「多様性のある職場だから、いい結果が出る」わけではありません。まずは異文化理解から始めよう──エリン・メイヤー

そもそも、多様性のある環境が常にプラスになるとは考えていません。

文化のミックスが進むほど、誰にとってもいい結果が生まれると楽観的に考えがちです。しかし、多文化主義の混乱から生じるマイナス面は考慮されていません。

日本には「空気を読む」という慣用句がありますよね。

「空気を読む」能力があると、暗黙のメッセージを読み取って、すばやくコミュニケーションを取ることができます。こういった同質的な文化では、プロセスを重視し、混乱を最小限に抑えることで効率性があがるんです。

ただ、突拍子もないアイデアでイノベーションを起こそうとすると問題が起きます。巻き込む人たちの文化的な違いを理解していないと、多様性の利点が台無しになりかねません。

多様性の恩恵を受けるには、余白が必要なんです。

そうです。多様性があればあるほど、イノベーションはうまくいきます。よりイノベーションを加速させたいなら、ジェンダーや民族の多様性も有効です。

アイデアがぶつかり合って、本当のイノベーションを生み出す「自由な思考」を求めるなら、多様性がある環境が適していると思います。

圧倒的に男性が多い日本企業ならば、ぜひ女性の数を増やしましょう。異なる文化的背景を持った人の採用も検討すべきです。

ローコンテクストな文化では、簡潔、明確、明示的なコミュニケーションが重視されます。

多様性がある環境では、簡潔で明確なローコンテクストのコミュニケーションが効果的です。

異なる文化圏の人と仕事をするとき、簡潔で明確なコミュニケーションを心がけなければ、メッセージは誤解され、コミュニケーションが崩壊します。結果、効率的に仕事ができなくなってしまいます。

コミュニケーションの責任は伝える側にあり、理解してもらえなければ、うまく伝えられなかった私の責任です。

ええ。ローコンテクストな文化では、最も明確な話し方をする人がスマートとされます。一方、フランスや日本といったハイコンテクストの文化では、さまざまなレベル感で会話ができる人がスマートです。

これは、どちらの文化にとっても興味深いことなんです。

だからハイコンテクストな文化で育った人に「そのコミュニケーション方法は、多数の文化が混ざり合う環境では通用しません」と説明するのは非常に難しいのです。

でも、わかり合うことは不可能ではありません。

わたしも研究を通して、多くの人がコミュニケーションの方法と違いに理解を示して、コミュニケーションの方法自体を磨いていく姿を見てきました。

自分の文化を笑いの種にしてしまうのもいいですよ。「文化が違うから、やり方も違うけれど、理解して適応しようと努力していますよ」という姿勢を見せましょう。

実は、そうとも言い切れません。

効率とはいかに早く仕事を進められるかであり、ハイコンテクストなコミュニケーションの方が、スピードは速いからです。

全員がハイコンテクストなコミュニケーションをしていれる環境では、同じ内容を繰り返す必要も、全員の理解を確認して回る必要もありません。その意味では、ハイコンテクストなコミュニケーションのほうが効率的です。

言葉には、言葉そのものだけではなく、言葉の裏側や文脈にも意味があります。ハイコンテクスト文化では、洗練された多層的なコミュニケーションこそ効果的だと考えられます。

そのメッセージを伝達するのが伝える側の責任です。同時に聞き手もメッセージを読み取る責任があります。

その通りです。日本の文化でおもしろいのは、非常に謙虚であり、極めて折り目正しいことです。しかし、親しくない人との会話にユーモアを持ち込むと、気まずくなりがちです。これが自虐にもつながるのですが。

その場合は、文化の違いをきちんと説明するといいでしょう。複数の文化的背景を持つ人が参加する会議なら、事前にこう連絡してみましょう。

「いろいろな文化的な背景を持つ人が出席する会議なので、できるだけ明確な話し方をしてください。時間をかけて要点を繰り返し、全員に意図するメッセージが伝わるように心がけてください」

