「本当はできるんだから、本気を出せ」は、むしろ本人のやる気をなくさせる──『嫌われる勇気』岸見一郎×サイボウズ 青野慶久

確かにこれだけでは少し難しいですね。いくつかに分けて説明しましょう。

「居場所がある」「ここにいてもいいんだ」と感じられることはすごく大事です。人間にとって一番大きな欲求は「所属感」ですから。

ただし、「所属している」と感じられるだけでは不充分です。自分がその組織なり共同体なりの一員になったら、受動的に所属するだけでなく、その組織を変えていく責任もある。 「ここは自分の思っていた組織ではない」と感じたら、自ら変えていこうとすることが求められるわけです。

また、所属感は大事ですが、「自分が共同体の中心にいるわけでない」ということも常に意識しないといけません。「自分が思っていることは全て叶う」と考えるのもまた誤りです。

甘やかされて育った子どもはそうなりがちです。無理難題を言ったら大人は言うことをきく、となると、共同体の中心にいないと気が済まなくなります。

英語では共同体感覚を“social interest”と言います。自己への関心という意味の“self interest”の対義語ですね。

なぜ他者に関心を持たなくてはならないかというと、他者に関心がない人は他者と関わろうとしないからです。

ええ。でも我々は、本当のところは絶えず他者に関心を持ちたいし、人間はひとりでは生きられません。

アドラーは「あらゆる悩みは対人関係から来る」と言い切っています。なぜかというと、他者と関われば少なからず摩擦が起きたり、傷つけられたりするからです。

「そんな経験をするくらいなら初めから誰とも関わりたくない」と決意する人がいてもおかしくはありません。しかし一方で、「生きる喜び」や「幸福」も、対人関係からしか得られないものなのです。

「自分は他者の役に立つ」、すなわち「他者に貢献できる」と思えた時にこそ自分に価値があると感じられます。

他者が敵であると考えていたら、その人に貢献しようなどとは思わないので、「他者は仲間だ」と信頼できなくてはなりません。

なるほど。

そうですね。「公明正大」については、問題がある組織では、上司が部下にウソをつかせている面があるのかもしれません。

「この上司には本当のことを言ってはいけない」と思ったらウソをつく。もしウソをつく部下がいるのなら、上司は自分がそうさせていると思わなくてはいけません。

賞罰教育の弊害だと思いますね。叱られて育った人は「失敗すると怒られる」と思うから過失を隠そうとします。それが組織ぐるみになる。

自分にしか関心のない人は自己保身に走ります。上司の顔色をうかがって、自己保身に走ることは、組織を苦境に陥れる手助けをしているともいえます。

「みんな」といった時点で責任が曖昧になりますよね。アドラー心理学では「共同体」という言葉を使いますが、共同体の基本は「わたしとあなた」。

目に見える共同体が本来の単位です。目に見えない共同体はやはり怖い。「みんな」と言っているけどそこに私は含まれていない、ということも起こり得ますよね。

もちろん、どうぞ。

競争は、精神的な健康を損なう最大の要因です。特に企業の人は、競争は当たり前と思っているかもしれませんが、それは生産性に自分の価値を見出しているからです。

「何かを成し遂げるから自分には価値がある」と思い込まされている。それは違うのでは？　と思いますね。

「競争に勝って何かを成し遂げなくてはならないといけない」と考える人は、絶えず競争に負けることを恐れて、戦々恐々としています。

そうなると、「勝つためなら何をしてもいい」と思う人も出てくるし、その一方で、「どうせ勝てないから」と努力しなくなる人も出てくる。

「競争」よりも「協力」の原理に立つべきです。リーダーが「世界一を目指す」という時も、それは「競争」ではなく「協力」によって目指すということが認知されていればいいのではないでしょうか。

組織の内部でも同じことです。職場にいる人には、知識や経験などいろいろな力の差がある。そうした中で競争するのではなく、みんなが助け合うことが大事です。

学校でも、よくできる子どもが成績の上がらない子どもに教えると、よくできる子にとっても学べることは多い。競争に慣らされていると「人に教えたら損。自分だけが勝てればそれでいい」となりがちですが、「自分の知っていることを他者と共有しよう」とみんなが思えると、面白い組織になります。

力のない部下がいても、極端な話、「出社してきてくれただけでよかった」と思えばいい。実際、その人に休まれたら困るわけですから。

そうなると部下は「ここにいてもいいんだ」と居場所を見つけ、「ここで役に立てるように頑張ろう」となる。そういう援助をするのが上司の役目だと思います。

「勇気づけ」については誤解されることもあるかと思いますが、上司と部下の関係でいうと、決して「上司が部下に対して勇気を与える」わけではないのです。

部下が自分には避けて通れない課題に直面した時に、「その課題に向かっていく勇気を持てるよう援助する」のが勇気づけです。

そうです。アドラーは「人は『自分には価値がある』と思えた時だけ勇気を持てる」と言っています。

例えば、部下や子どもを勇気づけようとして「お前は本当はできるんだから、もっと本気を出して頑張れ」みたいなことを言う人がいますよね。それはまったくの逆効果で、本人はむしろ頑張らなくなります。

本気で頑張っていい成績が出なかった時に傷つくからです。「もし頑張ったらいい成績を出せる」という可能性の中に逃げ込んで生きるようになるんです。

でも、結果が出ないと自分の実力がわからないですよね？　そのためには結果を恐れずに現実に飛び込まなくてはならない。

対人関係もそうです。対人関係によって傷つけられるだけでなく、幸せも得られるのなら、そこに入って行く勇気を持たなくてはいけない。勇気を持つためには「自分に価値がある」と思えなくてはならないし、そのためには「貢献感」がなくてはならない。

人が貢献感を持てるようにするには、援助として「ありがとう」という言葉を使います。 例えば、子どもが1時間、静かにしなくてならない場面でちゃんと待っていた時、親は何と言いますかね？

それは今、私の話を聞いていたからでしょう？（笑）　多くの場合は「偉かったね」と言います。

しかし、この「偉かったね」という言葉は問題です。ほめ言葉ですから。ほめるというのは上の人が下の人に下す評価です。

そういうふうにほめられても、子どもは自分に価値があるとは思えない。そうではなく「ありがとう」と言うと、「ああ、自分は静かにしていることで役に立てた」という貢献感を持て、自分には価値があると思える。自分に価値があると思えると勇気を持てます。