働き方・生き方

2022年8月 4日 08:00

20代、人事と向き合う。

働き方の価値観が変化するいま、テクノロジーが「人間らしい働き方」実現のカギとなる──佐々木俊尚×髙木一史

サイボウズ人事部の髙木一史は、「社員が閉塞感を覚えず、幸せに働ける会社をつくりたい」という想いから、初の著書となる『拝啓人事部長殿』を6月17日に上梓しました。

書籍ではテクノロジーを活用し、会社との多様な距離感・自立的な選択・徹底的な情報共有といった風土をつくることで、個人の幸せと会社の理想実現を両立できるのではないか、という仮説を提示。これを「インターネット的な会社」と呼んでいます。

この仮説をもとに、髙木がこれからの働き方について、多様な分野の方々と議論を交わす企画「20代、人事と向きあう。」がスタート。

今回の対談相手は、テクノロジーを活用してノマドワークや多拠点生活など、新しい働き方を実践している作家・ジャーナリストの佐々木俊尚さん。「テクノロジーが個人の働き方や会社にどのような影響をもたらすか？」をテーマとして、語り合いました。

個人の自立的な選択を大切にする「インターネット的な会社」で、組織はどう個性を見抜くか

佐々木俊尚

『拝啓人事部長殿』、拝読しました。とても面白かったです。

佐々木俊尚（ささき　としなお）。フリーランスジャーナリスト、作家。早稲田大学政治経済学部卒業後、毎日新聞社の記者として活躍し、『月刊アスキー』編集部デスクを経て2003年より現職。アベマプライム、ニッポン放送「飯田浩司のOK!Cozy up!」にレギュラー出演しているほか、総務省情報通信白書編集委員やTOKYOFM放送番組審議委員、情報ネットワーク法学会員も務める。現在、東京・長野・福井で3拠点生活中。

髙木一史

ありがとうございます！　今回は書籍の中心テーマでもある「インターネット的な会社」について、佐々木さんと議論を深めていければと思っています。

佐々木俊尚

はい、よろしくお願いいたします。

髙木一史

まずは改めて、「インターネット的な会社」について説明させてください。

従来の一般的な日本企業、特に大企業には、一律平等なしくみと、3つの風土があるとわたしは考えています。

■従来の一般的な日本企業における「3つの風土」
①フルコミット：会社に何もかもを捧げることが美徳とされること
②ヒエラルキー：選択の余地がなく会社・上司の命令には絶対に逆らえないこと
③クローズ：会社に（正社員として）入れなかった、あるいは、一度会社を出てしまった人は、二度と会社のメンバーシップの内側に入れなくなること

髙木一史

そして、そうしたしくみと、それによって生み出された三つの風土は「経営の圧迫」「企業封鎖性」「ワークライフバランスの欠如」といった社会問題を引き起こしています。

風土としくみによって生み出される問題を解説した図版（『拝啓人事部長殿』より）

髙木一史

一方、一人ひとりの個性を重視するしくみを持ち、多様な距離感・自立的な選択・徹底的な情報共有といった風土を大切にしているのが「インターネット的な会社」です。

これにより、日本社会の構造面の課題も漸進的にクリアしつつ、多様な人を受け入れ、個人の閉塞感をなくし、同時に企業の持続的な成長を促すことができるのではないかと著書では記しました。

これについて、佐々木さんはどう思われましたか？

インターネット的な会社を解説した図版（『拝啓人事部長殿』より）

佐々木俊尚

率直に難しいテーマだと思いました。

大量生産時代から始まった日本の新卒一括採用・終身雇用システムが現代社会に適合しなくなり、その解決の糸口として「インターネット的な会社」があることには同意します。

ただ、個性を尊重する上で、会社側は各個人の個性をどう見抜き、仕事をマッチングさせるのかという問題もあって。

個人が個性を表明し、個別に仕事とのマッチングを図って実力を発揮しないといけないとなると、コミュニケーション能力の高い人ばかりが偏重されるという、いびつな構図も生まれてしまうと思うんです。

髙木一史

たしかにサイボウズも最近、テキストコミュニケーションが上手な人が効率的に仕事を進めやすい会社になってきていると感じます。

デジタルツールが得意な人、そうでない人がいて、新たな閉鎖性を生み出さないために、どう包摂していくか。何事にも両面があるからこそ、そこをどう解決していくかは課題になりますね。

