見聞きしたお話ではありますが、15年前、わたしがマッキンゼーにいたとき、同期に1人の非常に優秀なコンサルタントがいました。とても有能で生産性も高く、いまはシニアパートナーになっています。業績が認められ、ロンドン支社で２年ほど働くことになりました。

当時、世界中に広がるマッキンゼーの中でも、東京支社は悪名高い長時間労働ぶりで知られていました。もともと長時間労働の傾向が非常に強いコンサルティングファームのマッキンゼーで、です。

ところが、ロンドンから東京に戻ってきた彼のチームでは、夜20時には帰宅できるようになったそうです。20時まで客先にいて、会社へ戻って残業するのが当然だと思っているような東京では、驚異的なことです。

彼がロンドン勤務の間に、長時間労働を習慣としない現地のスタッフを相手に、限られた労働時間の中でいかにして価値を創造し、クライアントを満足させるような高品質のアウトプットを出すか、鍛えられたからです。

1度彼に、生産性向上の秘訣を聞いてみたことがあるんです。ところが彼は答えられなかった。つまり、わたしたちが留意すべきは「いかにして変えるか」というひとつの概念ではないんです。それはきっと、管理職レベルや社員レベル、みんなの小さな「生産的にやっていこうとする判断」の積み重ねなんですよ。

おそらくこの国の人は、どうしたら生産的になれるのか、職場で生産的に働くすべを知らないだけなのです。そのためには「よい例」が必要なのですが、日本にはそれがないんですね。

会社によると思います。日本の伝統的な企業では、接待などは経営を離れた楽しい時間だと認識している向きもある。UBSでは、もともと年俸制ですので、接待や社内の飲み会を労働時間にカウントするか否かという議論はありません。

そうですね、上司との飲み会は残業にはカウントされないものです。

わたしが新卒だった25、6年前は、上司との飲み会への参加は絶対でしたが、日本でもミレニアル世代はプライベートな時間を大切にするので、必ずしも上司の誘いを絶対とは思っていないようです。

プライベートを尊重するライフスタイルは、若い世代の世界的な傾向だとは思いますが、時代は変わりつつあるんですね。

それも会社によるでしょう。政府統計では有給休暇の取得率は40％と出ていますが、80％のところもあれば、20％のところもある。いまは、どこの会社でも有給の取得を奨励しているはずです。

UBSはヨーロッパの企業ですから、金融機関としてリスク管理上2週間のまとまったバケーション取得は義務でもありますが、たった5日間の有給でも、かなり頑張って奨励しないと社員が取得してくれないと苦労している会社もあります。

政府の取り組みとしては、休暇を取らない国民に対して祝日を増やし、休暇の取得を後押ししています。現在日本では年間16日間の祝日があって、国民の祝日のない月は6月だけですよ。

伝統的な企業では、いったん辞めた人材を再雇用する例は少ないかもしれません。ですが、再雇用を積極的に受け入れるサイボウズのような会社も出てきています。

UBSのような金融業界は、もともと有能な人材があちこちを渡り歩くもので、雇用はとても流動的です。日本企業の採用側は、キャリアブレイクがあったとしても、何らかの付加価値をもたらしてくれると考えるようになってきているんですね。

日本でも、若い世代はスタートアップやNPOなどの起業、社会貢献志向が高まっていますよ。日本社会は硬直しているわけではなく、徐々に変化が生まれています。

すでに日本の中にも「意味のない長時間労働は避けよう」「生産的であろう」「人生をもっと楽しもう」というマインドセットが育っています。

ただ、長時間労働は、消費者が期待する高水準のサービスと背中合わせです。電車の時間が驚異的に正確など、日本のサービスの質は高いです。

それを支える長時間労働をやめていくなら、一部のサービスの低下は、妥協しなければいけないかもしれない。「お客様は神様」といった、旧来のマインドセットは変えていく必要があるでしょうね。

評価システムを、労働時間の長さからアウトプットを重視する方向へシフトすべきですね。

労働時間が長いほど給与が上がり、出世し、長期間働き続けているほど年収の上がるシステムでは、とにかく時間だけが評価されます。これでは、休暇取得率が上がるわけもないし、自宅から働くなどの柔軟なワークスタイルも浸透しません。

日本政府の人々は、基本的に失敗を望みません。仮に1%の成功例を生んだとしても、残り99%の失敗例に資金とエネルギーを注いだ結果になったことを嫌がるのです。

ですが、彼らも海外視察を経て、イノベーションのためにはチャレンジが必要なのだと理解し始めています。産学協同のコンソーシアムとして100人ほどをシリコンバレーへ送り込み、「いかに早く失敗して軌道修正するか」を学ばせています。すぐにユニコーン企業が現れるわけではありませんが、20、30代の若者には変わろうという意思がある。

1970〜90年代の日本経済の成功を経験した世代は、いまだに長時間労働にこだわってしまう傾向があります。彼らの多くは50代や60代で、バブル崩壊後の建てなおし、経費を削って利益を出すことを成功体験として、いま大企業の重役ポストを占めています。

彼らがあと少しで「退場」すれば、民間企業だけでなく政府内でも、日本の変革はもっとスピーディーに進んでいくというのが、わたしの意見です。

実際、株主への説明には苦慮しています。初期は売り上げが伸びず、ただひたすら待ってほしいと言い続けた。

現在は売り上げが上がし、配当金も増えて、上場も果たしましたから、株主への責任も果たせたといえるでしょう。こちらは説明し続け、それに共感してもらえれば株を保持してもらえますし、共感してもらえなければ売り払われる。それだけのことです。

株主は移り変わりますし、われわれは株主だけのために働く必要はない。株主のために利益を追求したとして、従業員をリストラしたり、給与を減らしたりすれば、一体誰が幸せになるのでしょうか。

僕たちのビジネスが安定的に経営できるだけの利益が確保できればいい。株主にもフォーカスはしますが、それ以上に、社員と社員の家族の幸せにフォーカスしたいんです。

男女雇用機会均等法に加えて、今年（2016年）4月には女性活躍推進法が施行され、常時雇用する労働者数が301人以上の事業主は、女性活躍推進に向けた行動計画を策定・提出し、採用状況などの公表も義務付けられました。

UBSの女性管理職割合は23％であり、決して悪い数字ではありません。これを2020年までに30％へ上げることを目標として、広げて行きたいと考えています。日本の301人以上の従業員を抱える大企業は、すべて女性活躍へ向けて取り組んでいるという状況です。

大臣25人のうち3人が女性です。今年の夏には東京都に女性である小池都知事が生まれました。20時以降の残業を禁止するなど、都政の内部から文化を変えていこうと頑張っておられますよ。

まったくもって賛成です。わたし自身の家庭においても、息子や娘に幼いころからジェンダーバイアスが刷り込まれてしまっていることにショックを受けたことがあります。

わたしの夫にしても、彼自身はとてもよくやってくれていますが、それでも「なぜこれをしてくれないのか」と忸怩(じくじ)たる思いをする場面がたくさんあります。

でも、なぜそこでわたしが折れるかといえば、自分の家の中で夫と喧嘩などしたくないからなのですよ。ですから、あなたの心配には全面的に賛成で、これは政治問題でもなく、経営判断の問題でもありません。「男性とは、女性とは」をいかに子どもたちに伝えていくかという、家庭の中や文化に染み込んだ根深いものです。

でもこれは、日本だけではないはずなんです。日本のように、女性が外に出たいと言うと嫌な顔をされるような、日本同様の根強いジェンダー差別が過去に存在した国はほかにもあります。それらの国はどうやって変わっていけたのだろうと、わたしはとても興味があるのです。