カイシャ・組織

2020年5月 7日 08:00

そのがんばりは、何のため？

本当は誰がやっても問題ない「新人のごみ捨て」がなくならないのはなぜですか？──為末大さん

「あなたは今の会社で、自分らしく働けていますか？」

会社では、個人の意思に反してがんばらざるを得ないことも多いのでは。例えば「早く出社して社内を掃除する」「コピー機のごみを処理する」といった、誰もが等しくやるべきことが新人だけの仕事になっているような職場もあると思います。

そうした「がんばり」は、本当に必要なのでしょうか？　昔から続けていることだから、当たり前だからと思考停止していないでしょうか……？

陸上競技の元トップアスリートであり、現在は経営者として活躍する為末大さんは、「間違ったがんばり方では長期的に成長することはできない」と話します。「間違ったがんばり方は、会社や事業に貢献しない人を増やしてしまう」とも。

なぜ職場では間違ったがんばり方が生まれてしまうのか。そうした現状を変えるにはどうすればいいのか。サイボウズ式編集部の高橋団が聞きました。

「新人のごみ捨て」がなくならないのは、間違ったがんばりが前提になっている職場だから

高橋

僕自身、社会人1年目を終えたのですが、友だちと話していると、「謎に掃除をやらされた」「新人がごみを捨てるのが当たり前だった」という人が多くて。

為末

新社会人あるあるですね（笑）。

為末大（ためすえ・だい）さん。1978年広島県生まれ。スプリント種目の世界大会で日本人として初めてメダルを獲得。3度のオリンピックに出場。男子400メートルハードルの日本記録保持者（2020年5月現在）。現在はSports×Technologyに関するプロジェクトを行う株式会社Deportare Partnersの代表、「アスリートが社会に貢献する」ことをめざす一般社団法人アスリートソサエティの代表理事を務める。新豊洲Brilliaランニングスタジアム館長。主な著書に、『走る哲学』（扶桑社、2012年）、『諦める力』（プレジデント社、2013年）『生き抜くチカラ: ボクがキミに伝えたい50のことば』（日本図書センター、2019年）などがある

高橋

こうした仕事は気づいた人がその場でやればいいし、「新社会人だけががんばるべきことなの？」と思うんです。

すぐにでもなくせそうな習慣なのに、なぜなくらないのか、疑問に感じています。

為末

アスリートの事例で考えてみましょうか。

スポーツの世界では、心理学などをもとにした「チャンク化」という考え方があります。

高橋

チャンク化？

為末

一般的に「うまくなる」と呼ばれているものは、チャンク化が起きた状態のことを言います。

例えば、どんなスポーツを始めるときも、最初は手も足もバラバラでちぐはぐな動きしかできないもの。そこから熟達していくと、手足の動きに関するいろいろな要素がつながっていき、最終的には動作の一つひとつを切り離せないくらいの連動が起きてくるんです。

すると、スポーツや競技における一連の動作が、無意識でもつながるようになります。

チャンク化が起きると、独立していた動きA,B,C,D,Eが連動してひとつの動きとして認識される

高橋

はい。

為末

例えば、クラシックバレエを練習し続けて、動作がチャンク化した選手がいるとしましょう。その人が陸上のハードルを学びに来ると、何が起きると思いますか？

ハードルを飛ぶたびに、つま先が伸びてしまうんですよ。

高橋

バレエの動きが体に染みついているので、ジャンプと連動して勝手につま先が伸びてしまうんですね......！

為末

そうです。そのままでは当然、陸上選手としての伸びは期待できません。この場合は、クラシックバレエという新しい競技に合わせてチャンク化を切り替えていく必要があります。

ですが、一度身についた動作というのは、なかなか直らないんです。足首の伸び縮み一つをとっても、体全体のバランスと関連が出てくるからです。

つまり、足首の伸びという1カ所だけを直すのは難しく、チャンク化した動作全部を変えないといけません。だから大変なんです。

ビジネスの現場でも、この例と同じことが起きてるんじゃないかと思うんです。

高橋

新人が雑用をする前提でつくられた仕事のやり方がチャンク化していて、時代に合ってないと思っていてもなかなかやめられないんですね。

為末

はい。「既存の仕事のやり方」がチャンク化していると、その動作一つひとつが自動化されています。つまり、脳の活動量が少なく、あまり考えなくても仕事ができてしまうことを意味します。