髙木一史（たかぎかずし）。サイボウズ人事本部兼チームワーク総研所属。東京大学教育学部卒業後、2016年トヨタ自動車株式会社に新卒入社。人事部にて労務（国内給与）、全社コミュニケーション促進施策の企画・運用を経験後、2019年サイボウズ株式会社に入社。主に人事制度、研修の企画・運用を担当し、そこで得た知見をサイボウズチームワーク総研や日経COMEMOなどで発信している。

佐々木俊尚

いまWeb3の文脈では、経営者や管理職を廃止し、それぞれに個性を発揮させるDAO（自律分散型組織）がいいと言われていますよね。

でも、それって人数が少ないから成立するのではないかと。規模が大きくなれば、「パレート（80:20）の法則」で常に一定数の働かない人は出てくるように思います。

これはおそらく、能力ではなくモチベーションが低くなってしまうことが問題で。巨大化していく組織の中で、どう自律分散とうまく融合するか、現状有効な解がないのではないか、と。

髙木一史

特に大きな会社だと、自分の仕事が何の成果につながっているかがわかりにくく、モチベーションを保ちにくいですよね。

その課題に対しては、企業と多様な距離感を取ることが一つの解にならないかな、と考えています。

一つ印象的なのが、サイボウズの元営業部長が、フルコミットから働く量を40%減らし、業務内容も変更して、複業を始めたのですが、そちらのほうが楽しく働けて収入も増えたという話。

自分の能力が発揮できる場所がいくつかあると、貢献している実感を持てる機会が増え、モチベーションも保ちやすいのではないかと思います。そういうサードプレイスが増えるといいのかもしれません。

多様な働き方が広がるいまこそ、仕事の優先順位を決め、人間関係を円滑にするマネジャーが重要

佐々木俊尚

書籍にもあったように、若手を中心に働き方の価値観は変化してきていますよね。

広告・Web業界で働く30代の知り合いも「業界の流行をキャッチアップし続けたいから、管理職に就きたくない」と話していて。

給料はしっかり欲しいけれど出世欲はなく、自分の専門性を武器にいろんな組織を渡り歩き経験を積みたい、という価値観なんですよね。

会社側がその状況に対応できないまま、働く人の意識が前に進んできているように感じています。

髙木一史

それはすごくわかります。自分も若手同士で話す際に「管理職になりたくない」という意見はよく聞きます。

佐々木俊尚

本来、マネジメントは専門職の職能なのだ、という発想を持つべきなんですよね。

Googleも初期の頃、自律分散型組織にするためマネジャーを廃止しましたが、「マネジャーが必要だ」と外部のコーチに助言されたことがあって。

実際現場のエンジニアにヒアリングしたら「バッティングした仕事の優先順位をどうつけるかなど調整役がいないと、仕事が回らない。マネジャーは絶対に必要だ」と。結果的にマネジャーを戻したそうです。

髙木一史

サイボウズでもある部署でまったく同じことをして、結局マネジャーを戻したことがありました（笑）。

佐々木俊尚

「管理職」というと、70〜80年代はハンコを押す人、90年代以降は尻を叩く人のイメージでしたが、いまはそれでは誰も幸せにならない。

いま求められるのは、チームのモチベーションを上げたり、人間関係をよくしたり、仕事の優先順位を決めたりする役割。

実際、会社によってはマネジメントを外部発注するケースもあり、専門職という見方もされてきています。マネジャーはもっと別途採用してもいいと思います。

髙木一史

日本の場合、雇用システムの性質上、管理職も職種、という考え方が浸透しにくいのかもしれませんね。企業内部の昇進で管理職になることが多いですし。

他国だと、管理職は基本的に相応の資格を持ったエリートが就くもので、非管理職の人は中高年になってもずっと非管理職、というのが普通です。

佐々木俊尚

「名選手、名監督にあらず」と同じ構図ですよね。

これまでの会社は一律的なルールに基づいて調整してきましたが、「インターネット的な会社」はまさに流動的です。

一律的なルールが通用しないからこそ、マネジャーの専門性がより大切になるでしょう。

テクノロジー社会が進めば、より人間性がフォーカスされる

髙木一史

本来ルールは、コミュニケーションをショートカットするためのものだと思っていて。

就業規則や労働協約などを一律のルールにしているのは、雇用契約を個別管理するのが難しかったためですよね。

一方サイボウズでは、アプリケーションで雇用契約書を個別管理することで、100人100通りの働き方を実現しています。これって情報技術が発達したからできたことなのかな、と。

