どうもどうも。こちらはいま夕方です。

おー（笑）

その質問の前提にあるのは、「市場性がない仕事がある」という考え方ですよね。社内で重要な仕事をしている人の市場性がなくなって、「転職したらいくら」という値段がつかなくなるとどうなるの？　という質問ですね。

市場性がない人は絶対にいないんですよ。なぜなら会社で働いている人はみんな、すでにお給料をもらっているからです。

仮にサイボウズでしか通じない仕事だけをやって、600万円をもらっていたとする。その人にはそれだけの市場価値の実績がついていることに間違いないんですよ。ただそれがほかの会社で、いくらになるかはわからないですけど……。

その人が「650万円欲しいです」といってきたときに、長く、気持ちよく働いてもらうにはどうすればいいか。「なぜ650万円欲しいの？　自分の市場性がなぜ650万円だと思うの？」と質問をしてみます。

この質問に答えられる人はなかなかいない と思うんですよ。何かの指標がないと、欲しい金額を説明できませんから。

でも、その人には650万円欲しい理由があるはずです。　例えば「家族ができ、子どもを養わないといけないから、600万円じゃ無理なんです」。これは十分な理由だと思います。

「650万円欲しい」という価値観の背景に目を向けるといいですよね。なぜその給料を求めるか、ほかの報酬とのバランスはどうなのかなどを、考えていく必要があると感じています。

「この仕事を本当は続けたいけど、650万円の仕事を探さなきゃならないんです」と言っていた人に、ほかの会社から同額でオファーが来た場合はどうするか。サイボウズから抜けられたら困る人だったら、サイボウズも650万円を出すと思いますよ。

もらう側が「なぜその金額を欲しいのか」を説明する責任もある んですよ。渡す人だけが一方的に金額の正しさを説明するのではなく、もらう側もロジックを組み立てなければならなくなってきています。

「こういう仕事だったらこの金額になります」「今年これだけ頑張ったので、何％か上げて欲しいです」「物価は何％上がっていますから」といった会話が、もらう側からも出てこないといけないと思います。

それによって外に目を向けることにもなるし、仕事の価値を考えるきっかけにもなる。自分の仕事の意味や報酬って何だろう、お金に対してどこまでこだわっているんだろう、とかね。

市場価値の話を社外ですると、「転職したらいくらなのか」というトピックに興味が集まります。でも、給料って、人が働くときの外発的な動機づけの1つだと思うんです。

市場性について、社員全員にたくさんのオファーが集まる状態が「市場性がある」とは思っていないことが大事なポイントです。

お金も会社も仲間も、自分の仕事も大事です。人によって何のために働くかのポートフォリオがあって、お金だけが欲しいという人ってほとんどいないと思うんですよね。

給料以外にやりがいや喜びを感じる人もいますし、子育てと仕事の両立や複業など、給料以外の報酬もあると思うんです。そのバランスをみながら給料をいくらにするのかを考えるのが、長期的にもいいと思っています。

そうですね。どういう仕事ができるかもそうですし、ポジションや役職、どういうチームで仕事をするか、誰と働くかも報酬の1つですね。

サイボウズっていう会社のブランドも多少あるのかな。副業してもいいし、子どもが生まれてからまた働きに戻ってこられることもそう。

報酬や動機を一言で語ろうとするからややこしくなってくる。だいたいみんなの動機は複雑だと思うんですよ。総合的な組み合わせで決まっていて、動機が1つだけということはないのかなと思っているんです。

さっきの社内的価値の話ですよね。

そうですね。市場価値がない人はどうか？　については、その人がリニアの運転で給料をもらっているという事実が、「市場価値があること」だと思います。

もし「給料がほかの電車の運転手と変わらないので、リニアの運転手をやっていられません」とその人が言うのならば、給料のつけ方がおかしいと思うんです。

コストを掛けて育てて、その人にしかできない仕事をやってもらっているならば、社内価値は結構高いはず。だったら給料もほかの運転手よりも上げるべきかなと。少なくとも、僕だったらそうします。

社内スキルを身につけて欲しいかという質問ですね。それは身につけて欲しいと思いますよ。

ただ、すごく難しいのは、例えば大企業で慣習化されている仕事です。昔からやってきたことを継続しなくてはいけない。しかも組織独自のもので、変えちゃいけないものがすごく多いんですよ。

