「ジョブ型」か「メンバーシップ型」かの不毛な議論から脱却せよ。その先にある「ギルド的メンバーシップ型」の可能性——濱口桂一郎×髙木一史

日本において、誤解だらけの「ジョブ型雇用」

髙木

僕が人事の仕事を始めたとき、先輩から勧められ、日本の雇用システムの特徴について最初に学んだのが濱口さんの著書でした。

僕の人事キャリアにおいて、ある種、間接的に先生のような役割を果たしてくれていた濱口さんと、こうして対談の機会をいただけてうれしいです。

濱口

髙木さんの著書を、わたしも興味深く拝読しました。本日はよろしくお願いいたします。

濱口桂一郎（はまぐち　けいいちろう）。労働政策研究・研修機構労働政策研究所長。1983年に労働省に入省。以後、大学教授などを経て現職。日本の雇用システムを中心に、労働問題について幅広く論じている。著書に『若者と労働』（中央公論新社）、『働き方改革の世界史』（筑摩書房、海老原嗣生との共著）、『新しい労働社会』、『ジョブ型雇用社会とは何か』（以上、岩波書店）などがある。

髙木

まずは「ジョブ型雇用」について伺います。

『拝啓 人事部長殿』の中では、日本の大企業の閉塞感をなくすために、「インターネット的な会社」というものを提案しています。

端的には「多様な距離感」「自立的な選択」「徹底的な情報共有」という風土のもと、職務、場所、時間などの条件を限定した働き方や、社内兼務や副業といった多様な選択肢を認め、それらをデジタル技術を活用して効率的に運用するというものです。

インターネット的な会社を解説した図版（『拝啓人事部長殿』より）

髙木

濱口さんは『若者と労働』『日本の雇用と中高年』などの著書で、職務や時間・場所を限定した「ジョブ型正社員（限定正社員）」という選択肢を社内につくることを日本の労働問題への処方箋の一つとして提示されています。ワークライフバランスを重視する人が増えてきているいま、この点にとても共感しました。

その一方で、最近メディアなどで取り上げられる「ジョブ型」は、欧米などでも少数のエリート層だけに見られる特徴の一部を大げさに切り取ったようなものもあり、言葉の定義にやや混乱があるように感じます。

あらためて濱口さんが考える「ジョブ型」とはどんなものなのか、教えてください。

濱口

冒頭から話をひっくり返すようで申し訳ないですが、前提として、現在日本のメディアで祭り上げられている「ジョブ型」は、わたしが最初に提唱したものとは、もはやまったくの別物です。

もともと、わたしの提案は「メンバーシップ型雇用」のよさはありながら、一方で無理やり「メンバーシップ型雇用」にされてしまっている人や、そこからこぼれ落ちる人を主たる対象として「ジョブ型正社員」を導入してはどうだろうかというものでした。

しかし日本では、ジョブ型雇用社会の中でも一部エリート層に見られる「成果主義」的な部分だけにフォーカスがあたってしまい、過剰な期待を生んでしまっている。

髙木

たしかに、欧米のジョブ型の典型例はアメリカの自動車工場で働くような方を指すと聞いたことがあります。

日本のメディアで取り上げられている「ジョブ型」は、イメージしている労働者層がそもそも異なっているんですね。

濱口

はい。雇用のあり方を議論する際には常に「どの立場にいる人を想定しているのか」を見極めないと、こういった誤解が起きてしまうわけです。

「ジョブ型雇用」が日本の労働問題を解決する特効薬というわけではない

濱口

そもそもわたしは、「ジョブ型雇用」はそんなにいいものではないと思っています。

髙木

と言いますと？

濱口

ジョブ型は「あなたの仕事はこれです」という箱（ポスト）を作り、その中に押し込めるような仕組みです。職務（ジョブ）を行う個人の人間性や個性は一切考慮しません。

労働者は、余計なことを考えずに、ただその職務（ジョブ）のみを遂行する。ある意味ではラクかもしれませんが、「限定」されているのはつまらないと考える人も少なくないでしょう。

