どうしたら女性は働きやすくなるのか？　「女性の働きづらさ」から見えてくる、これからの会社と社会の課題──中野円佳×髙木一史

働き方の多様化で、女性も働きやすくなる

髙木

今回のテーマは「働き方の多様化が女性にもたらす変化」についてです。

最初に思い浮かんだのが、大企業からサイボウズへ転職してきた女性社員の方から聞いたお話でした。

中野

どんな内容なのでしょうか？

髙木

彼女は大企業・サイボウズの両方で育休を取得し、復帰した経験を持っているのですが、大企業では、育休明けは一律「時短だから事務的な仕事」となりがちで、育休前と比べて仕事の内容という面でモチベーションを保ちにくい側面があったそうです。

一方、サイボウズの場合、働き方を変更するタイミングで都度、業務内容や給与を個別でコミュニケーションして合意し直すため、「事務的な仕事に変える」という選択肢だけでなく、個別の話し合いの中で、「（企画系の）仕事の内容はそのままに量だけを減らす」という選択肢も提示されたのでよかった、と話していました。

中野

話し合いを通じて、「育休明けの女性は事務的な仕事」といった一律的ではない、別のキャリアが見えてきたんですね。

大企業では育児休業からの復帰に当たり、仕事と子育て両立の観点から「過剰な配慮」が起こりがちです。その結果、産前よりもハードルの低い仕事やポジションを割り振られ、モチベーションが維持しづらくなるのはよくあること。

「仕事内容を変えない」など、ワーキングマザーのやりがいを高く維持するような適切な配慮が求められるのだと思います。

中野円佳（なかの まどか）。東京大学男女共同参画室特任研究員／教育学研究科博士課程。日本経済新聞社で働いた後、2015年4月よりフリージャーナリストとして活躍。厚労省「働き方の未来2035懇談会」委員等を務めた。著書に『「育休世代」のジレンマ』(光文社新書)や『なぜ共働きも専業もしんどいのか～主婦がいないと回らない構造』（PHP研究所）など。キッズラインを巡る報道でPEPジャーナリズム大賞2021特別賞。

髙木

はい。そんなふうにコミュニケーションの解像度が上がるような選択肢が増えていけば、個々の社員にとって、もう少し納得感のあるマッチングが実現する可能性が高まるんじゃないか、と思うんです。

中野

わたしも似たような経験があります。2015年に、パートナーのシンガポール転勤に帯同したときのことです。ビザで可能な範囲で働ける仕事を探していたら、ライターのアルバイト募集がありました。

給与など条件面はそれほどよくなかったのですが、「元新聞記者なので、こんな価値を提供できます」と交渉して、希望に沿う条件で働くことができました。

髙木

そうだったんですね。

中野

とはいえ、現時点で何万人もの従業員を抱える大企業で、1000人規模のサイボウズのように個別合意で条件を決めていくのは、コミュニケーションコストの観点から正直かなり難しいのではないでしょうか？

テクノロジーの力で、現場のマネジャーを支援する

髙木

そうですね。その点では、まずは働き方の選択肢を増やしていくことならできるんじゃないかと思っています。

中野

たしかに「4時間だけ働きます」「リモートで働きます」といった選択肢を増やせれば、家事育児を担っている人も働きやすくなるはずですよね。

髙木

はい。ただ将来的には、テクノロジーの力でコミュニケーションコストをもっと抑えることで、大人数相手でも個別合意が可能になっていくんじゃないか、とも期待しています。

髙木一史（たかぎ かずし） 。サイボウズ人事本部 兼 チームワーク総研所属。東京大学教育学部卒業後、2016年トヨタ自動車株式会社に新卒入社。人事部にて労務（国内給与）、全社コミュニケーション促進施策の企画・運用を経験後、2019年サイボウズ株式会社に入社。主に人事制度、研修の企画・運用を担当し、そこで得た知見をサイボウズチームワーク総研や日経COMEMOなどで発信している。

中野

テクノロジーの力、というと？

髙木

たとえばサイボウズでは、雇用契約書やその後の労働条件変更の通知、労働条件に関するコミュニケーションなどをkintoneでアプリケーション化し、双方に見える形でしっかり記録に残しています。