佐々木俊尚

テクノロジーによる支援は重要ですよね。

たとえば、ウェアラブルデバイスを用いて、社員の動きを記録・調査することで、目に見えないコミュニケーションの量や動きを可視化できるでしょう。

すると、特段目立った功績はないものの実は潤滑油としてチームを支えているメンバーなどにも、スポットライトが当たるかもしれません。

そんなふうにテクノロジーによって、人間の見えない貢献度を測れるという可能性も出てきているんですよね。

髙木一史

その点、佐々木さんが別のインタビューのなかで話されていた「テクノロジーによって、人間性がフォーカスされる」という話にすごく共感しました。

佐々木俊尚

ありがとうございます。たとえば、今後クラウドサービスがより普及していけば、Excelのセルを1個ずつ埋めるような仕事が減っていきます。

そうした仕事がなくなるのが、「人間味が失われる」ことにつながるのか、という話で。

経済学者の井上智洋さんが執筆された『人工知能と経済の未来』でも「AIが進化した先に残る仕事は何か」という問いに対し、「クリエイティビティ」「マネジメント」「ホスピタリティ」が必要な仕事と書かれていました。

「ホスピタリティ」って、要するに人間性。テクノロジー社会が進めば、人間性がよりフォーカスされるようになるのは必然かもしれません。

髙木一史

「デジタルツールを導入したら、人間の温かみが失われる」とよく言われますが、僕もそれは逆だと思います。

というのも、テクノロジーが人間のコミュニケーションを支援することで、より粒度の高い情報が得られるから。

サイボウズだとkintoneを使うことで仕事のやり取りがオープンになっているだけでなく、「分報」によって個人の意見や気持ち、趣味や好きなものなども公開されています。

そのため人に対する解像度が高まり、仕事を頼みたい時などに、適切な役割分担がしやすくなっているように感じます。

佐々木俊尚

なるほど。個人の個性や能力の発見はテクノロジーが支援できるし、そのマッチングをAIが担う可能性も出てきていますよね。

働き手の手応え、納得感を得るための仕組み作りが必要

髙木一史

テクノロジーの進化によって、いわゆるホワイトカラーの仕事や働き方は、大きく変わりつつあります。

一方、現場で働くエッセンシャルワーカーの仕事・働き方もテクノロジーによって、変わっていくのでしょうか？

佐々木俊尚

変わるものもあるでしょうね。たとえば、ゴミ収集のDX化。ゴミ袋にRFID（※）を仕込んでおくことで、市内のこの辺にゴミがたくさん残っている、この種類のゴミが多いなどが可視化されます。

これは単に業務が効率化されるだけでなく、データを使った別の新しいビジネスが生まれる可能性にもなります。

※電波を用いてICタグの情報を非接触で読み書きする自動認識技術

髙木一史

現場仕事だからこそ得られるデータが生かされるわけですね。

佐々木俊尚

ここでは、現場の人の働き方が変わるというよりも、彼らを支援する人がテクノロジーを活用する人の側から出てきて、仕事の内容や目的を新しいものに変えていけることが重要だと思います。

たとえば、これまで社会的に低く見られがちだった仕事の社会貢献度をテクノロジーによって可視化する。それによって、働く人のモチベーション・インセンティブを上げられるのかな、と。

髙木一史

自分のやっている仕事がどう役に立っているかって、すごく重要ですよね。

僕の周りの大企業で人事をやっている人からも、自分の仕事が社員のどんな役に立っているのかがフィードバックされないので、「自分が会社に対してどれくらい貢献できているのかわからない」という話を聞くことがあります。

一方サイボウズでは自分が起案した制度について、社員がオンライン上で反応しているため、検索すればすぐに見られる。自分がどんな貢献ができているかわかるので、やりがいにつながるんです。

佐々木俊尚

そうしたある種の「承認欲求」を満たす仕組みは大事ですよね。

髙木一史

可視化という点でいえば、取材した企業では、社員といっしょに人事制度を考えることを大事にしている事例もありました。

制度を作る上で、議論の可視化に力を入れている企業もあって、社員が“参加してる感”や“納得感”を持つことが、実際の制度運用によい影響を与えるのだと感じました。

佐々木俊尚

新しい制度を作る背景には物語があるんですよね。しかし、その物語は往々にして社員には共有されず、制度だけが発表される。すると当然、社員は制度に参加してる感が持てない。

