読者の討論会を動画で拝見させていただきました。ディスカッションのレベルが高く、サイボウズ社内では話さないような内容も出ていました。

この質問に対しては、本当に知らんがなって思います（笑）

補足しますと、サイボウズは働き方の多様化を実現するという目的で制度をつくっているのではなく「チームワークあふれる社会を創る」というビジョンを達成するために、どういう働き方をしたらいいかを考えた結果、「多様化を受け入れた方がいい」という結論になっただけです。

ビジョン達成という目的がまずあって、働き方の多様化を進めているという順番です。多様な人が集まってくると、短時間で働きたい人や副業したい人も出てきます。そういった人たちにワクワク働いてもらうために、働き方や制度を多様化していったというところです。

もちろん、多様な働き方を認める組織を作ることが理想の実現に近づくと信じていますが、それが世界一のグループウェアを生み出せすことにつながるかは、やってみないとわからないと思っています。

多様化には、「スキル」「価値観」の2つの側面があると思うんですよね。スキルの多様化は分かりやすいです。

難しいのは価値観の多様化、つまり生きる上で何に価値を置くかということです。短時間で働きたい人も、長めの時間でガンガン働きたい人もいる。これも価値観の違いです。

働き方を多様にすることは、個人のいろんな価値観を受け入れることと同じです。これができると多様なスキルを持った人がサイボウズに集まる可能性が出てくる。それが、サイボウズの理想（＝ビジョン）を達成するのに効率がいいのでは、と考えています。

働き方の多様化を認めたことで、その人がどういう生き方がしたくて、何を大事としているのかを知ったうえで、自立を支援する必要があると感じています。

これまでの一般的な人材マネジメントでは、例えば「組織の2：6：2の法則」に代表されるように、いかにトップの2割を採用し、育てていくかが重要とされていました。これからは、それとは異なるマネジメントが求められるのでは、と思います。

一人一人を見るということは、本当に大変ですよね……。大槻さんと山田さんと私の3人の価値観も違いますから。

加えて大槻さん個人でも、就職時と今と10年後で、価値観や大事なものって変わるでしょう。1人1人をマネジメントすることは、その人自身の変化も受け入れるということですから。

「いい会社とは何か？」の議論ですね。ハーバード・ビジネス・レビューの読者とのリレー討論の核心に迫ってきましたね。

わたしは、信頼できるチームや人がたくさん存在するのが、いい会社だと思っているんです。チームワークは「効果、効率、満足、学習」の4つで決まりますが、「満足」の部分に重きをおいているのかもしれません。

僕自身はずっと、「いい会社を作りたいな」と思って経営をしてきました。

一般的に「いい会社」とは、たとえばものすごく売り上げる営業や、いい物を作る開発者など、スキル面で優秀な人が集まる会社のことかもしれません。

ただ僕は、業績を上げることだけが「いい会社」の条件ではないと思っています。

公明正大に誠実に、お客様のために仕事をして、かつ業績が上がる会社こそ、本当にいい会社だと思う。サイボウズではまずは公明正大が先にあるという感じです。

業績が上がらなかった時にちょっと嘘をつくとか隠すのはよくない。本当のことを伝えながら業績を上げ、お客さまに喜んでもらえる会社にすることにこだわってきました。

社外からすると、もっと業績を上げて、会社を成長させた方がいいと思われるかもしれません。ゆるい会社に見えることも確かにあります。

もしサイボウズがゆるい会社だったら、刺激もなくて、怒る人もいなくて、なし崩し的にゆるい雰囲気になり、ゆでガエルのようになるはず。そのことに対する危機感は、ものすごくあります。

社員同士で慣れ合いがでてくる可能性だって否定できません。ある程度の規律をもってどう維持していくかが、次の課題だと思っています。

なぜ成長だけを求めないかというと、理由があります。サイボウズは過去28％の離職率でした。ずっと成長を掲げてやってきた結果、社員が疲弊してしまったんです。

そこで、成長とは逆の方向に経営を振り、働いている人が徹底的に働きやすい環境を作ってみました。業績が上がらなかったらやめようと思っていたけど、幸か不幸か少しずつ業績が上がっているのが今です。

そういった結果もあり、みんながチームの理想を共有し、生き生きと働いていて、かつ厳しく規律がある会社を目指しているのが現状ですね。

いや、そんなことないと思うんですけど（笑）。

私がいい人って思える人は、いろいろありますけど、例えば「大槻さん、私こういうことを考えたんですけど、どうですか」って言った時に、単なる賛同だけではなく「中根さん、ここ変えた方がいいと思うよ」って言ってくれる人はそのひとつかな。

で、その返し方が「全然だめだよね」とか「いけてないと思う」ではなく、「ここいいよね、でもここをこうするともっといいと思う」といういい方で返してくれるような人の助言は、受け入れやすくて成長機会や気付きを与えてくれるいい人だなって思うかなぁ。そういう人は私のことを信頼してくれている感じもして、自分も信頼できる。

