない」と胸に刻むこと。こうした姿勢なら、自然と伝え方も柔らかくなってくるはずです。

もう1つは、ときに相手に問いかけてみること。「尊敬する〇〇さんは、この状況をどう打開すると思う？」「自分が自分にアドバイスするなら、何を伝える？」とか。相手の考えを引き出す意識で、質問してみるといいでしょう。

アドバイスも、質問も、ていねいに付き合いさえすれば、相手への理解を深める手段になるはず。ポイントを押さえつつ、どんどん実践してみてください。

リモート・対面限らず、余白をつくって「ケアの気持ち」を示そう

田中 那奈

今日は本当に勉強になりました。思い返してみると、人との関係の築き方を学んだことって、これまでなかったなと。

就業時間中は業務のことで頭がいっぱいだったので、コミュニケーションに時間を使うのは、どこか違うなと感じていました。

でも、仕事の一環として、コミュニケーションの時間を積極的に確保したほうがよいのかもしれません。

小寺 毅

うん、うん。そうですね。

田中 那奈

特にいまはテレワークになって、コミュニケーションが取りにくいんです。社会全体がもう、信頼関係が築きにくい状況なのかなって。

小寺 毅

その根底にあるのは、「余白」に対する感覚・考え方だと思うんです。

いまの会社って、最短最速で利益を生んで、効率も重視して、という風潮がありますよね。そこにテレワークが普及して、コミュニケーションの「余白」がますます削られていく。

結果、関係性を築きにくくなり、チームワークをうまく発揮できなくなる。

田中 那奈

本当にそうなんです。問題が起きた後に報告を受けて、困ることがよくあるなぁと思っていて。

そういうとき、「そんなに悩んでいたなら、もっと早く言ってくれればよかったのに！」と感じていました。

でも、もともと業務の「余白」で適切にコミュニケーションを取れていたら、そんなふうにならなかったのかなって。

ひょっとすると、いま多くの会社が効率を求めるがゆえに、非効率になっているのかも。仕事を円滑に進めるには、「余白」が大事だったんですね。

小寺 毅

しかし残念なことに、「余白」の大事さを認識できない人もいるでしょう。

そういう人には、まず「余白」を削ったことで生じた「痛み」に気付いてもらう必要があります。部下が相談しづらい雰囲気になっているとか、チームの一体感がなくなっているとか。

時に立ち止まって、「どこかに痛みがないか？　本当にこれでいいのか？」と内省することが求められています。

田中 那奈

それこそ、「無駄な時間を削ぎ落として、より多くのタスクをこなそう」という善意で「余白」を削っているのかもしれませんよね。

その前提を頭に置いた上で、おたがいに話し合う場をもつのがいいのかも。

小寺 毅

おっしゃる通りです。リモートであれ対面であれ、リーダーに必要な資質は「〇〇さんが大事ですよ」というケアの気持ちです。

一方的に「アドバイスしてやろう」ではなく、相手をケアする気持ちがあるかどうか。そして、その気持ちをどう表現できているか。

これらを定期的に自己点検しつつ、試行錯誤を重ねれば、きっとよいチームになるでしょう。

企画：横山智之（サイボウズ）　執筆：夏野かおる　編集：野阪拓海（ノオト）