わたしは富士通を経て、現在はUBS証券 人事部長として労働生産性向上に取り組んでおります。UBSも代表的ですが、もともと金融業界は市場が24時間動いているため、全世界的に長時間労働の傾向があります。

働きすぎという問題は、いまやグローバルなものになっているとも考えられます。実際、(聴衆の)みなさんの中には起業家がたくさんおられるはず。自分のスタートアップを始めたばかりなら、それにかかりっきりになると思われます。

一般的に、日本は長時間労働で知られています。政府の統計によれば、確か年間の総労働時間は2000時間で、欧州より400〜500時間多かったと思います。

長時間労働の考えられる理由で一番重要なのは、日本の「助け合い」の職場文化です。職場の誰かが困っていたら、ほかの誰かが助けるのを当然視するという精神で、結果的に自分のプライベートよりも仕事を優先することにつながってしまう。

第2に、日本の治安の良さも関係しているでしょう。六本木でも渋谷でも、夜中まで比較的安全に飲んでいられるし、コンビニは24時間営業。もちろん需要があってのことですが、それに応える日本人の長時間労働と会社へのコミットの成果でもあります。

最後に、顧客からの期待値の高さです。いつでも要求やクレームに応えられるように対応するのは、本当は望んでしていることではないにせよ、お互いさま、ギブアンドテイクと考える文化だから続いている。日本人は、確かに長時間働きがちになるのです。

わたしは女性総合職として伝統的な日本企業に勤務したのち、米国の大学でMBAを取得し、米国や欧州の多国籍企業3社を経て、現在の糸井重里事務所（※）でCFOとして携わっています。

わたしが就職活動をした1990年は、男女雇用機会均等法施行4年目でしたが、女性にはアシスタント職である一般職と専門的な総合職という、2つの職が用意されていました。

わたしが総合職を受験するかたわらで、多くの同級生の女性が成績優秀にもかかわらず一般職を志望しました。就職面接での主な質問は「あなたのキャリア志向に、お父さんはなんとおっしゃっていますか」だったという、そんな時代です。（聴衆から驚きの声が上がる）

もちろん、男性の同僚たちは個人レベルでは親切でしたが、集団では少し話が違いました。大前提として、女性は結婚出産で退職する人が多いだろうと認識されていました。

女性はスタミナもないからということで、記録できる残業時間も男性より短く設定されていました。わたしは人事へ直接交渉に行きましたが。そういうこともあって、女性は男性よりも効率的、生産的であらざるをえないんです。

ただ、時代の移り変わりとともに状況はゆっくりと確実に変化しています。わたしには2人の子どもがいますが、わたしよりも若い世代では、子どもを持ったあとも職場に残る女性たちが増えてきました。

職業上の成功を目指す女性は特に、妻として母として職業人としてあらゆる要請に応えるという困難に直面し、スティグマ（烙印）を負っています。2年前、安倍政権が出産後も女性が職場に残れるようにと推進しはじめた動きはすばらしいのですが、残念に思う面もあります。それは、女性活躍推進の目的が生産性と日本の経済力の上昇であることです。

わたしは、女性の活躍とは人権──は言い過ぎかもしれませんが、性別や出身や年齢にかかわらない、1人1人の向上心や知性、能力を尊重しよう、という話だと思うんです。

日本の現状では、男性と同じく充実した人生や自己実現といった部分は触れられず、女性の労働参加率の上昇や生産性の議論にフォーカスしすぎなのが課題だと思います。

率直に申し上げると、サイボウズでは「ほかに選択肢がなかった」のです。全体の28％が辞めていき、優秀な人材が大企業に吸収されたまま、なかなか集まらないという状況でした。

その中で、われわれは女性に着目しました。大企業で正当に扱われにくい、でも能力のある女性にたくさん来てもらうために、彼女たちが働きやすいワークスタイルを一生懸命考えました。

すると女性がたくさん応募してきてくれて、それまでソフトウェアメーカーとして、オタクというかあんまり外向的とは言えない男性ばかりだったわが社が、明るくて快活になったんです。

もちろん、サイボウズの人事システムでは、男性にも働きやすい環境を整えています。優秀な人材が集まってお互いの信頼が生まれると、チームワークも上がります。信頼が生まれる土壌は、大切なんです。

4〜5年ほど働き方の改善に取り組んでいたら、売り上げが伸び始めた。どうやって社員がハッピーになって、よい環境が作れるかばかり考えているうちに、社員に自信が出てきたと思うのです。わたしたちのKPIは利益の最大化ではありません。社員の満足です。

わたしの世代では、いまだ転職は一般的とは言えません。一社にしがみつく方が「安全」との感覚があるからなのでしょう。

ただ、わたしのケースでも、自分自身で選択した「転職」だったわけではないのです。会社がわたしをブラジルへ駐在させてくれ、その後政府に出向させてくれた。その都度、肩書きが変わっていったわけです。

仮に転職したとして、その後、もとの道に戻れる保証がなく、居場所を失うからです。退社後も6年間はまた戻ってこられるユニークな制度をもつ、サイボウズのような存在の方がめずらしいのです。

例えばわたしが今の会社（三井住友海上MS&ADインシュアランスグループホールディングス）を辞めて起業して失敗した後に、もとの会社や競合の日本の大手保険会社で職を得られるかというと、かなり難しいと思います。起業事態以外のリスクも大きな障壁なのだと思います。

もう少し公平性を期すると、厚労省や経産省のかたに聞いたところでは、終身雇用を享受している人は全体の約20〜30％に過ぎず、数の上では決して多数派ではありません。

ですが、土井さんが挙げられたような政策への大きな発言力をもつ大企業は、終身雇用を維持しているんです。

彼らは企業連合を組織していて、土井さんの企業はまさにその経団連企業。政治的に声の大きな企業のやり方が、必ずしも一般的ではないということを指摘させてください。

サイボウズ山田さんがおっしゃったように、すでに日本の多くの企業が柔軟なワークスタイルを導入しています。日本IBMなどの大企業が在宅勤務やテレワーキングを試験的に導入しており、この点では日本は変わりつつある。

他方、オフィス外での労働生産性をどう管理・監督するか、懐疑的な意見もあります。在宅勤務は小さなお子さんのいるワーキングマザーや老親の介護をする人には向いているかもしれません。

書類を書くのに、オフィスよりも自宅のほうが集中できる人もいるでしょう。家事や子ども、高齢者に仕事を邪魔されて、かえって生産性が低くなるという意見もあります。就業方法の柔軟化は生産性が課題で、ケースバイケースです。

UBSでは(モバイル端末として)ブラックベリーをいまだに使っていますが（聴衆から笑いが起こる）、わたしも18時に会社を出て、そのあとは、日本のCEOや香港法人にいるアジア太平洋の人事部長とブラックベリーで連絡しております。日本も変わりつつあります。