髙木

たしかにおっしゃるとおりですね。今回、僕は本の中でサイボウズの組織内で起きていること、たとえば、強制的な異動や転勤がないことをイメージして「限定」という表現を使いました。

しかし実態として、「箱」に人を押し込めるというより、タスクレベルで仕事を柔軟に分け合うイメージのほうが合っているので、そもそも「限定」という表現は、僕の理想とも異なるものかもしれません。

濱口

日本では、無限定な働き方がワークライフバランスに反する、正社員になれるはずだった若者がそこからこぼれ落ちる、あるいは、ぬるま湯につかった中高年の生産性が低い等々、メンバーシップ型の問題点が指摘されるようになりました。それがジョブ型の過剰な持ち上げの一因にもなっていると思います。

一方でメンバーシップ型雇用は、人間性やその人の可能性を重んじるという点でとてもよくできた制度でもあるんです。「無限定」だからこそ、社内でさまざまな職種を体験できたり、ある種の偶発的な機会に恵まれたりする可能性がある。

一度は「ジョブ型正社員」を提唱した濱口が何を言っているんだと思う人もいると思いますが、髙木さんも、かつてトヨタでキャリアを積むなかで、メンバーシップ型のよさも享受してきたのではないでしょうか？

こう言ってはなんですが、トヨタという会社は、おそらくメンバーシップ型雇用のよさを最大限に活かしてきた企業の１つではないかと思いますよ。

髙木

おっしゃるとおりです。濱口さんの問いかけは、本を執筆するなかで自分自身がまさに葛藤を感じていたことです。

実は前職で、配属面談のときに「人事は希望しない」と伝えていたくらい、人事のキャリアを歩むなんて想定していませんでした。でもいま、本を出版するくらいに人事という仕事にのめり込んでいます。

髙木一史（たかぎ かずし） 。サイボウズ人事本部 兼 チームワーク総研所属。東京大学教育学部卒業後、2016年トヨタ自動車株式会社に新卒入社。人事部にて労務（国内給与）、全社コミュニケーション促進施策の企画・運用を経験後、2019年サイボウズ株式会社に入社。主に人事制度、研修の企画・運用を担当し、そこで得た知見をサイボウズチームワーク総研や日経COMEMOなどで発信している。

髙木

それに、過去の経験が自分の血肉になっていると感じる場面も多くあります。

前職では、2年目まで給与計算の実務を担当していましたが、数字チェックの読み合わせなどが続くと、正直、当時は「ほかの仕事がしたいな」と思うこともあって。

でも、そうした経験の中で、給与計算のスケジュール感や、賃金からどんな項目が控除されているのかなどを知ることができて、いま、サイボウズで人事制度を企画するときに活かされているように感じます。

「〇月にこの制度変更するなら、〇月〇日までに調整しなきゃいけないな」「この手当のルールを変えると社会保険料に影響が出てくるな」とか、押さえておくべきポイントを想定できるようになったんです。

これは、メンバーシップ型でいろいろな経験を積めたおかげなんですよね。

濱口

現在、ジョブ型を賞賛する人たちの中にも、実はメンバーシップ型の組織で育ってきた人が多いはずです。わたし自身も、もともと官僚組織の中でさまざまな経験を積んで育ってきたので。

メンバーシップ型は、社員が会社という環境を活用して、自由度が高くさまざまな経験を積むことができるよさがあります。

そういう意味ではジョブ型にもメンバーシップ型にも、それぞれにメリット、デメリットがある。

髙木

メンバーシップ型からジョブ型に移行すればいい、という簡単な話ではないということですね。

僕自身もジョブ型への転換が解決策になるとはあまり思っていません。メンバーシップ型を個人と会社どちらにも、より良い形でアップデートできないだろうか、というのがこれから探求したいことです。