テクノロジーによって物語を可視化し、いっしょに参加し、共有しているという感覚を作り出すことが大事なんでしょうね。

低成長時代に個人がどう幸せに生きていくか？

髙木一史

僕は『拝啓人事部長殿』で書いたことが絶対に正解だ、とは思っていなくて。むしろ、書籍をきっかけに世の人事の方々の意見を聞いて、率直に対話・議論をしたいんですよね。

特に「インターネット的な会社」は企業の成長にどうつながるのか、ということをお伺いしたくて。佐々木さんはどう思いますか？

佐々木俊尚

そもそも本当に成長しなきゃいけないのか、何のための成長なのか。

そして、かつてのような急成長は望めない低成長時代のいま、どうやって個人がよりよい人生を送るか。

まずはその前提を議論したほうがいいのかもしれません。

髙木一史

たしかに。その点「インターネット的な会社」は急成長ではなく、持続的に成長していくためのものだと思っています。

いまって本人が望むと望まないとに関わらず、一律に会社内で上を目指さざるをえない状況に置かれている人も少なくありません。でも、その状態はいつかきっと破綻するんじゃないかなと思っていて。

そうならないために、個人がよりよい人生を送るための働き方を選べるようになればな、と。

佐々木俊尚

そうですね。知り合いのWebディレクターから聞いて印象的だった話があって。

彼は「新人のアシスタントが言われたことしかやらないけど、仕事内容と給料に満足していて、向上する気や昇給する気もないならそれでいいのかもしれない」と言っていたんです。

成長したいからこそ、人は言われていないことまでやるわけだけど、全員がそう思っているわけではない。そこの願望を調整するのが実はマネジャーの仕事なのかもしれませんね。

髙木一史

そこそこの給料でいいからプライベートの時間を大切にしたい人、成長して稼ぎまくりたい人など、本当に人それぞれですよね。

サイボウズは社員の育成方針として、成長したいかしたくないか、本人が選べるとはっきり言っていて。

ただ難しいのが、まだ経験が浅い段階で成長したくないと判断してしまうと、能力が磨けず、結果的に本人が困るケースも考えられることです。

佐々木俊尚

「自由にさせたら怠ける」というのは保守的な意見ですが、案外真理なのかもしれないですよね。

とはいえ、いまは叩き上げでがむしゃらに働いてもらって、その人の能力を開発する時代ではありません。

これまでお話してきたように、テクノロジーを生かして個人の潜在的能力を発見し、会社として能力を発揮できるような仕組みをつくることが大切でしょう。

髙木一史

うんうん。サイボウズには強制異動がないんですけど、実は最近「そういうコース作ってくれませんか」って言ってくる人も出てきていて。

僕も新卒時代、絶対に人事だけはやりたくないといっていたのに配属されましたが、いまは本を出すくらい人事の仕事にハマっていますからね。何が正解かは正直わからない部分もあります。

多様な働き方を認めつつも、個人の能力も開花させるような仕組みづくりが、今後人事やマネジャーに求められるのかもしれませんね。

『拝啓人事部長殿』（著：髙木一史）
トヨタを3年で辞めた若手人事が、「どうすれば日本の大企業の閉塞感をなくせるのか?」という問いを掲げ、その回答を手紙形式でまとめた１冊。12社への制度事例の取材、日本の人事制度の歴史、サイボウズの変革の変遷を学ぶ中で見つけた「どうすれば会社は変わっていくことができるのか？」「これからの組織に必要なものはなにか？」を提案しています。

企画：高部哲男（サイボウズ）／執筆：中森りほ／編集：野阪拓海（ノオト）／撮影：栃久保誠

20代、人事と向き合う。

人事の仕事とはなんでしょうか？　サイボウズの20代若手人事の髙木一史は、人事の仕事は「会社の理想と個人の幸福を両立させること」だと先輩たちから教わってきました。しかし、いま会社の理想も、個人の幸福も多様化し、唯一の正解を見つけづらい時代になってきています。そんな中で、これから会社はどう変わっていったらいいのでしょうか。6月17日に人事に関する書籍『拝啓人事部長殿』を上梓した髙木が、若手なりの視点で掘り下げます。

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