もし、このやり取りを紙やExcel、メール、電話などバラバラのツールでやっていたら、さすがにコストがかかりすぎます。

サイボウズでは働き方（時間・場所）、業務内容、給与といった条件に関するコミュニケーションをkintone上のアプリを使って管理している

髙木

また、柔軟な働き方を認めようとしたとき、大変になるのは現場のマネジャーです。

たとえば、ある社員が週4日の働き方を希望した場合、職場の人材マネジャーは、メンバーに対して新しい働き方でどのような業務内容をアサインするか、その役割期待の明確化にはじまり、貢献度に応じた給与金額の提示、リソースが週1日分減ったなかで、チームとしてどう成果を出していくかなど、さまざまな判断を迫られます。

そのため、最近では、社内の実際のマネジメント事例や働き方変更に伴う給与変更やコミュニケーションの事例を蓄積・共有できる社内アプリをつくっています。そのほか、マネジャー同士のコミュニケーションの場づくりなど、マネジャーを支援するための仕組みづくりもセットで行っています。

中野

そうなんですね。

髙木

加えて、「多様な個性を重視」する風土が社内に浸透しているのも、個別合意を可能にする大きな要素となっていると思います。

もちろん、これが1万人以上の規模になったときに、いまとまったく同じやり方でできるかと言われるとわかりません。ただ、テクノロジーの活用・仕組みづくり・風土の浸透の3つをうまく組み合わせていけば、もっと細かく一人ひとりと条件を合意していくことはできるのではないかと思っています。

「パートナーに家庭を任せて、滅私奉公で働く」はもう限界

中野

なるほど。選択肢を増やすという観点では、キャリアをコース別で用意する手段もありますよね。

ただ、そうすると女性は、配属される職域が限定されたり、昇進昇格にあまり縁のないキャリアコースに固定されたりする可能性もあります。

髙木

個人的に、いまの会社の選択肢は極端なものが多い気がしています。

総合職は職務、時間、場所といった条件が限定されておらず、全力でのコミット（ハードワーク）が求められ、一般職などのいわゆる「コース別」雇用管理はそもそも実質的に男性に門戸が開かれていないことに加え、業務内容も事務的なものに限定されます。非正規雇用はそれに加えて、とても低い賃金で雇用も極めて不安定なものになってしまう。

こういった、それぞれの選択肢の間を埋めるようなマッチングの仕方が世の中では求められているのではないか、と。

中野

なるほど。

髙木

実際、同世代と話していても、いまは「残業はそこそこ」あるいは「残業なし」で給与もそこそこに共働きをしたい、家事育児と両立したい。そして人生のフェーズが変わったタイミングでまた条件を見直したい、と考えるような人はかなり増えてきているように感じます。

でも、そういった人たちがぴったりとハマるような雇用管理のあり方は社会的にまだまだ少ないと思います。

仕事と家事育児を両立できるような選択肢がいま求められていることの裏返しではありますが、上の年代のような「家庭のことは女性に任せて、企業に滅私奉公する」という働き方そのものにも限界がきているように思います。

前提を変えることで、眠っている人材が活躍できる

中野

男性も家事育児をしっかり担うし、女性も企業で重要なポジションを任され昇進・昇給していく。今後そうした働き方・生き方がより増えていくはずです。

髙木

実際、僕自身の話をすると、僕のほうが早く仕事を終え、食事を用意してパートナーの帰りを待つことが多いですね。

また妻は転勤のある大企業に勤めているので、もし妻が転勤することになったら、僕の方がついていく予定です。テレワークという選択肢がなければ、僕は会社を辞めて専業主夫になるか、転勤先で転職活動をするしかなかったと思います。

中野

こうした時代の変化に応じて、企業には働き方に対する前提を変えてほしくて。

たとえば、ヤフーが居住地を全国に拡大する人事制度を導入した結果、中途採用の応募者数が6割増えたというニュースがありましたよね。

そのニュースに対して、「その仕組みを魅力的に思う人が応募してくれたと思う」というようなコメントが報道されていました。ただ、わたしは単に応募できる人のパイが広がったという効果も大きかったのではないかと思います。