濱口

ただ、冒頭にも言いましたが、「ジョブ型正社員」という選択肢は、メンバーシップ型の働き方が合わない人を救う一つの手段にはなり得ると思っています。

世の中の働き方や価値観の変化は、もはやコントロールできない不可逆の流れ

髙木

ここまで「ジョブ型雇用」はそもそもそんなにいいものではない、というお話と、「メンバーシップ雇用」はそんなに悪いものではない、というお話を伺ってきました。

とはいえ、「メンバーシップ型」にも修正すべき点は多くあると考えます。

たとえば、日本におけるメンバーシップ型の総合職正社員は、専業主婦のパートナーがいる男性を前提とした働き方になっていると思います。

しかし、現代では共働き世帯が多数となっています。社会の変化に伴って、仕事にフルコミットする生活を送るよりも「ワークライフバランスを大切にしたい」と考える人が増えてきたようにも感じます。

そんな中、会社側がいつまでも総合職正社員をベースとした働き方を提示しているのは、多くの人が持つ価値観とミスマッチになってきているのではないでしょうか。

濱口

そう思います。従来の働き方を押し付けても、もう社員はついてこないでしょう。

日本の総合職正社員は、かつては役職が上がり、権限が増えてくことが一種の働くモチベーションとなっていました。

しかし、現代の会社では権限のインフレ化が起きていて、裁量が狭まっているように思います。そのため、「出世」に魅力を感じなくなっている人も少なくないのでしょう。

そうなれば、「ライフ」の部分を充実させたり、会社での出世ではない形で社会に貢献する道を模索したりと、人生の選択肢が増えていくのは自然な流れだと言えます。

髙木

出世以外で社会に貢献する道でいうと、ほかの会社で複業をするというのも一つの方法ですよね。

とくに大企業の場合、仕事が分業化され、社内における個の影響力や貢献感が弱まっていくのはある意味仕方のないことだとも思います。その中では、自分が一人の人間として重視されているような感覚を持つのは、なかなかむずかしい。

そこで、複業を通じて、社外にサードプレイス的な居場所をつくり、やりたいことを実現していくことで、自分らしさを取り戻す、という選択肢もあるかもしれない。

一つの会社とのつながりに閉じるのではなく、もっと外にも関係性を分散させていけるといいのかな、と個人的には思っています。

濱口

そもそも大企業では、複業しなくても社内にたくさん仕事があります。一般的な複業のように同時並行的ではないものの、人事異動により複業をしているかのように異なるポジションでの経験が積めました。だからこそ、従来のメンバーシップ型を重んじる風土では、ほかの会社との壁が分厚いままでした。

また、かつては長時間労働が常態化していたため、複業するなんて選択肢は考えにくかった。ですが、個人の多様な価値観が顕在化し、ワークライフバランスを重視する風潮も高まってきたいまでは、会社の外に多様なネットワークが広がっていくことはもう止めようがありません。

無理に止めれば、人がどんどん社外に出て行ってしまうだけです。それならば社内にいたまま、外とのつながりを増やしてもらうほうが、会社にとってもよいのではないでしょうか。

「ジョブ型」「メンバーシップ型」の二項対立を乗り越えるヒントは、中世の「ギルド的メンバーシップ」にあるかもしれない

濱口

メンバーシップ型・ジョブ型には、それぞれのよさも悪さもある。だから、この二項対立で議論することにはあまり意味がないんです。

では、どうすればいいのか。ここはわたしも明確な答えがあるわけでもありませんし、うまく言語化できているわけでもないんですが、個人的には、中世における「ギルド」にそのヒントがあるのではないかと考えています。

髙木

濱口さんのおっしゃる「ギルド」について、詳しく教えていただけますか。

濱口

ギルドとは、産業革命以前のヨーロッパで発達した職人たちの同業組合のようなものです。

ギルドメンバーはそれぞれが独立した存在でありながら、相互扶助の関係を築き、ギルド全体の経済的な利益を維持していました。

髙木

会社という枠組みよりもゆるやかなつながりの中で、ギルドとして請け負った仕事を分担・協働していくようなイメージでしょうか。

濱口

その通りです。そんな「ギルド的メンバーシップ」が現代でも実現すれば、従来のメンバーシップ型のように社員は会社に縛り付けられることなく、ギルドに所属しながら多様な仕事を経験し、多様なキャリアパスを自発的に選んでいける。