「ちょっと待って、今のは冗談だから！」と説明することになって、結局おもしろくなくなってしまうんですよね（笑）。

アレックスさんのご出身であるスイスのフランス語圏は、かなりのハイコンテクスト文化です。ユーモアの違いや文化的な機微を、あるハイコンテクストの文化から別のハイコンテクスト文化に持ち込んでも、うまくいかない例です。

文化の違いについて、もっとオープンに話し合ってほしいです。話をすればするほど、周囲の状況が理解でき、生じた疑問も好意的に解釈しやすくなります。

「誤解の原因は、文化の違いかもしれない」。ここを理解しようとすれば、柔軟性が高まり、ビジネスにもプラスに働きます。

1つ例をあげます。わたしがアメリカのミネソタ州で、日本にいる日本人と仕事をしているとします。

ミネソタの人には「日本は階層主義的で、トップダウンの文化だ」という理解はあるものの、「日本では合意のもとで意思決定される」ことを知らない可能性があります。

そうすると、日本人と仕事をしたアメリカ人は、トップダウンの文化なのに、なぜ意思決定に時間がかかるのか疑問に思うかもしれません。

ある文化の知識と実際に目にする行動にギャップがある場合は、お互いの文化を照らし合わせて、ギャップが大きな部分をどう克服するか話し合ってください。 文化の違う人たちに声をかけて、どういうことなのかを尋ねてみるのもおすすめです。

「もっと速く意思決定されると思っていたが、文化的な誤解が生じているようだから、今後の意思決定を見直しましょう」と伝えればいいのです。

そして、できるだけ笑いに変えてください。1つ言えるのは、多様性のある環境で成功した会社の共通点は、文化的な違いをおおごとにしません。文化的な違いを話しあって、笑いのネタに変えています。

カルチャー・マップを使います。文化を8つの行動指標に分けてマッピングしています。詳細は書籍『異文化理解』で触れています。

たとえば日本と中国をマッピングすると、8つの指標のうち6つは比較的近い位置関係にあります。どちらの文化も階層主義的で関係性を重視します。多少の違いはありますが、ほかの文化と相対的に比べれば、かなり近いといえます。

ただ2つの指標で大きな差が見られます。

日本人は時間や約束厳守で、組織構成に重きを置きますが、中国人は柔軟性を重視します。中国人がトップダウンで迅速に決断するのに対し、日本人は合意志向が強いです。

このように、どんな文化でも比較してマッピングが可能です。

類似点と相違点を見れば、文化的な要素がチームに与える影響を理解できますし、どうすればより効率的に仕事ができるかを議論する機会が生まれます。

たとえばグローバルな環境で仕事をしていて、気まずさや不適切さを感じたとします。

まずは「その行動が文化的なものなのか、単なる個性なのか」といったように、どの階層にあたるかを自問する必要があります。

そのうちに、文化的なパターンが認識できるようになってきます。ある程度、同じ文化圏出身者と仕事をするうちに、ほぼ全員に共通する物事の進め方に気づくようになっていくのです。

はい。『異文化理解力』のカルチャー・マップは、大量のデータを活用して、このパターンを特定し分類したものです。

もし意思決定に時間がかかる人がいたら、マップや基準を参照してみましょう。その人の文化でよく見られる傾向か、単にスピードが遅い人なのかを見極められます。

異文化の知識が高まると、文化的な傾向かそうでないかがわかるようになってくるのです。

そんな時こそ、相手に質問してみてください。異なる文化のメンバーと仕事をする場合、好奇心と謙虚さを示すことが重要です。

「昨日スイス人からインタビューを受けたんだけど、質問が攻撃的だと感じた。君は同じスイスの出身だから聞くけど、スイスの文化ではよくあることなのかな」と質問してみるんです。