「掃除やごみ捨ては新人がやるものだ」というのは、組織の常識がチャンク化してできあがった、(新人教育の)「型」のようになっているのかもしれません。

ビジネスのルールは変わる。だからこそ、個人のがんばり方も変わる

高橋

「型」の話が出てきたので、そちらも聞いてみたいと思います。為末さんは以前のサイボウズ式の取材で、ご自身のスポーツ経験から「型にはまるのも必要」とおっしゃっていましたよね。

「ごみ捨ては新人がやる」のような型には、はまらないほうがいい気がするのですが、スポーツの型との違いはどこから来ていますか？

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為末

型が存在し得るスポーツには条件があると思うんです。それは「せめて100年は続いていること」。

スポーツに型が存在するのは、根底にあるルールが受け継がれていて、外的環境がほとんど変わらないからです。

為末

例えば空手なら、素手で戦うといった根底のルールは変わりませんよね。昔も今もこの環境が変わらないので、過去の経験を元にした型でも、現代に生かせすことができます。

だけどビジネスは違いますよね。

高橋

新型コロナウイルスの影響で多くの企業が時差出勤や在宅勤務に切り替えました。これは外的環境に左右された変化の一例だと思います。

為末

ですよね。ビジネスのルールはどんどん変わっていくんです。現代のビジネスには、空手で武器を使ってもよくなった、くらいの根本的な変化が起きています。

そこで問題になるのが、「組織特有のチャンク化」です。

例えば、いまだに紙を使うことが前提になっていたり、みんなが朝から出社することが前提になっていたり。これは、武器が主流になった環境でも、まだ素手の戦い方を続けているようなものです。

為末

もちろん、仕事でパフォーマンスを出す上での「人類共通の普遍のチャンク化」もあると思います。これは型として残っていくべきです。例えばどんなビジネスであれ、人権を尊重しない組織は続かないでしょう。

そうした普遍的なものと、組織特有のチャンク化が混ざって型化されてしまい、この切り離しに失敗しているんじゃないでしょうか。

高橋

組織特有のルールを、ビジネスの根底にあるルールだと勘違いしてしまっているわけですね。

為末

時代遅れであることは分かっていても、チャンク化してしまった癖はなかなか変えられないんですよね。「変えようとするしんどさより、慣れているしんどさのほうがいい」という、ある種の惰性があるのだと思います。

非合理の押しつけをなくすために、プロセスを分析する

高橋

組織のチャンク化が間違ったがんばりを生んでしまうことがよくわかりました。では、これを防ぐにはどうすればいいでしょうか。

為末

プロセスを分析することですね。ビジネスとスポーツが似ているのは、「結果が出るものが正しい」とされがちなこと。過去に結果を出した人が言うなら正しいロジックだ、となっちゃうわけですね。