ジョブ型のように硬直的な枠組みに個人が押し込まれるのではなく、もっと広がりを持った仕事にも取り組むことができるのではないか、と。

髙木

職務をがっちり「箱」に限定・固定しているわけではないが、会社側が強い権限を持っているわけでもなく、ある程度、労働者側が自発的に会社の内と外でタスクを選択・分配しながら働いていくイメージでしょうか。

こうした「ギルド的メンバーシップ」の実現可能性について、濱口さんはどのように考えていますか？

濱口

未来のことは誰にもわからないですし、あくまでわたしの夢想です。

ただ、そう考えた背景には、世界的にジョブ型が崩れていく可能性が見えてきたことがあります。

髙木

ジョブ型が崩れる可能性？

濱口

はい。現代ではテクノロジーの発達により、仕事の発注や管理のコストをかけずに行うことが可能になりました。

それによって、Uber Eatsのように、ジョブよりもさらに細かいタスク単位で仕事を請け負うギグワーカーも増えてきています。

言い換えれば、テクノロジーを活用することで、個人をジョブに無理やり当てはめる必要がなくなるかもしれないのです。

もちろん、タスクベースでの仕事のやり取りが行きすぎると、人々がデジタル日雇労働者として市場に投げ出されるようなリスクがあります。しかし、それはギルド的なつながりがあればカバーできるのではないかと。

髙木

なるほど。それは、僕が著書で提唱した「インターネット的な会社」に少し近いかもしれません。

テクノロジーを活用することで、会社との多様な距離感を認め、個人の幸せと会社の理想実現を両立できるのではないか、という考えです。

現にサイボウズ社内を見ていると、社内兼務や複業といった形で、社内外で仕事をグラデーショナルな形で分配する、という流れができてきています。

濱口

もしかすると、わたしの言う「ギルド的メンバーシップ型」な組織のあり方の手前に、髙木さんのおっしゃる「インターネット的な会社」があるのかもしれないですね。

立場を問わず、さまざまな仕事仲間とゆるくつながる未来へ

髙木

会社での働き方から少し離れてみると、たとえばフリーランスの人たちは、すでにギルド的な組織を形成して仕事をするケースも増えていると思います。

一方で、会社側がギルド的なメンバーシップをつくろうとする場合、「優秀な人材を自社に囲っておけないのでは？」と不安も生まれてしまいそうです。

まずは、どのような視点や心構えをもつべきでしょうか？

濱口

「社員」と「フリーランス」のように、雇用のあり方を分断して考える視点から少しずつ脱却していく必要があると思います。

長期的には、さまざまなタスクを「誰にどのように割り振るのか」という新しい仕組みづくりも求められるようになってくるでしょう。

いまは法律の問題もあり、それぞれの立場が線引きされています。ですが将来的には、その線引きが薄れていくはず。

そのときに、立場を問わず、組織やコミュニティを超えたゆるいつながりを持てる世界が実現するのではないかと思っています。

髙木

僕が構想している「インターネット的な会社」は、社内兼務や複業、また多様な契約形態が選択肢として増えていくことで、社内外で新たなつながりが生まれていく点に特徴があります。

そこには濱口さんからお聞きした「ギルド的メンバーシップ型」のあり方と重なる部分もあるように感じました。

もちろん、僕自身「インターネット的な会社」が絶対的な正解だとは思っていませんし、今日濱口さんとお話をして、あらためて、雇用の問題は、「こうすればすべてがうまくいく」という魔法のような処方箋はない、ということを実感しました。

これからも一人の人事担当者として、いろんな人と議論を重ねながら、より良い仕組みづくりを追求していきたいです。今回はたくさんのヒントをいただき、ありがとうございました。

『拝啓 人事部長殿』（著：髙木一史）
トヨタを3年で辞めた若手人事が、「どうすれば日本の大企業の閉塞感をなくせるのか?」という問いを掲げ、その回答を手紙形式でまとめた１冊。12社への制度事例の取材、日本の人事制度の歴史、サイボウズの変革の変遷を学ぶなかで見つけた「どうすれば会社は変わっていくことができるのか？」「これからの組織に必要なものはなにか？」を提案しています。

企画：高部哲男（サイボウズ）／執筆：村尾唯／撮影：栃久保誠／編集：野阪拓海（ノオト）