これからのマネジャーについて、話そう。
マネジャーに強い想いがあるから、「しょうがないな」とみんながついてきてくれる──まずは自分が熱狂しないと始まらない。ヤフー伊藤羊一×サイボウズ山田理
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『1分で話せ』 の著者で、ヤフー企業内大学・Yahoo!アカデミア学長として、次世代リーダーの育成を担う伊藤羊一さんと、11月にマネジャーに関する書籍を上梓する予定のサイボウズ副社長・山田理。
ともに日本興業銀行でキャリアをスタートし、現在はリーダーやマネジャー育成に携わっているというふたり。
そして、ふたりとも、ファーストキャリアでは苦戦を経験。現在のマネジメントのやり方にたどり着くまでにも試行錯誤を繰り返してきたといいます。
ふたりのマネジャー観がどのように変わったのか、そして変遷の末、たどりついたマネジャーのあり方について話してもらいました。
新人研修では不合格。会社に行けなくなったことも
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それで会社に入ってみたら、体育会系の人ばかりで溶け込めなくて。
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伊藤羊一(いとう・よういち)。ヤフー株式会社 コーポレートエバンジェリスト・ヤフー企業内大学「Yahoo!アカデミア」学長。東京大学経済学部を卒業し、1990年日本興業銀行入行。企業金融、債券流動化、企業再生支援などに従事。2003年プラス株式会社に転じ、ジョインテックスカンパニーにてロジスティクス再編、事業再編・再生などを担当後、執行役員マーケティング本部長、ヴァイスプレジデントを歴任、経営と新規事業開発に携わる。2015年4月ヤフー株式会社に転じ、Yahoo!アカデミア本部長として、次世代リーダー育成を行う。著作『1分で話せ 世界のトップが絶賛した大事なことだけシンプルに伝える技術』は32万部を超えるベストセラーに
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そんな感じで配属されたので、仕事もうまくいかず、人と話すのも苦手。どんどん落ち込んで、26歳のときに会社に行けなくなっちゃうんです。うつになって、数週間休んでいましたね。
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山田理(やまだ・おさむ)。サイボウズ 取締役副社長 兼 サイボウズUSA(Kintone Corporation)社長。1992年日本興業銀行入行。2000年にサイボウズへ転職し、責任者として財務、人事および法務部門を担当し、同社の人事制度・教育研修制度の構築を手がける。2014年からグローバルへの事業拡大を企図し、米国現地法人立ち上げのためサンフランシスコに赴任し、現在に至る
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ちょっと頑張って、ちょっと休んで……を繰り返していました。1年半くらい、ずっと心と体を痛めていたんですよね。
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だから僕は、働くことや仕事についてのメッセージを送るときに、「何があってもみんな大丈夫だよ」という姿勢になるのかもしれませんね。
どうやって自分を差別化して違うフィールドで戦うか
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そこからいろいろな縁があって、2000年にサイボウズに入りました。現在は、連結で約800名ほどの規模になりましたが、社員数はまだ10人くらいでしたね。
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その後、2014年にはアメリカに行くことになったんですが、アメリカでもひとりでゼロから部門の立ち上げやって。
個性をどう生かすか、どういう風に周りと差別化して、違うフィールドで戦うかをずっと考えてきましたね。
支配的なマネジメントが当たり前だと思っていた
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そのときは、サラリーマンとして与えられたことをしっかりやることだけが仕事だと思っていたんです。それ以上のプラスαをあまり意識しなかったですね。
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そのときはじめて、マネジャーやリーダーの役割は、AかBを選ばなきゃいけないときに、どちらかに決めることだということを知ったんです。
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そして何か月後かに、マーケティング本部長がトップに昇格するから、「伊藤、お前がやれ」とオファーをもらって。
僕を本部長に据えるかについては、賛成と反対に真っ二つに分かれていて、前日まで決まってなかったそうなんですが。
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社員の才能と情熱を解き放つのがマネジャーの仕事
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それをきっかけに、マネジャーの仕事は、社員と1対1で対話して、社員の才能と情熱を解き放つことだとわかりました。
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プラス株式会社でも短期間で役職のレイヤーが上がっちゃったから、焦る気持ちから上から押し付けるようなマネジメントになっていたんでしょうね。
山田さんはどのようにして、今のマネジャー観ができたんですか?
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年下の営業やエンジニア、マーケティングの子のほうが、僕の知らないことをたくさん知っているんだなと。
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最初は評価も成果主義で厳しくやっていたんですよ。業績が上がっているうちは「人が辞めても、別の人を採用すればいいや」となるし、業績がすべてを正当化してくれるところがありましたから。
けれど業績が頭打ちになったら、辞める人も増えるし、社内の雰囲気も悪くなって「僕、何やってたんだろう」って思ったんですよね。
大切なのはスキルではなくマインド。自分をリードできなきゃ、人のこともリードできない
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ドラッカーは「リーダーとマネジャーは違う」って言っているけど、僕は同じだと思っています。
Yahoo!アカデミアで取り組んでいるリーダー教育やリーダー開発でも、「みんなが目指すべき理想のリーダー像は同じじゃない。自分らしさを強く意識してリーダーになることが大事だ」と伝えています。
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結局リーダーやマネジャーは、自分がエンジンになってスイッチを入れる必要がある。「これをやろう」って言えばみんなが巻き込まれるか、と言ったらそうじゃないんですよね。まずは自分が熱狂しなくちゃいけない。
「俺はこれやりたいんだ」っていう想いがあるから、「しょうがないな~リーダー」と言ってみんながついてきてくれるんだと思います。
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自分を理解しつつ、みんなの意見を聞いていけば、最強のチームになると思いますね。
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マネジャーの仕事は「1対n」だけではなく、「1対1×n」が大事
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マネジメントの仕事として、この「1対1×n」が抜け落ちている会社が多いんですよね。
1on1をすれば、たとえば今までだったら直接しゃべらなかったような、別の拠点にいるデザイナーさんからも「伊藤さん、あれちょっと全然良くないよ」と、個人間での連絡がフラットに来るようになる。
だから1on1をしていれば、組織は目指さなくても結果的にフラットな形になっていくと思いますね。
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無駄な会議をするくらいなら、もっと積極的にザツダンをしたほうがいいと思うんです。
<後編へ続く>
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