企業には「こういう制度があるから魅力的」というよりは、そもそも「眠っている人材が働けるよう、制度を導入しよう」という発想を持ってもらえるといいと思います。

髙木

同感です。サイボウズは2007年に「ワーク重視型（PS）」、「ライフ重視型（DS）」という選択的人事制度（※）を始めました。

育休などで一度仕事を離れて、キャリアが断絶してしまった方々の採用も視野に入れていたと聞いています。

※PSは裁量労働を適用し、時間管理は自己の裁量で任せられている。DSは短時間勤務。なお、現在では「100人100通りの働き方」の考えのもと、個別合意で働き方を決めている

中野

実際、いま海外にいる専業主婦の中には、ポテンシャルはとても高いのに、パートナーがあちこち転勤するので、なかなか働けない人も多いんですよね。

髙木

日本企業の場合、キャリア採用でも社内で異動を繰り返しながら出世していくことを見据えて採用することになります。

そのため、どうしても全人格的な判断になってしまうというか、「この仕事だけお願いできればいい」というわけではないところも採用ハードルの一つになっているような気がします。

たとえばサイボウズでは、業務委託として副業でかかわるなかで、「お互いにうまく仕事をしていけそう」という信頼関係ができてから、サイボウズへのコミットを増やして無期雇用に転換した事例があって。

こんな風に個人が企業とのいろんな距離感を選べるようにしておくことは、セーフティな形での人材流動性を生むんじゃないかと思います。

中野

一旦業務委託や有期雇用という形で、お付き合いしてみるわけですね。そこで双方いいなと思えたら、交渉してみるといった選択ができるといいですね。

でもとくに働き手側にとって交渉はハードルが高いので、すべての人ができることではないし、やりたいとも限らない。

自律的に交渉して希望の条件で働きたい人もいれば、交渉せず決まった業務を定時までこなす形で働きたい人もいる。そうしたタイプに応じた選択肢はあってもいいなと思います。

新卒社員の育成と異動への納得感をどう両立するか

中野

大学の特任研究員の立場としても、個人のキャリア設計に関心があります。

最近「個の時代」とよく言われますが、フリーランスで活躍できる人って、大企業で下積みをしているケースが少なくないんですよね。

日本の大学はよくも悪くも職業に直結した即戦力を育てる場とは限らないなかで、自律的なキャリア形成ができる人材になるまでの間、一体どこが育てたらいいのか、と。

髙木

大企業がそこを担ってきた側面がありますよね。僕もトヨタの先輩方に育ててもらったおかげで、いまがあると思っていますので。

中野

学び直しも含めて、大学が個人のキャリアにどう関わって、どう長期的な設計をしていくのかという視点も大事だと思います。

髙木

多くの大企業では新卒社員に仕事を覚えてもらうために、ジョブローテーションをしながら、段階的に仕事を与えているんですよね。

ただ、それって当人からすると理由もわからず、急に仕事を変えられてしまったように映るので、理不尽を感じてしまう。

中野

わたし自身も大企業出身なのでわかります。「こういうキャリアを歩むなら、この経験が必要だ」という説明みたいなものが足りていないから、異動に対する納得感が薄いのかもしれませんね。

髙木

そうなんです。でも、何が正解かわからない面もあって。

僕は新卒で前職に入社した際に「人事は希望しない」と伝えていたのに、人事に配属になりました。

当時は驚きましたが、そこで経験を積ませてもらえたからこそ、いまこうして人事の本を出すことができているわけで……。

中野

髙木さんのようにうまく意味づけができれば、人によっては花開くこともあるかもしれません。

個々が納得感を持てるよう、長期的なキャリア形成についても、上司や人事と腹を割って話せるようになるといいですよね。

髙木

そうですね。また、サイボウズではいわゆる強制転勤やジョブローテーションはありませんが、兼務という形で他部署の仕事にも携わることができます。

そうやって、他部署の仕事を部分的に分け合うような仕事の仕方ができれば、定期人事異動をしなくても、新卒社員を育てられる可能性があるのではないかと考えているところもあります。