例えば銀行の社内稟議の書き方。融資や銀行員のお作法やノウハウはどこの銀行でも身につくんですけど、どういう稟議の書き方がいいのかとか、規定集の何ページ目に何がどう書いてあるかとか、めちゃくちゃ詳しい人がいるんですよ。生き字引みたいな人。

でもそれって、ほかの会社ではあまり役に立たない。長くなるほど、その会社での地位は強くなっていくのですが……。

サイボウズは新しい事業を打ち出して、組織が大きくなっていくフェーズ。つまり、ルールを変えていくのが当たり前という前提があります。

今サイボウズには、同じやり方を10年間続けてきて、今年も続けていかないといけないといった業務がないんですよね。

確かに。

サイボウズが40年、50年と続く企業になった時に、社内スキルに長けた人材をどう評価するかは、結構悩ましいところですね。

そのスキルだけに賭けて「これが大事」「私はこの会社で死ぬ」と言っているよりは、ほかのやり方を学ぶ方が大事 だと思います。

自分の給料を上げたいためだけじゃなくても、社外を見るのが大事になってきます。ほかのノウハウを得ようとする機会にもなりますから。

年功序列の話もありましたね。

年功序列って本当に給料のことを一切考えさせなかった、ある意味奇跡的なシステム なんですよ。みんなの思考を停止させているから。

上司が「あれやれこれやれ」って言って、みんな「はい」って言って、自分の評価のために仕事をする。どれだけ頑張ってもお給料は決まっているのに。あれほどすごいシステムはないなって思います。

今や右肩上がりの成長も見込めず、価値観も多様化している。「働くって本当に100％自分の人生を掛けなきゃいけないことですか」と言い出す人も出てくる。答えがない世の中ですし、お金も含めて、自分でいろいろ考えていかなきゃいけない世の中になっていくと思うんです。いいこと言った？（笑）。

大体通じていると思います（笑）。

そうですね。社内評価のみ、社外評価はなし、ではないですから。いくらでオファーします？　という中途採用といっしょですね。

年功序列といえば、フリーライダーの話もありましたね。のらりくらりとしている人も会社に居続けられるのか？　答えとしては、「チームが必要としていたらいられる」と思うんです。

「必要とされていること」が大事だと思っていて。つまり社内の信頼度ではかり、必要とされていて価値も妥当であれば、いてもらっていいと考えています。

読者の議論でこの疑問が出てきた背景にあるのは「日本の大企業は基本的には給料を下げない、下げにくい」ということかなと。給料を下げるという考え方は、歴史的に年功序列評価になっていると難しいのではないかと思います。

市場性は、上がる場合も下がる場合もある。それは自己責任だと思うんですよね。200万円もらえて、この場所でこの仲間といっしょに仕事ができる、必要とされているならそれでいいという人もいますし、その選択もいいと思います。

ちなみに、若ければ若いほど、お金への興味がある人は多いと思いますが、年齢や環境が変わるとともに考え方が変わり、価値観も変わる。これは十分あり得ると思うんです。

フリーライダーやチンタラワーカーが本当に増えてきたらどうするのかなぁ？　本人が一生懸命働いているつもりでも、まわりから見たら「さぼっている」と思われているかもしれないし、いろんな見え方がある。

実際チンタラワーカーが何なのかを定義するのは難しいですけど、感覚的には一生懸命やってない感じがする。

この感覚って「給料をあれだけもらっているのに、仕事のアウトプットがあれだけしかない」という感じ。このギャップをなくしてあげたらよくて、チンタラしている人はチンタラな給料にしてあげたらいいだけかなと思います。

今後はサイボウズでも、給料が下がっていく人が出てくることもありえます。今までは頑張ったら評価され、給料は上がっていきました。何も考えなくてよかったともいえますが。

10年20年と同じ価値観で働いて疲れてきた、でも働くのをやめたいわけじゃないというケースもあるでしょう。この場合の働くモチベーションは何か。

働く時間を半分に減らして、半分の価値を埋める別の活動をやってもらった方がいいかもしれない。第2・第3の人生をサポートしていくことも大事だと考えています。

その1つが、独立支援や副業支援かなと思います。その人が変わるタイミングでモチベーションが保てる研修やコミュニケーションをやっていかないと、ふと気づいたときにガクンと落ち込む人を大量に生み出すんじゃないかと思いますね。

サイボウズはまだ若い会社です。で、これからサイボウズを卒業した人が違う場所で価値を生んだり、培ったノウハウをもとに別の事業で貢献していく人材を輩出していけるといいなって思っています。