決して「昨日は直接的な物言いをしてたけど、君の文化では普通のこと？　それとも君の性格？」などと無神経に質問して回ってはいけません。

異文化の人とやりとりする時に、アドバイスを求めるのも1つです。

たとえばわたしがスイス人にフィードバックする場合、そのアドバイスをアレックスさんにお願いしてみます。

同僚と同じ文化圏の出身者で、気軽に問題を話し合える人を探してみるといいですよ。

社会全般で、文化について語る機会が十分ではありません。もっともっと質問していいと思います。

今のケースであれば、どちらの態度も示すべきだと思います。

まずは、ポジティブなフィードバックができるように努力してみる。難しそうなら「批判的なフィードバックをする文化圏の出身であること」を伝えてはどうでしょう。

「ネガティブなフィードバックの文化圏出身なので、ネガティブなフィードバックをします」と伝えるだけでは不十分です。もっと効果的な対話ができるのに、努力をするつもりがないと表明していることになってしまいます。

日本では、他人の前でネガティブなフィードバックをするのが不適切とされます。それを無視して、チームの前で誰かの仕事を批判すべきでないのと同じです。

相手の文化を表現するときはポジティブな言葉を選び、自分の文化については謙虚に語りましょう。

先ほどの例なら「アメリカ人はポジティブな面を見つけるのが得意ですが、僕の文化だと苦手な人が多いんです。でも努力はしてみます」といった具合です。次第に、相手も批判を受け入れてくれるようになるでしょう。

そのような状況は確かに存在します。たとえば、多くの研究結果から、イノベーションには創造力豊かな環境が必要とわかっています。

その環境をつくるには、多文化主義と意見の不一致が必要です。どちらも困難や混乱を招きますが、それこそがイノベーションの源です。

最近、NetflixのCEOリード・ヘイスティングスといっしょに『NO RULES（ノー・ルールズ） 世界一「自由」な会社、NETFLIX』という本を出版しました。

リードと仕事を始めたとき「日本のような対立の少ない国も含めて、Netflixの徹底的に本音を言う文化が世界中で通用するか」と聞かれました。

わたしの答えは「ノー」でした。ですがリードは「そうか、でもNetflixにとっては大切なことだからあきらめられない」と言うのです。

そうです。そこで、実際に試してみたところ、日本でも徹底的に率直にものを言う環境をつくれるとわかりました。ただし、その場しのぎの率直さや意見の相違ではいけません。しっかりと時間と場所を決める必要があります。

たとえば明日の14時から1時間、議論をすると決めたとします。リーダーは「議論では反対意見を表明すればするほど評価が高くなる。批判的かつ有益な意見を出さなければいけない」と伝えるのです。

議論がはじまる前に、極めて明確な指示を参加メンバーに出すことが大切です。

このようにやりとりが体系化されると、人々が持つ広範な文化パターンから脱却した組織文化を構築できます。時間を決めて、できるだけ明確な指示を出したうえで適応するというプロセスです。

世界が同一化しているとは考えていません。今起きているのは、いくつかの領域でのシフトです。

たとえば、グローバリゼーションの副産物ともいえますが、世界はますますローコンテクスト化しています。

ハイコンテクストなコミュニケーションに固執すると、グローバルなチームワークに苦労します。だからといって、世界全体が1つのローコンテクスト文化に同一化しているわけでもありません。

学者がよく言う「権力格差」にも変化が見られます。権力格差とは、ある文化において、力の弱いメンバーが、権力が不平等に分配されることをどの程度受け入れたり、期待したりしているかを表しています。

世界中で権力格差が小さくなり、社会はより平等主義的な方向に進んでいます。年齢が上で経験を積んだ人の方が多くの情報を持っているとは限らなくなったので、当然の結果ともいえます。

情報が民主化されると、権威に従う必要性も薄れていきます。すべての国で同じレベルの平等主義が見られるわけではなく、文化的基準を相対的に見たとき、若い世代は年配の世代よりも平等主義的な傾向があるという意味です。

もう1つおもしろい傾向があります。15年くらい前までは、関係ベースよりタスクベースで信頼が構築される傾向にありました。これはアメリカが世界の中心となって、周囲を牽引していたからです。

今では、世界の6割程度の国が関係ベースの方向に進んでいます。これは経済力が高まっている新興市場国が、関係ベースで信頼を築く文化だからです。

世界がシフトしていることを示す一部の動向ですが、世界が1つになったり、同一化したりしているわけではありません。

世界が同質になる未来が来るとは考えられませんし、それでいいと思っています。