成長を強いるのではなく、「発達」する状態を提供できる組織は変化に強い──サイボウズ 青野慶久×中土井僚
「人間の知性の発達は若い時で止まってしまう」「30代、40代になったら人は変わりようがない」—。そう思い込んでいる人は多いのではないでしょうか？
これに対し、「大人になっても人間の知性は発達する」と提唱するのが、ハーバード大学教育学大学院のロバート・キーガン教授を中心とするグループです。
この考えに基づき、彼らの著書『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』（英治出版）では、組織として「発達」を促すにはどうすればいいのか、どうして「発達」が必要なのかに迫っています。
弱さを見せあえる組織が、実はサイボウズと近いのではないか──。本書の監訳者でリーダーシップ・プロデューサー、組織変革ファシリテーターとして活躍する中土井僚さんと、サイボウズの代表取締役社長 青野慶久が対談します。
成人の発達には3つの段階がある
「成人にも発達のフェーズがある」ことを明らかにしました。
中土井 僚さん。同志社大学法学部政治学科卒業後、アンダーセンコンサルティング（現・アクセンチュア）に入社。コンサルタントとしてITを活用した業務プロセス改革や顧客戦略プロジェクトなどの組織・人材設計を行う。その後、組織・人材開発業界に転身し、2005年独立。現在、組織変革ファシリテーターとして、U理論をベースにしたマインドセット転換による人と組織の永続的な行動変容を支援する“組織進化プロセスコンサルティング”を行う。リーダーシップ・プロデューサーとして「自分らしさとリーダーシップの統合と、共創造（コ・クリエイション）の実現」をテーマに、U理論をベースとしたマインドセット転換によるその人にあったあり方(Being)のシフトと影響力の飛躍的な拡大の支援を行う。また、リーダーシップ・プロデュースの一環として組織変革ファシリテーターとしても活動し、過去に手掛けた組織変革プロジェクトは50社以上に及ぶ。オーセンティックワークス株式会社代表取締役。社団法人プレゼンシングインスティテュート・コミュニティ・シャパン理事。 著作に『人と組織の問題を劇的に解決するＵ理論入門』がある。『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか――すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる』の監訳を担当。
発達の１つ目の段階は、「環境順応型知性（ソーシャライズド・マインド）」。周囲からどのように見られ、どういう役割を期待されているかによって動いてしまうマインドです。
2つ目の段階は、「自己主導型知性（セルフオーサリング・マインド）」。目標や目的をつくって、それに対して自分を動かしていくマインドです。自分がやりたいことをベースに動くと言ってもいいでしょう。
3つ目の段階は、「自己変容型知性（セルフトランスフォーミング・マインド）」。目的目標や環境の状況に合わせて、自分自身を変えられるマインドです。
青野慶久（あおの・よしひさ）。1971年生まれ。愛媛県今治市出身。大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工（現 パナソニック）を経て、1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立した。2005年4月には代表取締役社長に就任（現任）。社内のワークスタイル変革を推進し、離職率を6分の1に低減するとともに、3児の父として3度の育児休暇を取得している。2011年からは、事業のクラウド化を推進。総務省ワークスタイル変革プロジェクトの外部アドバイザーやCSAJ（一般社団法人コンピュータソフトウェア協会）の副会長を務める。著書に『ちょいデキ！』（文春新書）、『チームのことだけ、考えた。』（ダイヤモンド社）。
そして、そのコミットと環境の変化に合わせて自分自身を柔軟に変えています。それがまさにセルフトランスフォーミング・マインドだと思うんです。
「発達」のレベルが上ってくれば、リーダーシップのレベルが上がることは間違いありません。他人の期待に応えるだけでなく、自分の意志で動く。そこからさらに、自分の意志さえも相対化して動いていける。
これからはそんな人を中心に据えた組織が必要なのでは？というのが、『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』の問いかけなんです。
発達とは、「ホーム」「エッジ」「グルーヴ」から生まれる