陸上の場合はかつて、「タロイモ」が持てはやされたことがあって。

高橋

タロイモ、ですか？

為末

短距離走の世界王者であるウサイン・ボルトが登場して世界が衝撃を受けていたときに、「ジャマイカのタロイモを食べたら足が速くなるぞ」という噂が広がったんですよ。

高橋

ええっ……（笑）。

為末

もちろんタロイモと足の速さは関係なく、世界最速のボルトがたまたまタロイモを食べていたというだけの話なんですよ。

だけど、そうやって笑い話にできないようなことも、あちこちで起きていると思うんです。

年輩者やコーチがその人だけの成功体験を持っていて、若い人に「私はこうやって成長したんだ」と、合理的ではないトレーニング方法を押しつけることもあります。

高橋

会社で新人が掃除やごみ捨てをやらされるのと近いのかもしれませんね。

為末

日本の組織はロイヤルティ（忠誠心）を重んじるので、そうした慣習が「試し行為」になっている面もあると思います。

「君はこの試練に耐えられるかな？」と。

高橋

でも、掃除やごみ捨てをがんばったからといって、仕事で伸びるとは限らないですよね。

為末

そうですね。試練を与えることには一定の合理性があると思いますが、その試練自体が合理的かどうかは、ちゃんと考えたほうがいいです。

三途の河原で石を積むようなことをがんばらせるより、もっと合理的な仕事をがんばってもらったほうがいいに決まっています。

あえて制限を設けることで変化のチャンスを生む

為末

合理的ながんばり方を考えるときに、スポーツの世界ではよく順番をひっくり返すんですよ。

高橋

順番をひっくり返す？

為末

がんばる時間を増やして結果を出そうと考えるのではなく、あえて練習時間やグラウンドを使う機会を減らしたりして、制限を設けるんです。

ひたすら練習時間を増やし、どんどんブラック化していく部活とは真逆のアプローチですね。

高橋

ビジネスでいうと、残業や出社の制限などでしょうか。それで実際に結果が出るんですか？

為末

学生時代に長時間の練習に明け暮れていた人が、社会人になって、時間が制限されたことで逆に伸びるというケースは多いですよ。

限られた条件で結果を出すために、アスリート自身が「いちばん大事なことはなんだっけ？」と考えるようになるからです。

高橋

押しつけられた練習ではなく、自分で考える練習に変わっていくんですね。

為末

そうです。怪我をしてしまったときも同様です。

例えば、3カ月ほどグラウンドに立てない期間ができてしまったアスリートは、本当に大事なものは何かを考えるようになります。結果的に復帰後のパフォーマンスが劇的に向上することもあるんです。

ビジネスでも事業を休みなくずっとぐるぐる回していくだけでは、本質と向き合うのは難しいでしょうね。

高橋

ビジネスにおいては、新型コロナウイルスの影響が至るところに現れています。考えようによってはアスリートがグラウンドに立てない期間と同じなのかもしれません。

為末

当たり前に続けてきた「出社」ができなくなったことで、「オンライン会議でやればいいじゃん」という動きがどんどん出てきています。

会社にとっては、強制的なストップを余儀なくされている今がまさに変化のチャンスだと思います。

「やめる」実験の繰り返しが、間違ったがんばりの蔓延を防ぐ

高橋

為末さんは経営者として、間違ったがんばり方が会社に蔓延しないように取り組んでいることはありますか？

為末

うちでは「やめることを提案できる人」に価値を高く置いていますね。

高橋

どのような狙いがあるのでしょうか。

為末

何かをやめて前の状態を継続できることのバリューはすごく高いです。変化に対応するためにも不可欠だと思っています。

ただ、何かをやめる提案をするときって、組織の中枢に触れてしまう可能性が高いじゃないですか。「この事業をやめましょう」なんて提案すれば、関係する人の数は非常に多くなるわけです。