一律で対応できないから、一人ひとりの声を取り上げる仕組みが大事

髙木

中野さんは東京大学男女共同参画室特任研究員を務めていますよね。ここであらためてお伺いしたいのですが、「男女共同参画」のためには何が必要だとお考えですか？

中野

東大は学生の男女比がおおよそ8:2なので、まずは女性の数を増やしたいですね。

ただ、それはすぐに解決できるものではないので、現状において、いかにマイノリティが活躍しやすい環境を整備するかも大切です。

これまでの企業の両立支援策や均等推進策はマイノリティを押し上げて平等性を担保する支援が中心だったのではないかと思います。いまはそれに加えてマジョリティの意識改革が必要だと感じています。

そうしないと、気づかないうちに「マイクロアグレッション（小さな攻撃性）」が起こってしまう。

髙木

無意識の偏見や差別によって、日常の何気ないやり取りの中で悪気なく、無自覚に相手を傷つけてしまうことですね。

中野

はい。2割の女性だけでなく、非日本語話者、障害者、セクシャルマイノリティ、地方出身者、親が大卒じゃない人たちなどもマジョリティの形成する文化に馴染めないこともあるでしょう。

「日本社会は多様ではない」という前提のもと、マジョリティ側がマイクロアグレッションをしていないかを調査し、是正していく必要があると思います。

髙木

サイボウズにおいても、男女間の格差というのは関心の高いテーマです。

たとえば以前、kintone上で「育休明けの女性はみんな時給なの？」（※）というもやもやを吐き出してくれた方がいました。

もちろんそうではなかったのですが、そういう声が複数聞かれるようになり、正しい状態が認識されていないことがわかったので、人事があらためてコンセプトや現状を説明した、ということがありました。

※実際には育休明けの女性の約半数が月給。本人の希望や安定的に働けるかどうかを勘案し、双方合意の上で決定している

中野

社員が不満の声を上げ、企業がその不満を汲み取る仕組みが大切ですよね。

労働組合があったとしても、そこにいるマジョリティに不満を汲み取ってもらえないなら、うまく機能しませんから。

髙木

とくに、サイボウズは個別合意だからこそ、自分以外の周りがどうしているのか、状況が見えづらいのが課題です。

だから社内の施策として、マネジャーと本人に許可をとって、業務変更時の給与の減額幅や、チーム内で業務をどのように調整したかなど、情報をオープンにする取り組みをしているところです。

中野

そもそも社員のニーズは多様ですからね。「子育て中の女性にはこういう働き方がいいだろう」、「外国籍の方にはこの制度を設けておけばいい」などと一律に決められると、こぼれ落ちてしまう人がでてきてしまう。

属性でくくってステレオタイプで人を見ることはできない。でも、そうなると、企業側も言ってきてもらわないと動けないし、気づけないところがあるのではないでしょうか。

髙木

そう思います。ジェンダーや言語面での対応など大変な面もありますが、多様な個性を尊重するカルチャーを大切にして、一つひとつ取り組んで行きたいと思っています。

本日はありがとうございました。

『拝啓 人事部長殿』（著：髙木一史）
トヨタを3年で辞めた若手人事が、「どうすれば日本の大企業の閉塞感をなくせるのか?」という問いを掲げ、その回答を手紙形式でまとめた１冊。12社への制度事例の取材、日本の人事制度の歴史、サイボウズの変革の変遷を学ぶなかで見つけた「どうすれば会社は変わっていくことができるのか？」「これからの組織に必要なものはなにか？」を提案しています。

執筆：石川香苗子　撮影：栃久保誠　編集：野阪拓海（ノオト）

20代、人事と向き合う。

人事の仕事とはなんでしょうか？　サイボウズの20代若手人事の髙木一史は、人事の仕事は「会社の理想と個人の幸福を両立させること」だと先輩たちから教わってきました。しかし、いま会社の理想も、個人の幸福も多様化し、唯一の正解を見つけづらい時代になってきています。そんな中で、これから会社はどう変わっていったらいいのでしょうか。6月17日に人事に関する書籍『拝啓 人事部長殿』を上梓した髙木が、若手なりの視点で掘り下げます。

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