キーガン先生は、組織で発達し、かつ好業績をあげている会社を探したところ、３社(*)しか見つからなかったとおっしゃっています。
そういう組織を、「発達指向型組織（DDO-Deliberately Developmental Organization）」と名付けています。
※編注：DDOの3社は、デキュリオン・コーポレーション(エンターテイメントと不動産)、ネクスト・ジャンプ(ECサイトの運営)、ブリッジウォーター・アソシエーツ(金融会社)
「エッジ」というのは、発達への強い欲求。できていないことにチャレンジすることです。「グルーヴ」は、発達を実現するための慣行、プラクティスです。
※1 人の発達の可能性に牽引された原則で動く ※2 組織としての目標と、メンバーの能力の発達を一体のものと考える ※3 社内の地位が高くても、組織のニーズに応えるために成長し、変化し続ける努力が免除されるわけではない ※4 弱さをさらけ出し、それを克服することを支え合うコミュニティがある ※5 メンバー全員が企業文化の形成に貢献し、いつでも仕事のやり方を改善するために積極的に役割を果たす ※6 痛みを味わう経験は成長のチャンスと位置付ける ※7 自分を守るための行動、それによって生まれる「ギャップ」に注意を払う
エッジは、僕らが企業理念に入れているものですね。「世界で一番使われるグループウェアメーカーになる」と宣言して、ものすごくエッジで引っ張っているんです。
社員全員の成長は求めません
それは、これらの3つの軸を備えつつも、大元にある「発達」を強いていないという点です。
会議での会話の内容を全部録音して、それを元にフィードバックするとか。
あとは、「嘘をつかない」「公明正大」といったことを守ってくれれば、安全安心、すなわちホームは保証します。
なので、できるだけ絞って「ここだけは」というところ以外は解放する。そうすると、ホームを作りやすいし、グルーヴのメンテナンスもしやすいんです。
ものすごく縛りが強いけれども、その縛りがすごく洗練されたものなので、突き詰めていくと精神性が高まる、つまり「発達」するという。
言ってみれば、茶道華道は「モノカルチャー」で鍛え上げる、サイボウズさんは「マルチカルチャー」で鍛え上げる、みたいな。
人は多様性によって鍛えられるんですよ。自分と違う意見の人が必ず出てくるから。
僕はそれを利用しようとしています。「会社に来ない社員も受け入れろ」と言われたら、マネージャーはめっちゃ鍛えられますよ（笑）
人は多様性によって鍛えられる
僕らは「多様性のあるチームワークを世界に広げる」ことを目指している。その際に、イヤフォンをするのとしないのとでは、どちらが目標に近づけますか？ と。その判断は本人に任せます。
もはや軍隊のブートキャンプ的な「育成」は通用しない
例えば、「限界まで働くことで見えてくるものがある」として社員をめちゃくちゃ働かせるのも、ひと時代前には上司が部下を育てたいからやっているということで、是認された考え方だった気がします。
育成という観点だと、スキルを身につけさせることや、ひとり立ちさせることが大事だとなるので、そうなるように強いてしまう。
従来の日本企業は、目標とそれを達成させるためのコンピテンシーがあって、社員をそこに合わさせる、という発想だから、どんどん過酷な状況に追い込んでいくことになります。
兵隊の育成はブーツに足を合わさせれば可能ですが、どのブーツが本当に良いか誰にもわからないのであれば、本人たちが自分で自分のブーツを見つけ出せるようにしなくてはならない。
そうなると結局、「知性」の発達が求められます。それが「育成型組織」と「発達型組織」の違いだと思います。
株主にも「発達」を促しているのかもしれない
サイボウズが2015年12月期の決算で、わざと狙って赤字にした理由もそこにあります。上場企業なら黒字にするのがいいとされているのに、宣言どおり胸を張って赤字にした（笑）
でもそれだけじゃなく、「俺がサイボウズの株を持つことは社会にこういう意味を持つんだ」という理由で買っていただくとか、いろいろな株主が出てくると面白いと思っているんです。
「こういう経営者の前ではあなたはどう振る舞いますか？」というのが、株主に対して仕掛けているエッジなのかもしれません。
社員についても、そのフラスコの中でどう変わるかは個々人に任されているんじゃないかと。
今日は、自分たちがこれまで何をやってきたのかを整理する貴重な機会になりました。
撮影・谷川真紀子/図版・森下香織 /企画・大槻幸夫/構成編集・サイボウズ式編集部
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