そうですね。コミュニケーションがスムーズに行われつつ、一緒に理想を追求できる。そういう人が多い会社が、いい会社なのかなと思います。

まだまだですね……。

「いい人」とはいっても、誰だって採用できるわけじゃないです。コミュニケーションや育成のコストもかかり、やりたいことがやれなくなる可能性もありますから。

もちろん、来た人全員を採用して、その人たちごとに居場所を作れるようになるのが、企業の本当の理想だと思いますが。

そうそう、採用は、会社の規模が小さい時の方が厳しいなって思います。

今、僕はサイボウズUSの経営で、十数人規模の会社で採用をしています。

これと、今のサイボウズのように数百人の社員のうちの1人を採用するのとでは、全然インパクトが違う。規模が大きくなればなるほど、採用基準がゆるくなって、多くの人を受け入れやすい環境になるのは当然です。

実際に働く人がコミュニケーションを取るのは、配属されたチーム内の数人～数十人ですよね。社員全員とコミュニケーションを取るわけでもありませんし、部署で働くなら部署の人が受け入れてさえくれればいいわけで、社長や経営陣が受け入れるかどうかは別の話になっていきますから。

正解かどうかは分からないけど、僕がこだわってきたのは、理想への共感が強く、サイボウズのコアとなる思いにも共感してくれる人を採用するということです。

でも、コアの部分で熱く共感してくれる人を採用し続けることは難しいです。10人規模、100人規模、1000人規模の会社になった時に集まる人は、思いにも温度差があって当然です。むしろ、創業期に比べて思いがどんどん薄れていきます。

だからこそ、組織の規模が小さい時にコアの思いを熱くしておかないといけません。

サイボウズはこれから拡大し、グローバル採用も始まっています。日本にも海外にも拠点ができ、さまざまな人種や文化、価値観が違う人が入社してきます。ということもあり、理想を実現したいと思ったら、人をしばるじゃなくって、ゆるくつなげていくくらいが理想かなと思います。

多様化を受け入れていく会社として、株主さんにもしばられない方がいい。出発点の理想の実現に近づくイメージを持ち続けたいです。

会社を大きくしたいと思っている人って、株主以外に誰かいるのかな？　例えば「サイボウズを大きくしたい」という人がいたとして、何のためにそう言うのかすごく不思議に思う。

ビジネスを継続し、利益を得られた結果、会社が大きくなっていくのは分かります。

もちろん、会社を大きくしたいという気持ちがモチベーションの1つになる人もいるかもしれませんが、本当に会社が大きくなっていったら社員のモチベーションが上がって、みんなが「いえーい」ってなるのかな。どうだろう？　

結局、働いている人は何が欲しいんだろう？　　究極、生活や家族が幸せになることじゃないかな。人の1番の原点がそこにあるはずで、僕はそう信じている。つまり働きがいだけではなく生きがいも大事にして、チームで理想を達成できればと思いますね。

「自分だったらその会社を変えられる」と思って入社してくる新入社員が、一体どれだけいるのかなって思います。

多分、「会社を変えたい」という意識の人ばかりじゃないと思うんです。そう思う人の割合は、会社が大きくなると相対的に減っていくかもしれない。

悠々とした会社に入社した場合も同じで、どこまで主体的に会社を変えようとなれるか。多分そんな思いを持つ人ばっかりじゃないだろうと思っていて。

多様化とも関連するのですが、多様化するといろんな役割の人がいる。会社を変えたいと思う人もいれば、自分のやりたいことをやれたらいいっていう人もいる。そういうもんだと思うんです。

起こせといって起きるものでもないですよね。

そういう場所でありつづけようとすることが、サイボウズで働く一部の人のやりがいになるのかも。

僕自身は、イノベーションを起こさないといけないとは思っていない。けど、たとえばサイボウズの人事制度は変わっていて、これが世の中を動かすムーブメントの1つになっていれば、それはそれでいいなとも思う。

売り上げもサービスのユーザー数も増えているけど、世の中の人が「サイボウズからは、まだイノベーションが生まれていない」と感じているなら、僕らの結果がまだまだということで。そこがもう、経営者の限界なんですよね。

えー、限界超えましょうよ。

サイボウズはまだ、1回もイノベーション起こしてない。それには僕自身も悩んでいたりします。

結局サイボウズって、500人でわずか年間70億円の売り上げしかない、できて19年の会社なんですよ。世界的に知名度がある会社でもない。

だから僕らってすごいでしょって言うつもりなんか、さらさらないんですよ。

まだ、たいしたことないでしょ。ただ、働き方自体は深く広いテーマなので、僕としてはぜひサイボウズが働き方のイノベーションを起こす主体でありたいとは思いますが。

新しい働き方を模索するのが世の中の流れになっていて、本当に「サイボウズのやり方っていいね」って言ってもらえる実績を出していく。今は本当に僕らがやるべきことはそれですよね。