お金だけをわたして「後は自分で考えろ」だけではダメだと思っていて。釣った魚を渡すんじゃなくて、魚の釣り方を教えてあげるほうが大事です。

僕がもし副業するとしたら、自分のノウハウでマーケティングすることが大事だと思っていて。つまり、何の価値を誰に対して、どういうふうに提供していくかを考えないといけないということ。この発想って、会社の中にいるとあんまり出てこないんですよ。

そうすると、「サイボウズ以外で働いた方が稼げる」という人も出てくると思います。

社内価値が下がっても、社外価値が大きければ、その人が社外で働いた方がいいと判断できる。社内価値と社外価値を天秤にかけるイメージです。

これってある意味、社外にあなたのことを求めている人がいるんだから、こんな小さな世界（サイボウズ）にいない方が幸せになる、というメッセージでもあるんですよね。

「クビにするってことですか」って言われると、そういう風に受け止められてもしょうがないなと覚悟していて。本当にその人が幸せなのかを考えることが一番だと思っているんです。

ええ。

「あの人は何やっているの？　新聞ばっかり読んで」っていう人がいたとします。「クビにできないからいてもらおう、でも窓際に寄せていこう」というように飼い殺すのがいいとは思えないんですよね。雇用を維持するためだけに、その人の人生を束縛することになりますから。

だったらどうするか。きちんと窓の外に追い出してあげるといいんです。ただし、いきなりビルの5階の窓から追い出すのではなく、1階に連れていって「出口はこちらですよ」「あなたを待っている会社はここにありますよ」と導いてあげる。

これは、会社として本当にその人の人生を考えたときに、やるべきことじゃないかなと思ったりします。チンタラを許容する状態を作り続けることは、会社としていいことではないですから。

といいつつも、雇用した責任もあって、本当に価値が産み出せない状態で外に放り出すことは、責任を一部しか取れてないと思うんです。その人が外で働けるスキルを会社がつけてあげないといけない、ということです。

何が言いたいかというと、若いうちから外に目を向けてもらいたいということです。

離職率は上がってもいいと思っているんです。離職率が上がるのは、僕らの会社に魅力がないということ。戦いですよ。

サイボウズは辞める人が年間10人くらいいて、僕らの会社は負けているんです。10人分。ただ、辞められる人を採用した、辞められる人に育てた事実もあるわけですよ。

「サイボウズにいたくないけど、サイボウズに所属せざるを得ない」。この言葉だけは、あんまり発してもらいたくないかな。

価値観が多様化する中で、サイボウズは副業もOK、育自分休暇も取れるなど、いろんな制度を作っています。市場価値を取り入れた評価制度はその1つで、複合的に物事を見て、制度を作っているんです。

100人100通りの働き方を認めたいという点では、多様性を尊重しているともいえます。100人分のやり方を作るといいながらも、本当の理想は制度をなくすことですよ。辞めてほしくない人に対して、辞めずに幸せに生きられる仕組みをどう作っていけるか、ということでもあります。

「このやり方は、今のサイボウズがうまくいっているからできるんです」っていう意見もあります。本当にその通りです。もしサイボウズがつぶれるかもしれないとなったら、僕は今の制度自体を抜本的に変えると思います。

100人100通りの制度について、運用は結構大変で工夫は必要です。

100人100通りのワークススタイルや評価がある中で、運用としては自分たちのチームが特に大事にしたいものって何かを考えて「それは認識できる」という仕組みにしていきたいと思っています。

その中で感じることがあります。もちろん全員が違うのですが、多様っていっても全員が全然違うのかというと共通する部分もある程度あって、われわれのチームが大事にしたい価値観や知っておいたほうがいいことはわかるようにして、その中の形がそれぞれ違うというイメージで共通認識できるようにしていきたいなと考えています。

より深く、効率的に100人を理解するためには、どういうプロセスで評価すべきか。共通の認識をもつために、給料の決め方や1人ひとりの価値観を議論するのは大事なので、続けていきたいですね。

なるほどね。サイボウズはいろんなことやりすぎて、よくわからなくなってきて……。僕もみんなもそうかもしれないけど、それでいいと思っている。

何が正しいかなんてわからないじゃない。市場価値を学ぶことがすべてではないし。100人100通りに沿って、1人の人が自分の人生を幸せに生きられるかどうかが一番大事。