だから「やめる提案」というのはしんどいんですが、普段から練習しておいてほしいので、やめることを提案できる人の価値を高く置いています。

高橋

実際にはどんなことを「やめる」んですか？

為末

小さなことから「始めては、やめる」という実験の繰り返しですね。

例えばミーティング時間も、これまでに「60分」「30分」「15分」といろいろ実験してきました。

その結果、何かを決める会議は30分くらいがちょうどいいとわかりました。その後、うちは出社義務がないので、近況報告などの時間を含めて今は60分に落ち着いています。

高橋

すでに決まっているルールを見直すことも「やめる提案」なんですね。

そうやって社内の常識を疑っていけば、間違ったがんばり方を見直せそうな気がします。

間違ったがんばりに気づけないなら、新人の声を聞けばいい

高橋

組織の中で長年積み重ねてきた常識がしみついている人は、間違ったがんばり方をしていることになかなか気づけないかもしれません。

為末

そうした人は、異質な人に出会う機会を増やすべきだと思います。

僕のような職業をしていると、どんどん異質な人と出会うんですね。そうすると頭の中に新しいマッピングができて、自分の位置がわかっていくんです。

高橋

身近なところで異質な人といえば……新人の存在は大きいかも。

為末

うん、そうですね。

新人の存在はとても大きいです。重宝したほうがいいですよ。先輩たちは「私たちはどこが変かな？」って、積極的に聞けばいいと思います。

高橋

たくさん答えられそうです（笑）。

為末

うちの会社でも、オンラインコーチングの新規事業を検討した際には20代のメンバーの意見がとても参考になりました。

「あぁ、まったく感覚が違うな」と思いましたよ。

もう新人代表には、役員会にも参加してほしいレベルですね。組織内では、外部の俯瞰的な視点を持つのが難しいですから。

高橋

でも、従来の年功序列型の組織では、新人の考えを取り入れるのはなかなか難しいのでは。

為末

大きな変化のきっかけになるとしたら、敗北体験でしょうね。

高橋

これまでの成功体験が通用しないことがわかれば、新しく考えざるを得ないですね。

為末

スポーツの世界では年功序列になりづらいんですよ。結果が目の前で出てしまうから、老兵は去るしかない。

ビジネスの場合も、年齢に関わらず現場で勝負し続けることで気づくことがあるはずです。「私たち、時代遅れになってしまっているかも」って。

みんなで無理をする働き方は長続きしない

高橋

組織特有のチャンク化、忠誠心、年功序列など、間違ったがんばりがなくならないメカニズムが段々とわかってきました。

世の中の会社を見て、変化のために必要だと思うことはありますか？

為末

もっと、会社間の人材移動が柔軟に起こっていく必要はあると思います。そうなれば、嫌な人のもとには人が集まらなくなるから。

もっと「この人は嫌だ」と言えるようになったほうがいいですね。人が流動化すれば淘汰が始まり、言いやすくなるはずです。

高橋

現状ではなかなか声に出せない職場も多そうです。

為末

そう。その「我慢」が、流動化を阻んでいる最も大きな要因だと思うんですよ。

個人が我慢すること、がんばることをやめてみればいいと思う。

社内でがんばるべきことがあるとしたら、それは「合理化」だけでしょう。合理化をがんばってもダメならあきらめて、我慢することをやめて、合理化できそうな組織へ移っていくほうがいいんじゃないですか。

高橋

個人が我慢して会社にしがみついていると、いつまで経っても流動性が高まらないのかもしれませんね。

為末

はい。個人の意見を出していくのはとても大事です。

今までの日本型組織は「みんなで無理をしなければ乗れない船」だったと思うんです。ただ、無理ながんばりを続けられる人もいると思いますが、1日2時間しか働けない人もいるかもしれない。

為末

「がんばるスタイルでも65歳まで働けますね」は一方的な見方で、実際の職場にはただ在籍しているだけで会社や事業に貢献することなく、精神的に引退してしまっているような人もいますよね。

無理にがんばることを前提にしていくシステムでは、多くの人が引退してしまいます。これでは長期にわたり事業を継続することはできません。

高橋

メンバーに「がんばれ」と言い続けることで、逆に会社の成長を阻害してしまっている可能性もあると。

為末

はい。会社の考え方を押しつけるのではなく、もっと個人の考え方を尊重していく組織に変わったほうがいいと思います。

高橋

でも、個人の意見を出すと「それはわがままだ」と言われてしまいそうです。

為末

実際、そういうわがままを聞いたほうが組織は変わったりするんですよ。

だから、もっともっと個人の好き嫌いを全面的に出していってもいいと思うんです。それが、我慢をやめて自分の人生を選ぶことにつながるんじゃないでしょうか。

今はその選択肢がフリーランスに流れていますが、自由に組織で働く方向もあったらいいなと。これからは、個人と会社にも多様な関係性が必要だと思いますね。

執筆：多田慎介／撮影：加藤甫／企画編集：高橋団

サイボウズ式特集「そのがんばりは、何のため？」

一生懸命がんばることは、ほめられることであっても、責められることではありません。一方で、「報われない努力」があることも事実です。むしろ、「努力しないといけない」という使命感や世間の空気、社内の圧力によって、がんばりすぎている人も多いのではないでしょうか。カイシャや組織で頑張りすぎてしまうあなたへ、一度立ち止まって考えてみませんか。

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